Apesar das lutas de muitos varejistas de tijolo e argamassa para integrar compras on-line em suas estratégias omnichannel, o comércio eletrônico continuará sendo uma fonte significativa de crescimento nos próximos anos. Esses varejistas podem desbloquear taxas de crescimento ainda mais fortes quando veem suas unidades de comércio eletrônico como um negócio distinto, operando em alguns casos como uma startup digital, em vez de apenas como um canal adicional para seus negócios tradicionais. Em nossa experiência, essas ações não apenas resultam em melhor online
When a retailer’s e-commerce unit operates with the mindset of a startup, they experiment obsessively and take calculated risks in ways their brick-and-mortar operation does not. In our experience, these actions not only result in better online Journeys do cliente E experiências, eles também melhoram o EBITDA da unidade de comércio eletrônico em 15% a 30% em um único ano através de uma mistura de crescimento da linha superior e economia de custos. Eles construíram playbooks e ajustados para proporcionar consistência em sua presença e geralmente são bons em "suar a caixa" para oferecer a experiência certa do cliente, mantendo as finanças fortes. Essa abordagem, no entanto, é de certa forma antitética a um negócio de comércio eletrônico ávido e de alto crescimento-que por natureza está em constante estado de evolução devido a avanços na tecnologia, mudanças nas necessidades e expectativas do cliente e as pressões competitivas. Uma unidade de comércio eletrônico melhor da categoria não é simplesmente uma versão mais enxuta e responsiva do varejo físico; É um negócio totalmente diferente. (Consulte a exposição.) Em vez de adotar os processos de planejamento e tomada de decisão mais deliberados e rígidos dos varejistas de tijolo e argamassa, os melhores negócios de comércio eletrônico da categoria têm processos fluidos e dinâmicos que evoluem por meio de testes contínuos. Eles priorizam a personalização sobre a uniformidade e as necessidades do cliente sobre as necessidades dos negócios. Eles rapidamente escalam idéias e táticas que provam seu valor e reduzem os que têm desempenho inferior.
Looking Beyond Retail’s Well-Oiled Machine
Great retailers are great operators that excel at running efficient brick-and-mortar businesses. They have built and fine-tuned playbooks to deliver consistency across their footprint and are generally good at “sweating the box” to deliver the right customer experience while maintaining strong financials. That approach, however, is in some ways antithetical to a nimble, high-growth e-commerce business—which by nature is in a constant state of evolution due to advances in technology, changes in customer needs and expectations, and competitive pressures.
The adoption of a startup mindset is often the key differentiator between a high-performing e-commerce operation and a bolt-on channel. A best-in-class e-commerce unit isn’t simply a leaner, more responsive version of brick-and-mortar retail; it is an entirely different business. (See exhibit.) Instead of adopting the more deliberate and rigid planning and decision-making processes of brick-and-mortar retailers, the best-in-class e-commerce businesses have fluid and dynamic processes that evolve through continuous testing. They prioritize personalization over uniformity and customer needs over business needs. They quickly scale ideas and tactics that prove their worth and scale back ones that underperform.
The Freedom of the Startup Mindset
A startup company in any industry puts strong emphasis on testing and learning, and then applies the resulting insights quickly to redirect ongoing investments, optimize the customer journey, and maximize ROI. E-commerce players with a startup mindset have the freedom to experiment, to fail, and to learn from those failures. The more hypotheses they test in response to market signals and customer needs, the more they improve the throughput of ideas, the quality of their experiments, the reliability and relevance of the insights, and the impact those experiments have. According to a recent study by the e-commerce experimentation company Optimizely, the median number of experiments run annually by a company is 34. To be considered in the top 10% of experimentation volume, a company needs to reach 200 experiments annually.
This is where the e-commerce units of traditional retailers can emulate leading direct-to-consumer or digitally native players, who have seen the significant upside of experimentation first-hand and consider its mastery to be table stakes. Airbnb has the capacity to conduct over 700 tests per week with its own tools and platforms. Microsoft, Amazon, and Google conduct thousands of experiments every year and have discovered that even small adjustments to their digital experience can have significant effects. Microsoft, for example, once estimated that it could increase revenue by as much as $80 million by changing the color of its hyperlinks on Bing from one shade of blue to another after a series of experiments demonstrated the impact of different colors on user behavior. Um estudo da BCG e Shopify confirmou que mudanças aparentemente pequenas na experiência de compra podem impactar significativamente os negócios e os clientes de um vendedor de comércio eletrônico. Um dos principais varejistas especializados buscou essa meta, identificando 100 oportunidades de melhoria em suas operações de comércio eletrônico e testando-as continuamente por nove meses. Escalou os testes bem -sucedidos rapidamente, de modo que grande parte da melhoria incremental do EBITDA - estimada em cerca de 30% - se acumularia no primeiro ano. Suas idéias mais bem-sucedidas incluíam aprimorar a opção de checkout do hóspede e destacar o quão bem determinados produtos estavam vendendo para incentivar os usuários a adicionar o produto ao carrinho e converter. Isso permite que a empresa direcione mais recursos para as medidas e táticas mais eficazes em suas plataformas, reduzem rapidamente ou eliminam aqueles que não atingem metas e descubram novas táticas que valem a pena escalar. Mas a unidade precisa realizar experimentos com cuidado e entender com precisão quais efeitos estão sendo medidos. Por exemplo, testar 10 opções criativas de marca diferentes com uma abordagem "Vamos ver o que grudes" seria contraproducente e arriscaria os clientes confusos. Em vez disso, a unidade pode testar diferentes níveis de investimento de marketing em regiões geográficas para encontrar um Romi ideal. Dirigir a conscientização da marca pode ser um desafio para qualquer empresa de comércio eletrônico. Esse é um aspecto em que os varejistas de tijolo e argamassa têm uma vantagem sobre os varejistas on-line, como seus locais físicos, eventos pessoais e sinalização proeminente, mantenha a marca de primeira linha para os consumidores. Como os varejistas on-line devem gerar ativamente a conscientização da marca, eles precisam identificar seus canais com melhor desempenho a qualquer momento para maximizar o retorno de seus gastos com marketing. ramificação de um negócio tradicional de varejo. Seu modelo operacional depende de ter as pessoas e a tecnologia certas em vigor, formas de trabalho ágeis e incentivos que incentivam a geração de novas idéias.
Enhancing the Digital Experience and Marketing
Optimizing the digital experience for an e-commerce business means implementing changes prioritized by customer need and estimated value. One major specialty retailer pursued that goal by identifying 100 opportunities for improvement in its e-commerce operations and then testing them continuously over nine months. It scaled successful tests quickly, so that much of the incremental EBITDA improvement—estimated at around 30%—would accrue within the first year. Their most successful ideas included enhancing the guest-checkout option and highlighting how well certain products were selling to encourage users to add the product to their cart and convert.
By testing a higher number of ideas than a traditional business does, a retailer’s startup-minded e-commerce business can generate the objective, evidence-based insights it needs to understand not only how well its tactics are working, but also how valid its prevailing assumptions are. This enables the business to direct more resources to the most effective measures and tactics on its platforms, quickly scale back or eliminate ones that are not meeting targets, and discover new tactics worth scaling.
Experimentation also plays a vital role in the optimization of messaging and media, because it can provide the e-commerce unit with a sharper view of its return on marketing investments (ROMI). But the unit needs to conduct experiments carefully and understand precisely what effects are being measured. For example, testing 10 different brand creative options with a “let’s see what sticks” approach would be counterproductive and risk confusing customers. Instead, the unit could test different levels of marketing investment across geographic regions to find an optimal ROMI.
Building a brand is difficult and costly, which makes having a sharper view of ROMI important for e-commerce retailers. Driving brand awareness can be a challenge for any e-commerce company. This is one aspect where brick-and-mortar retailers have an advantage over online retailers, as their physical locations, in-person events, and prominent signage keep the brand top-of-mind for consumers. Because online retailers must actively generate brand awareness, they need to identify their best-performing channels at any given time in order to maximize the return on their marketing spend.
How the Startup Mindset Changes the Operating Model
Nurturing a startup mindset and a culture of experimentation requires a different set of enablers than an e-commerce business operated as an offshoot of a traditional retail business. Its operating model depends on having the right people and technology in place, agile ways of working, and incentives that encourage generating new insights.
Invest in the right people and technology.
Many traditional e-commerce r etailers estão focados nas operações diárias, o que significa que elas geralmente não têm os recursos necessários para responder ao ritmo rápido da mudança digital. Isso inclui tecnologia e talento. Os melhores varejistas de comércio eletrônico da categoria aprimoram suas plataformas e ferramentas com a tecnologia líder para permitir a expansão de recursos, atualizações rápidas e escala sustentável. Eles também conseguem “reiniciar” suas equipes existentes enquanto misturam talentos externos com experiência em startups, maneiras ágeis de trabalho e experimentação.
Experimente para aprender e melhorar rapidamente.
E-commerce retailers with a startup mindset view an Estrutura de experimentação ágil como um fator de sucesso essencial. Em nossa experiência, equipes grandes e multifuncionais podem adotar prontamente a mentalidade de startups e maneiras ágeis de trabalhar. O treinamento desempenha um papel, mas a natureza do processo rápido de teste e aprendizado também acelera o ritmo de adoção. Embora o processo possa parecer intimidador no início, as equipes geralmente podem encontrar maneiras de agregar valor significativo aos seus negócios em um Matéria das semanas através da experimentação. A adesão à equipe melhora porque os impactos positivos de vários experimentos são rápidos e cumulativos. Diferentemente dos negócios tradicionais de tijolo e argamassa-que incentivam as “vitórias”, desempenho consistente e conquista do plano-um melhor negócio de comércio eletrônico da categoria deve incentivar indivíduos e equipes para a velocidade e a qualidade dos testes que eles lançam e os aprendizados que geram. Além disso, o fracasso deve ser comemorado, porque um experimento fracassado ainda cria informações valiosas que podem ajudar a empresa a modificar sua abordagem. Na maioria das vezes, a próxima versão de um experimento que incorpora os aprendizados da falha produzirá um resultado positivo. A adoção de uma mentalidade de inicialização permite que um varejista alcance seus objetivos mais rapidamente e eficientemente, incentivando uma abordagem obsessiva e orientada ao consumidor à experimentação. Ele também estabelece as bases para a unidade de comércio eletrônico responder de maneira rápida e confiante a mudanças futuras no comportamento do consumidor, pressões competitivas, avanços tecnológicos e outros fatores externos. Sem o compromisso com uma mentalidade de startups, os negócios de comércio eletrônico de um varejista deixarão dinheiro na mesa e o talento na rua, pois fica mais atrás das melhores operações da categoria. Inscreva -se
Reward risk-taking and lessons learned.
Incentives play a critical role in building a high-performing e-commerce business. Unlike traditional brick-and-mortar businesses—which incentivize “wins,” consistent performance, and achievement of the plan—a best-in-class e-commerce business should incentivize individuals and teams for the velocity and quality of the tests they launch and the learnings they generate. Moreover, failure should be celebrated, because a failed experiment still creates valuable insights that can help the business modify its approach. More often than not, the next version of an experiment that incorporates learnings from the failure will yield a positive outcome.
To reach its “north star” e-commerce goals, a retailer should think and act like a startup—with all the risk, experimentation, learning, and successes that entails. The adoption of a startup mindset allows a retailer to achieve its objectives faster and more efficiently by encouraging an obsessive, consumer-driven approach to experimentation. It also lays the foundation for the e-commerce unit to respond rapidly and confidently to future shifts in consumer behavior, competitive pressures, technological advancements, and other external factors. Without a commitment to a startup mindset, a retailer’s e-commerce business will leave money on the table and talent on the street as it falls further behind the best-in-class operations.
