cadeias de suprimentos desempenham um papel de liderança em Crescimento da empresa . Eles são o motor de um ciclo virtuoso, impulsionando a satisfação do cliente e, finalmente, uma receita mais alta. Mas eles geralmente são vulneráveis às incertezas da demanda e da oferta do cenário global. Como os construtores construindo uma casa complexa, no entanto, eles geralmente precisam enfrentar os desafios de coordenar várias equipes, atender às demandas cada vez maiores de digitalização e aderir a cronogramas acelerados. Como resultado, suas ambiciosas iniciativas de transformação ficam aquém das expectativas.
To increase resilience and improve performance, many companies have set out to transform their supply chains. Like builders constructing a complex house, however, they often must contend with the challenges of coordinating multiple teams, meeting ever-increasing demands for digitization, and adhering to accelerated timelines. As a result, their ambitious transformation initiatives fall short of expectations.
So how can companies ensure that every team involved in a
Transformação da cadeia de suprimentos
Trabalha em concerto? Propomos uma abordagem inovadora que permite que as empresas alinhem seus elementos díspares da cadeia de suprimentos com suas aspirações comerciais e comerciais mais amplas. (Consulte Anexo 1.) O ciclo começa com o atendimento ao cliente superior, que impulsiona a demanda e o tráfego. Isso, por sua vez, cria crescimento de receita e margens. Por fim, fornece à empresa cofres saudáveis para investir em capacidades como talento, automação e base de dados que melhorarão o atendimento ao cliente. interrupções e mudança de expectativas do consumidor. Os choques da cadeia de suprimentos relacionados à pandemia não foram uma aberração temporária, mas uma ilustração especialmente aguda da fragilidade da cadeia de suprimentos que continuará ameaçando o crescimento da receita. A pressão resultante no transporte e na capacidade de armazenamento gerou custos mais altos - custos médios de frete em janeiro de 2023, por exemplo, foram o dobro dos quatro anos antes. Fatores geopolíticos, como a guerra na Ucrânia, também intensificaram a pressão nas cadeias de suprimentos. Dado esse ambiente desafiador, a necessidade de fortalecer as cadeias de suprimentos nunca foi tão premente. Mas a maioria desses esforços não atende às expectativas. Nos setores de consumidores, menos de 30% das transformações da cadeia de suprimentos em larga escala atingem seus objetivos no prazo e dentro do orçamento. Os construtores de casas podem começar com uma visão clara e um plano de alto nível. E eles podem empregar os melhores arquitetos, gerentes de construção, trabalhadores de alvenaria, encanadores, telhados e eletricistas. Mas então os desafios começam. Embora todos os contratados possam se destacar em seus campos e seguir o plano, eles geralmente não têm as informações detalhadas necessárias para concordar com as principais interfaces, dependências e suposições de design. Consequentemente, protótipos iniciais podem exibir problemas como salas que não se conectam perfeitamente com o teto ou os fios elétricos estabelecidos em locais incorretos. Embora essa seja uma etapa positiva, surgem novos problemas: a integração perfeita é dificultada por suposições diferentes entre os contratados, pela necessidade de incorporar tecnologias digitais para uma casa "inteligente" e pela pressão para concluir o trabalho dentro de um prazo razoável. Muitas empresas começam com uma abordagem fragmentada, abordando apenas aspectos específicos da cadeia de suprimentos. Considere o exemplo de uma equipe integrada de planejamento de negócios que estabelece uma previsão de receita multi-técnica habilitada para AI-I-I-Ined para a cadeia de suprimentos de ponta a ponta. A captura do valor prometido dessa iniciativa requer coordenação cruzada significativa. A equipe de tecnologia da cadeia de suprimentos deve fornecer suporte tecnológico e de dados, enquanto a equipe de distribuição e armazenamento deve converter a nova previsão de receita em previsões diárias de mão -de -obra, estoque e caminhão.
Supply Chains Are Essential but Fragile
By ensuring that the right products are available when and where they are needed, a high-performing supply chain enables exceptional customer experiences and fuels a virtuous cycle of growth. (See Exhibit 1.) The cycle starts with superior customer service, which drives demand and traffic. This, in turn, creates growth in revenue and margins. Ultimately, it provides the company with healthy coffers with which to further invest in capabilities such as talent, automation, and the data foundation that will improve customer service.
However, supply chains remain vulnerable to uncertainty and complexity arising from geopolitical volatility, macroeconomic challenges, climate change, technology disruptions, and changing consumer expectations. The pandemic-related supply chain shocks were not a temporary aberration but rather an especially acute illustration of supply chain fragility that will continue to threaten revenue growth.
In 2023, for example, despite an inflation rate exceeding 6%, retail sales continued to grow. The resulting strain on transportation and warehousing capacity drove higher costs—average freight costs in January 2023, for instance, were double those of four years earlier. Geopolitical factors, such as the war in Ukraine, have also intensified pressure on supply chains. Given this challenging environment, the need to strengthen supply chains has never been more pressing.
Transforming Supply Chains Is a Lot Like Building a House
Recognizing the urgency, many companies have launched end-to-end transformation initiatives to boost resilience and enhance their supply chain performance. But most of these efforts fail to meet expectations. In consumer sectors, less than 30% of large-scale supply chain transformations achieve their goals on time and within budget.
To grasp why supply chain transformations typically fall short, consider the building of a house. Homebuilders may start with a clear vision and a high-level blueprint. And they may employ the best architects, construction managers, masonry workers, plumbers, roofers, and electricians. But then the challenges begin. Although all the contractors may excel in their fields and follow the blueprint, they often lack the detailed information necessary to agree on key interfaces, dependencies, and design assumptions. Consequently, early prototypes may exhibit problems like rooms not connecting seamlessly with the roof or electrical wires laid in incorrect locations.
To improve coordination, homebuilders can hire a general contractor to orchestrate the various contractors. While this is a positive step, new problems arise: seamless integration is hampered by differing assumptions among the contractors, by the need to incorporate digital technologies for a “smart” house, and by the pressure to complete work within a reasonable timeframe.
Similar challenges occur when companies attempt to transform their supply chains. Many companies start with a piecemeal approach, addressing only specific aspects of the supply chain. Consider the example of an integrated business planning team establishing an AI-enabled multi-echelon revenue forecast for the end-to-end supply chain. Capturing the promised value from this initiative requires significant cross-functional coordination. The supply chain technology team must provide technological and data support, while the distribution and warehousing team must convert the new revenue forecast into daily labor, inventory, and trucking forecasts.
Muitas empresas começam com uma abordagem fragmentada, abordando apenas aspectos específicos da cadeia de suprimentos.
Para remediar as deficiências de uma abordagem fragmentada, a empresa pode embarcar em uma transformação de ponta a ponta. Ele implementa a previsão habilitada para a AI, por exemplo, como um aspecto de uma transformação mais ampla que também inclui redefinir os processos subjacentes e as fundações de dados para garantir que um sinal de demanda aprimorado se traduza em melhores decisões diárias ou semanais de reabastecimento, reabastecimento e localização de armazenamentos e lojas. Embora essa abordagem holística tenha o nível certo de ambição, é um desafio por três razões principais:
- Coordenação. Defining new supply chain processes across various functions in a matrixed organization necessitates significant coordination, as well as collaboration with commercial teams.
- Digital Enablement. Companies need to understand how advanced Tecnologias Digitais , como IA e gêmeos digitais, podem abordar os pontos problemáticos em sua cadeia de suprimentos. Eles também devem garantir que a base e os tubulações subjacentes sejam configurados para alimentar as tecnologias.
- A necessidade de velocidade. Complexidade de uma transformação da cadeia de suprimentos de ponta a ponta, as empresas precisam de um plano que permita que cada função compreenda as suposições relacionadas à transformação que a afetam e como suas próprias suposições afetam outras pessoas. O plano também deve fazer dependências, como as entre distribuição e pedidos, visíveis a todos os participantes. Isso permitirá que cada função execute seu próprio design, construção e execução em coordenação com outras pessoas. Ele garante ações coordenadas, fornecendo um roteiro estratégico e de execução entre funções e equipes. (Consulte o Anexo 2.) Transformations must be completed within one to two years, which demands a rapid and highly efficient mobilization to rework processes, capabilities, and data.
Ensuring That All Functions Pursue a Common Goal
To manage the complexity of an end-to-end supply chain transformation, companies need a blueprint that allows each function to understand the assumptions relating to the transformation that affect it and how its own assumptions affect others. The blueprint should also make dependencies, such as those between distribution and ordering, visible to all participants. This will enable each function to perform its own design, building, and execution in coordination with others.
To facilitate the development of this blueprint, BCG has designed an approach composed of five interlocking steps. It ensures coordinated action by providing a strategic and execution roadmap across functions and teams. (See Exhibit 2.)
- Articular e quantificar as aspirações de negócios. Em seguida, ele pode determinar os KPIs e as métricas de execução subjacentes que contribuem para atender aos critérios gerais de sucesso. Ele usa essas informações para avaliar como deve alterar o fluxo do produto para atingir seus objetivos. Em seguida, pode identificar lacunas de capacidade crítica e decidir como abordá-las. A empresa deve determinar como criar novos recursos que permitirão fluxos atuais e futuros de produtos. Isso requer a identificação de quais recursos são pré-requisitos para outros e quais são essenciais para concluir a transformação. (Consulte o Anexo 3.) To guide its efforts, the company must specify what it wants to achieve through the supply chain transformation. It can then determine the KPIs and the underlying execution metrics that contribute to meeting the overall success criteria.
- Understand current and future product flows. The company needs a baseline, granular understanding of how pallets, cases, and individual items flow from suppliers through distribution networks to end customer locations. It uses this information to assess how it must change the product flow to achieve its goals.
- Map end-to-end supply chain capabilities. Understanding product flows allows the company to determine which end-to-end supply chain capabilities it needs today and in the future. It can then pinpoint critical capability gaps and decide how to address them.
- Develop a multiyear capability-building roadmap. The company must determine how to build new capabilities that will enable current and future product flows. This requires identifying which capabilities are prerequisites for others and which ones are critical to completing the transformation.
- Establish a high-touch and agile program management office. To support execution, the company needs to appoint a high-touch and agile PMO. (See Exhibit 3.) Este corpo configura o programa de transformação, definindo KPIs e marcos importantes. Ele também cria a estrutura de governança, atribuindo responsabilidades entre funções e desenvolvendo a cadência da reunião para avaliar trocas críticas e resolver problemas. Além disso, o PMO estabelece ferramentas e formatos de relatórios, incluindo o uso da análise de dados para permitir a tomada de decisão mais eficaz e ágil. varejista. O rápido crescimento da empresa havia reduzido sua cadeia de suprimentos e revelou limitações-chave, especialmente na coordenação multifuncional e na capacitação de dados. Encontrar soluções inovadoras para esses desafios foi essencial para realizar os ambiciosos planos de crescimento da empresa, incluindo expansão internacional.
Case Study: Applying the Approach at a Leading Global Retailer
BCG applied this approach to support the end-to-end supply chain transformation of a global retailer. The company’s rapid growth had strained its supply chain and revealed key limitations, especially in cross-functional coordination and data enablement. Finding innovative solutions to these challenges was essential to realizing the company’s ambitious growth plans, including international expansion.
Implantando a abordagem
A abordagem de cinco etapas descrita acima forneceu informações importantes sobre as inovações e recursos necessários para atingir as metas da empresa. Em seguida, desenvolvemos uma compreensão profunda das implicações da cadeia de suprimentos, incluindo projeções numéricas para entregas de casos, lojas na rede e centros de distribuição necessários para a demanda de serviço. Também identificamos as inovações da cadeia de suprimentos necessárias para atingir esses objetivos, incluindo a introdução de novos nós, como centros de distribuição de mercado que estocam itens mais próximos das lojas e várias entregas diárias de centros de distribuição a lojas. Outras melhorias necessárias foram implantar diferentes combinações de caminhões em diferentes horários do dia, fazendo com que os motoristas gerenciem gotas durante o horário de pico e usando caminhões personalizados para copiar produtos selecionados. Por exemplo, o processo de pedido não possuía funcionalidades essenciais para rastrear o status da ordem, modificar os pedidos e redirecionar pedidos quando necessário. O mapeamento do fluxo do produto também destacou deficiências específicas na rede de distribuição atual que limitou sua capacidade de apoiar as inovações da cadeia de suprimentos. frotas). Essa avaliação ajudou a restringir a lista dos principais fluxos futuros, o que facilitou o desenvolvimento do roteiro de construção de capacidade. Para os fluxos selecionados, identificamos as atividades necessárias em cada nó para realizar a futura cadeia de suprimentos futura prevista. Por exemplo, a empresa precisava de um mecanismo de previsão de pedidos automatizado para estimar o pedido do dia seguinte com base no inventário inicial, nas vendas do dia e nas previsões baseadas em heurísticas de pedidos danificados. Esse sistema pode reduzir significativamente o tempo que os proprietários de lojas gastam fazendo pedidos todos os dias. Isso desencadeou a necessidade de renovar a rede de distribuição de ponta a ponta. Embora a nova rede tenha envolvido custos e complexidade mais altos, deu ao varejista maior flexibilidade e controle. O resultado foram níveis mais altos de serviço e suporte para fluxos de produtos do que a rede de distribuição anterior oferecida. Para iniciar a implementação, identificamos partes da rede de distribuição que a empresa poderia priorizar no curto prazo e desenvolveu um plano de reforma completo a longo prazo. Isso inclui a capacidade de adicionar ou modificar ordens, rastrear pedidos, redirecionar entregas a centros de distribuição contingentes em caso de interrupções e rastrear inventário de ponta a ponta. Por exemplo, a empresa precisava da capacidade de alocar a ordem do proprietário da loja entre o centro de distribuição regional e de mercado diariamente, dependendo dos níveis de inventário em vários nós e prazos de entrega. Reconhecendo a necessidade de recursos avançados, a empresa lançou uma plataforma de gerenciamento de pedidos digitais e um aplicativo móvel para facilitar pedidos intuitivos e convenientes dos proprietários de suas lojas. Considerando recursos futuros e requisitos de fluxo de produtos, identificamos várias lacunas de dados relacionadas a, por exemplo, KPIs (como infull), inventário de ponta a ponta nos nós e recomendações para a previsão de pedidos diários. Para abordar essas lacunas, definimos uma estratégia para capturar os dados de entrada certos. As etapas incluíram solicitar dados de fornecedores, colocar dispositivos GPS em caminhões e monitorar e relatar a temperatura nos centros de distribuição. Também determinamos o fluxo ideal de dados para os sistemas e ferramentas da Companhia para ativar a análise, bem como os canais necessários para visualizar e monitorar a saída. Além disso, apoiamos a empresa na implantação dessas estratégias, como desenvolver e implementar uma política para enviar e receber dados importantes dos fornecedores.
Business Aspirations. We identified increasing revenue by 75% to 100% over the next decade as the primary business aspiration motivating the end-to-end supply chain transformation. We then developed an in-depth understanding of the supply chain implications, including numerical projections for case deliveries, stores in the network, and distribution centers required to service demand. We also identified supply chain innovations needed to achieve these goals, including the introduction of new nodes, such as market distribution centers that stock items closer to the stores and daily multiple deliveries from distribution centers to stores. Other necessary improvements were deploying different truck combinations at different times of day, having drivers manage drops during nonpeak hours, and using customized trucks to co-mingle selected products.
Product Flows. Mapping the end-to-end product flows for the current supply chain helped identify critical gaps. For example, the ordering process lacked essential functionalities for tracking order status, modifying orders, and rerouting orders when necessary. The product flow mapping also highlighted specific shortcomings in the current distribution network that limited its ability to support supply chain innovations.
We then mapped potential future product flows, considering delivery profile (number of drops, time of drop, and volume per drop), location of existing and new nodes (including the possibility of new nodes collocated with existing distribution centers), and type of transportation (including truck size and owned or leased fleets). This assessment helped narrow down the list of key future flows, which facilitated the development of the capability-building roadmap. For the shortlisted flows, we identified the activities needed at each node to realize the envisioned future supply chain.
Supply Chain Capabilities. We mapped each identified activity to an enabling supply chain capability. For example, the company needed an automated order forecasting engine to estimate the next day’s order based on starting inventory, the day’s sales, and heuristics-based forecasts of damaged orders. Such a system can significantly reduce the time that store owners spend placing orders each day.
Some of the key capabilities identified included the following:
- Revamped End-to-End Distribution Network. To support the identified innovations, we proposed investing in new distribution center capacity. This triggered the need to revamp the end-to-end distribution network. Although the new network entailed higher costs and complexity, it gave the retailer greater flexibility and control. The result was higher levels of service and support for product flows than the previous distribution network offered. To initiate implementation, we pinpointed portions of the distribution network that the company could prioritize in the short term and developed a full revamping plan for the long term.
- Digital-First Order Management Platform. The mapping of future product flows revealed that the company needed distributed order management capabilities. These include the ability to add or modify orders, track orders, reroute deliveries to contingent distribution centers in case of disruptions, and track end-to-end inventory. For instance, the company needed the ability to allocate a store owner’s order between the regional and market distribution center on a daily basis, depending on inventory levels at various nodes and delivery times. Recognizing the need for advanced capabilities, the company launched a digital-first order management platform and mobile app to facilitate intuitive and convenient ordering by its store owners.
- End-to-End Data Foundation. A cohesive end-to-end data foundation is a key enabler of a supply chain transformation. Considering future capabilities and product flow requirements, we identified several data gaps relating to, for example, KPIs (such as on-time in-full), end-to-end inventory across nodes, and recommendations for the daily order forecast. To address these gaps, we defined a strategy for capturing the right input data. Steps included requesting data from suppliers, placing GPS devices in trucks, and monitoring and reporting the temperature at distribution centers. We also determined the optimal flow of data to the company’s systems and tools to enable analytics, as well as the channels required to view and monitor output. Further, we supported the company in deploying these strategies, such as by developing and implementing a policy to send and receive key data from suppliers.
Uma base de dados de ponta a ponta coesa é um facilitador essencial de uma transformação da cadeia de suprimentos.
A estratégia de dados e o design do processo são mutuamente dependentes. Por exemplo, a empresa precisava de dados de inventário de ponta a ponta para apoiar a previsão de pedidos diários. Esse insight nos levou a incluir um módulo de inventário na plataforma de gerenciamento de pedidos digitais e obter os dados de inventário nas lojas diretamente dos proprietários de lojas em intervalos regulares.
Roteiro de construção de capacidade. Desenvolvemos o roteiro de construção de capacidade nos próximos três a cinco anos, incluindo as interdependências críticas em vários recursos. A empresa teve que estabelecer quatro recursos para permitir as recomendações diárias. Essas recomendações, por sua vez, permitem recursos adicionais. O mapeamento de todas as capacidades de ponta a ponta revelou uma complexidade considerável, necessitando de um roteiro integrado para orientar a sequência de construção de capacidade. Isso incluiu maneiras inconsistentes de trabalhar em diferentes equipes, a complexidade da estrutura e das camadas de recursos e uma ausência de incentivos unificados. O PMO também simplificou significativamente a execução de ponta a ponta, desenvolvendo uma cadência semanal para monitorar os KPIs mais críticos (como aqueles que se relacionam com a redução de custos, o aumento da capacidade e a melhoria da qualidade) usando uma ferramenta de rastreamento terceirizada em relação à empresa de rastreamento de que a empresa de rastreamento de imagens de que a empresa de rastreamento de 3781), que é importante, a empresa de rastreamento de que a empresa de base. Funções:
Exhibit 4 illustrates interdependencies relating to the ability to recommend the daily order that store owners should place with the distribution center. The company had to establish four capabilities to enable the daily recommendations. These recommendations, in turn, enable additional capabilities.
Many capabilities necessary to achieve the company’s goal entailed a long chain of interdependencies. Mapping all the capabilities from end to end revealed considerable complexity, necessitating an integrated roadmap to guide the capability-building sequence.
Program Management Office. The PMO facilitated the transformation by addressing several challenges. These included inconsistent ways of working across different teams, the complexity of the resource structure and layers, and an absence of unified incentives. The PMO also significantly streamlined end-to-end execution by developing a weekly meeting cadence for monitoring the most critical KPIs (such as those relating to reducing costs, increasing capacity, and improving quality) using a third-party tracking tool.
Summing Up the Benefits
Since adopting our approach, the company has seen significant improvements in the coordination of design and implementation across functions:
- Alinhamento nas metas de sucesso. e processos e soluções a jusante. A abordagem enfatiza a importância da coordenação, capacitação digital e velocidade. Sucessos recentes destacam sua eficácia na harmonização de elementos díspares, promovendo o alinhamento multifuncional e impulsionando a transformação de ponta a ponta. Ao adotar uma estratégia tão abrangente, as empresas podem navegar pelos desafios da transformação da cadeia de suprimentos de maneira mais eficaz, definindo a base para o crescimento da empresa de longo prazo. Inscreva -se Leaders and their teams understand the key overall goals and how they relate to their own project goals and objectives over three to five years.
- Clear Understanding of Broader Integration. Functional leaders understand how their initiatives fits into the broader initiative, ensuring clear coordination with both upstream and downstream processes and solutions.
- Efficiency and Accountability. The approach has helped to reduce duplicative work and clarified ownership and accountability, streamlining the overall process.
BCG’s innovative transformation approach offers an integrative blueprint for companies seeking to fortify and streamline their supply chain processes. The approach emphasizes the importance of coordination, digital enablement, and speed. Recent successes highlight its efficacy in harmonizing disparate elements, fostering cross-functional alignment, and driving end-to-end transformation. By adopting such a comprehensive strategy, companies can navigate the challenges of supply chain transformation more effectively, thereby setting the foundation for long-term enterprise growth.
