“Como posso cortar custos e ainda competir por investimentos de talento e finanças de alto preço em novas capacidades e oportunidades?” Praticamente todo líder de negócios hoje luta com esse dilema fundamental. Então, como você navega nessas decisões financeiras - especialmente em uma economia volátil - sem impedir os recursos e atividades necessárias para o crescimento futuro? Talvez você esteja buscando maneiras de pagar talentos de IA ou compensar a inflação salarial para manter esses custos. Ou tentando conciliar os pedidos constantes para adicionar pessoal com os custos menos frequentes, mas ainda recorrentes, para reduzir os custos das pessoas. Talvez você esteja lutando para encontrar sinergias na proporção de custo de povo da empresa. Se desafios como esses parecem assustadores, a abordagem de organização baseada em zero (ZBO)-o subconjunto de transformação baseado em zero-oferece algumas soluções. Gerenciamento de custos
With the intense cost pressures of the current environment, you’re undoubtedly scrutinizing people costs more rigorously. Perhaps you’re seeking ways to afford AI talent or offset salary inflation to keep these costs flat. Or trying to reconcile the constant requests to add personnel with the less frequent, but still recurrent, prodding to trim people costs. Maybe you’re struggling to find synergies in the company’s people-cost ratio. If challenges like these seem daunting, the zero-based organization (ZBO) approach—the people-related subset of zero-based transformation—offers some solutions.
The Trouble with Traditional Approaches to Cost Management
Cost management é uma prioridade entre os executivos, como um recente BCG Global Survey shows. Mas reduzir os custos com sucesso não significa que esses cortes permanecerão. Mais de um terço dos líderes que pesquisamos disseram que os custos acabam se recuperando. E mais de 25% relataram que o corte de custos prejudica seus negócios, amortece o crescimento ou é simplesmente desviado para a estratégia da empresa. Um grande desafio de custo-povo que as empresas citam rotineiramente é que, embora a força de trabalho possa ser reduzida, o volume e a complexidade do trabalho não mudam. Como resultado, a qualidade do trabalho sofre. Mas eles podem abordar esses desafios de uma maneira mais inteligente. Talentos importantes e capacidades organizacionais podem ser facilmente sacrificados na abordagem típica de “corte de cabelo” para o corte de custos - e em um momento em que a IA generativa e outras tecnologias inovadoras são
No company can control challenges arising from external forces, such as the macroeconomy, the labor market, or technological advancement. But they can approach these challenges in a smarter way. Important talent and organizational capabilities can easily get sacrificed in the typical “haircut” approach to cost cutting—and at a time when generative AI and other groundbreaking technologies are Transforming Business , essa abordagem típica pode sabotar a capacidade de uma empresa de competir. Em vez de movimentos reativos, como demissões gerais ou cortes no orçamento, as empresas podem diferenciar os custos que agregam valor e aqueles que agregam pouco ou nenhum valor. Em seguida, eles podem identificar locais para cortar e redirecionar os recursos liberados para atender às prioridades estratégicas. Como estes são vistos como recursos -chave, o valor dos cientistas de dados é óbvio. No entanto, o valor de, digamos, os profissionais de gerenciamento de desempenho pode ser menos aparente. Isso tornaria mais difícil justificar o financiamento dessas posições, mesmo que sejam instrumentais para a retenção de talentos. É também uma filosofia de custo, na qual a organização estabelece essencialmente uma linha de base de custos do zero, e não com base em dados históricos ou níveis anteriores de custo. Trabalhando com um grupo interdisciplinar-clientes internos, especialistas das áreas funcionais relevantes e seus próprios membros da equipe-os proprietários de custos desafiam a base de recursos existente. Então, em vez de estar do lado de recebimento, os gerentes são agentes de mudança. Essa abordagem de baixo para cima garante que as economias sejam realistas e sincronizadas com os requisitos de negócios. Também altera as maneiras de trabalhar porque as pessoas são mais investidas em
Take data analysis and data mining, for example. Because these are seen as key capabilities, the value of data scientists is obvious. However, the value of, say, performance management professionals may be less apparent. This would make it harder to justify funding these positions, even though they are instrumental to talent retention.
Companies can also differentiate between strategically critical capabilities and activities that should remain in house—and those that can be outsourced more cost-effectively.
Greater Visibility, Better Decision Making
ZBO is a fact-based methodology for reviewing an organization’s resource base. It’s also a cost philosophy, in which the organization essentially establishes a cost baseline from scratch rather than based on historical data or previous cost levels. Working with a cross-disciplinary group—internal customers, experts from the relevant functional areas, and their own team members—cost owners challenge the existing resource base. So instead of being on the receiving end, managers are agents of change. This bottom-up approach ensures that savings are realistic and in sync with business requirements. It also alters the ways of working because people are more invested in Consciência de custo - e as empresas da ZBO incentivam esse modo de pensar. Dessa forma, a abordagem garante uma mudança sustentável. As empresas podem, portanto, aproveitar sua força de trabalho da maneira mais eficaz e eficiente possível. O ZBO também reduz a complexidade, apoiando uma tomada de decisão e ação mais rápidas. Mais criticamente, ajuda bastante a resolver o problema de ter muitas oportunidades de investir, mas recursos limitados. A partir deste MVP, você cria sua linha de base de recursos, adicionando serviços que oferecem um ROI positivo. O processo é o seguinte:
By pinpointing cost drivers, ZBO promotes data-driven decision making and infuses objectivity, discipline, and transparency into the resource allocation process. Companies can thus leverage their workforce as effectively and efficiently as possible. ZBO also reduces complexity, supporting faster decision making and action. Most critically, it goes a long way toward solving the problem of having many opportunities to invest, but limited resources.
A Service MVP Is Central to the ZBO Approach
Deploying a ZBO approach entails clarifying cost and value drivers, following a four-step process that produces a minimum viable product (MVP) of services for each activity or process. From this MVP, you build up your resource baseline, adding services that offer a positive ROI. The process is as follows:
Defina uma linha de base de custos para cada atividade. Para cada atividade, observe horizontalmente as fronteiras organizacionais. Por exemplo, os custos financeiros incluiriam não apenas os da organização financeira central, mas também os associados a controladores em nível de país e outros além da sede corporativa. (Pode até incluir custos supervisionados por controladores não oficiais em todo o negócio cujos esforços geralmente prejudicam a capacidade de padronizar e otimizar processos.)
To get a clear picture of the full costs of an activity, cluster resources by activity, examining people- and people-related costs, whether for internal or external resources. For each activity, look horizontally across organizational borders. For example, finance costs would include not just those of the central finance organization but also those associated with country-level controllers and others beyond corporate headquarters. (It might even include costs overseen by unofficial controllers throughout the business whose efforts often undermine the ability to standardize and optimize processes.)
identificar a ambição da empresa. Essa decisão deliberada é validada através de muitas discussões profundas entre executivos e gerentes de todas as fileiras.
Senior leadership can use benchmarks and hypotheses about cost levers to determine where the company should land financially in accordance with its strategic ambition and priorities. This deliberate decision is validated through many deep discussions among executives and managers from across the ranks.
Crie um MVP para cada serviço. Determinar os requisitos mínimos de serviço - essas atividades exigidas por lei (digamos, para o
In this step, current services should be reset to the most skeletal yet functional level before defining an efficient, desired future level. Determine minimum service requirements—those activities either required by law (say, for the Função de finanças , preparando registros de 10-K) ou essencial para operar os negócios (como calcular ofertas comerciais). Mais atividades podem ser adicionadas, mas apenas se você puder demonstrar que elas produzem um ROI positivo - como preencher uma lacuna de capacidade.
Desafie a linha de base dos recursos. Proprietários de custos e equipes multifuncionais trabalham juntas para identificar possíveis oportunidades e iniciativas, refinando a lista com a ajuda de um comitê de direção. Geração de energia de combustível fóssil para renováveis. Isso exigiu um investimento substancial e, embora os negócios da empresa estivessem crescendo e as oportunidades estratégicas fossem abundantes, os fundos eram mais limitados. Eles geralmente não fornecem serviços críticos que atendiam às demandas de alta qualidade dos negócios. Os líderes sabiam que precisavam reduzir os gastos da SG&A - mas criteriosamente - em ordem para gerar capital de investimento para o crescimento. Igualmente importante estava promover uma cultura de desempenho que informaria as decisões diárias de recursos enquanto reforçam a proficiência interna baseada em zero, tornando assim o impacto. Eles rastrearam os resultados das iniciativas que lançaram, conferindo especialistas funcionais para orientação sobre os drivers de volume para os contratos no nível de serviço com as áreas funcionais, conforme observado abaixo. (Consulte o Anexo 1.)
To identify value, fundamentally rethink existing cost structures. Cost owners and cross-functional teams work together to identify potential opportunities and initiatives, refining the list with the help of a steering committee.
How ZBO Funded an Energy Company’s Shift to Renewables
To appreciate the impact a ZBO program can have, consider the experience of a large European utility conglomerate we worked with that launched its program simultaneously with a major transformation: transitioning from nuclear and fossil-fuel power generation to renewables. This required a substantial investment, and although the company’s business was growing and strategic opportunities were abundant, funds were more limited.
The conglomerate’s support functions were not only costly, they were not organized efficiently to support future growth. They often failed to provide critical services that met the high quality demands of the business. Leaders knew they needed to reduce SG&A spending—but judiciously—in order to generate investment capital for growth. Equally important was fostering a performance culture that would inform daily resource decisions while bolstering internal zero-based proficiency, thus making the impact stick.
Leaders followed the ZBO process, from defining MVPs and imagining the future states to developing an implementation roadmap, complete with initiatives, and pinpointing capability gaps. They tracked the results of the initiatives they launched, conferring with functional experts for guidance on the volume drivers for the service-level contracts with the functional areas, as noted below. (See Exhibit 1.)
- HR Desenvolveu um novo contrato de desempenho com o negócio. Por exemplo, lançou ferramentas de autoatendimento digital e treinamento on-line e também padronizado e agrupou alguns processos de recrutamento.
- FINANCE digitized some processes, cut the frequency of its budgets and forecasts, streamlined closing and annual report activities, outsourced invoicing, and standardized billing and risk management guidelines.
- IT instituted purchasing efficiencies, such as shifting to modern modular systems (which also reduced maintenance costs). It also nearshored mature processes and implemented more self-service applications.
Together, these actions cut total personnel costs by 11% and non-personnel costs by 16%, net of the funds reinvested within the support functions. Achieving 19% savings, HR was able to concentrate on more strategic activities, such as workforce planning and learning and development programs for new capabilities. The IT department realized a significant 12% savings from its multiples-greater resource baseline budget and funneled the investment into insourcing critical activities like analytics, the cloud, and IT architecture. (See Exhibit 2.)
