CFOs de energia devem alimentar a transição verde

O Transição de energia está remodelando o cenário global de energia em escala e ritmo sem precedentes - e apesar dos sinais de desaceleração de esforços em algumas geografias e países, o impacto global do movimento nos participantes do mercado é significativo. Essas partes interessadas centrais devem transformar suas carteiras,

Energy companies, including oil and gas players and utilities that explore, develop, produce and distribute the energy that powers everyday life, are at the forefront of this new reality. These pivotal stakeholders must transform their portfolios, Operações, e administração em apoio a uma transição sustentável para um futuro líquido de carbono zero. Para financiar a jornada, a maioria dos jogadores deve atrair e implantar investimentos de capital em uma escala sem precedentes. um papel fundamental em orientar suas empresas através de um

Several external factors make the effort even more challenging, including tightening environmental, social, and governance (ESG) and energy-related regulations, cost inflation, divided investor expectations, and the volatile geopolitical and regulatory landscape.

Chief financial officers (CFOs) and their finance teams play a key role in guiding their companies through a financeiramente sustentável, Transição energética que aumenta o valor. Eles devem trazer uma perspectiva rigorosa e de valor a longo prazo para a tomada de decisão estratégica e tática crítica que impulsionará o desempenho e garantirá a resiliência necessária para que suas empresas naveguem com sucesso na transição. o papel da função financeira. Mas a mudança precisa acontecer ainda mais rápida. Dados recentes coletados da BCG's

In this article, we examine how energy CFOs and their teams can best support their companies in meeting the challenges of the energy transition.

Many CFOs in the energy sector have already embarked on a journey to evolve the role of the finance function. But change needs to happen even faster. Recent data collected from BCG’s Painel de Excelência em CFO mostra que as funções financeiras em muitas empresas de energia estão atrás de seus colegas em outras indústrias em eficiência e eficácia. As lacunas estão surgindo em recursos essenciais para gerenciar efetivamente os gastos de capital e otimizar o desempenho operacional e regulatório. (Consulte Anexo 1.) Em resumo, muitas funções de financiamento de energia ainda não estão prontas para atender aos requisitos crescentes da transição energética. A transformação estratégica com uma lente de valor. Para isso, eles devem se destacar em três dimensões. No contexto de novos modelos de negócios, cronogramas divergentes, inflação de custos e um ambiente regulatório apertado, os CFOs e suas equipes devem enfatizar a flexibilidade na adaptação de como gerenciam os gastos em conjunto com os negócios. Vários movimentos vencedores surgiram:

To address this shortfall, energy CFOs and their teams should pursue three imperatives that will help shape their companies’ efforts and future-proof the finance support their companies need:

• Shape the strategic transformation with a value lens.
• Drive performance and bolster resilience.
• Aspire to top-level finance function performance.

Shape the Strategic Transition with a Value Lens

CFOs and their finance teams should play a key role in setting a financially balanced and sustainable course for their company through the energy transition. To do so, they must excel in three dimensions.

Dynamic Capital Allocation and Efficiency

As energy companies face unprecedented investment needs, their ability to prioritize, finance, and extract value from capital investments will become a critical factor in their success, particularly given the past few years of tightened monetary policies and increased competition for financing. In the context of new business models, divergent timelines, cost inflation, and a tightening regulatory environment, CFOs and their teams must emphasize flexibility in adapting how they manage spending in conjunction with the business. Several winning moves have emerged:

• Transparência de portfólio aprimorada. Estabeleça uma visão orientada a dados de projetos atuais e futuros, suportados por soluções de planejamento de próxima geração que facilitam perspectivas dinâmicas e ajudam a captura consistente de dados, para apoiar a priorização ideal das decisões de alocação de capital.
• Rigorous Prioritization Logic. Usando critérios consistentes, introduza uma lógica de pontuação e priorização de “moeda única” que vai além de retornos financeiros e de gastos. Para fornecer uma base forte para decisões de troca, um sistema de pontuação diferenciado deve considerar vários fatores internos e externos, como perfil de risco, ESG e regulamentos. Os líderes nessa área empregam algoritmos que otimizam iterativamente o plano de investimento de acordo com restrições financeiras e operacionais claras.
• Directive Budgetary Envelopes. Forneça aos negócios envelopes orçamentários claros que permitam priorização dinâmica de investimentos em um ritmo mais rápido, tanto anualmente quanto durante todo o ciclo de investimento, garantindo o alinhamento estratégico no nível do portfólio.
• New Processes and Ways of Working. Drive mudanças comportamentais fundamentais que adotam a nova abordagem e promove a nova transparência na tomada de decisão do dia-a-dia. Em muitas organizações, tomar essa ação pode implicar a adoção de uma abordagem mais disciplinada para articular e atualizar planos e enquadrar claramente e rastrear os resultados. Inscreva -se

Na prática, descobrimos que o último passo observado acima é particularmente desafiador para as organizações. Pode ser responsável por 70% do esforço de mudança e pode ser um fator crucial na determinação do sucesso das outras melhorias. Em resposta, os CFOs e suas equipes precisam assumir a liderança na elaboração de uma tese de investimento robusta que atenda aos interesses dos investidores tradicionais e focados em sustentabilidade, impulsionando o retorno dos acionistas, misturando um compromisso com os pools de lucro tradicionais com realistas e inspiradores

Transformative Equity Story

Expectations from the investment community have increased significantly in recent years. In response, CFOs and their teams need to take the lead in crafting a robust investment thesis that caters to the interests of both traditional and sustainability-focused investors, driving shareholder return by blending a commitment to traditional profit pools with realistic and inspiring descarbonização Iniciativas. De qualquer forma, no entanto, os CFOs devem fortalecer sua tese de investimento ao longo de várias dimensões:

The proper balance point between these two ends of the strategic continuum will vary from company to company. In any case, however, CFOs should strengthen their investment thesis along several dimensions:

• Definir uma visão de ancoragem que descreve a direção estratégica e enquadra uma tese de investimento de alto nível. Esforços. Os investidores querem uma prova clara de que as empresas podem cumprir suas promessas, especialmente em mercados emergentes de alta incerteza, como o hidrogênio. e compartilhar recompras.
• Actively communicate efforts to transform the business through full-potential plans that balance shorter-term return expectations, such as return on average capital employed and return on investment, with longer-term decarbonization efforts.
• Expand the set of performance metrics for tracking and communicating commitment to and progress in innovation and sustainability. Investors want clear proof that companies can live up to their promises, especially in high-uncertainty emerging markets such as hydrogen.
• Emphasize transparency in identifying long-term capital needs, anticipated bottlenecks in funding and their impact on financial leverage, and plans for innovative new sources of funding.
• Affirm and demonstrate commitment to safeguarding dividend payouts and share buybacks.
• Destaque o progresso dos principais projetos Fontes de energia renovável e de baixo carbono, como melhoria da curva de custo e lucratividade no nível do projeto, para demonstrar sua viabilidade econômica e potencial de longo prazo. certeza por aí
• Clearly articulate key risks and mitigation plans, including technological and regulatory uncertainty.

Companies should be prepared to provide objective evidence of progress, including detailed plans for transforming their traditional businesses, realistic timelines for investments in low- and no-carbon assets, and certainty around M&A Esforços em campos de crescimento estratégico, como tecnologias verdes. Os principais fatores incluem aquisição de renováveis, nova infraestrutura, tecnologia verde, operações a montante e a jusante e

Advanced M&A, Integration, and Partnering Capabilities

The energy transition is spurring M&A activity around the world. Key drivers include acquisition of renewables, new infrastructure, green tech, upstream and downstream operations, and esculturas. Os CFOs e suas equipes devem estar envolvidos nesse processo de ponta a ponta e devem criar vários recursos para apoiá -lo efetivamente:

• GOUTCH, Avaliando e executando as ofertas. financiado. Os recursos avançados de modelagem podem garantir o alinhamento das atividades de fusões e aquisições com os objetivos e planos financeiros e de sustentabilidade de longo prazo da empresa. As equipes financeiras devem criar os recursos necessários para assumir um papel de liderança no planejamento e na execução dos esforços do PMI de valor e valor. Esses recursos incluem ajudar a mobilizar programas de transformação PMI discretos, mas consistentemente gerenciados, liderados por um forte escritório do PMI. A equipe financeira deve ser responsável por identificar e priorizar as alavancas de valor nas quais o sucesso do acordo dependerá e deve pressionar por ações que criarão valor rapidamente. Muitas vezes, é a equipe financeira que precisa garantir que as alavancas de valor sejam realizadas a longo prazo, mesmo quando as empresas progrediram na integração e retornam aos "negócios como de costume". Ao mesmo tempo, a equipe financeira precisa buscar a integração da função financeira da empresa -alvo ao longo de um roteiro claro, priorizando o modelo, o processo e a integração de sistemas. T As part of the due diligence process, finance functions can help determine the strategic fit of each potential deal, providing financial analysis of the potential synergies and ensuring that all resulting deals are well structured and well financed. Advanced modeling capabilities can ensure alignment of M&A activities with the company’s long-term financial and sustainability objectives and plans.
• Postmerger Integration (PMI). Finance teams should build the capabilities needed to take a leading role in planning and executing value-accretive PMI efforts. These capabilities include helping mobilize discrete but consistently managed PMI transformation programs, led by a strong PMI office. The finance team should be responsible for identifying and prioritizing the value levers on which the deal’s success will depend and should push for actions that will create value quickly. Often it is the finance team that needs to ensure that value levers are realized in the long run, even as companies make progress in integration and return to “business as usual.” At the same time, the finance team needs to pursue integration of the target company’s own finance function along a clear roadmap, prioritizing operating model, process, and systems integration.
• Effective Postdivestiture Cost Management. The finance function must actively manage any potentially negative fallout from desinvestimentos. Por exemplo, ele deve identificar e descartar custos presos, como o custo das licenças de software ou a infraestrutura de TI que não são mais necessárias. Este não é necessariamente um esforço único. Os contratos de serviço de transição podem prolongar a vida útil dos fatores de custo subjacentes significativamente além da conclusão da desinvestimento. Os líderes financeiros devem impedir a derrapagem monitorando continuamente os custos e garantindo um rastreamento e relatórios efetivos de custos. Eles também devem desenvolver orçamentos que antecipam tais efeitos e impulsionam a responsabilidade para evitar custos encalhados a longo prazo, salvaguardando a entrega do valor. No entanto, os tempos passaram de uma visão unidimensional do que isso significa. Os líderes financeiros agora precisam se integrar em muitas dimensões de desempenho, incluindo financeiro e regulatório, sustentabilidade e impacto social. Os pontos fortes em três áreas em particular são cruciais: suporte aprimorado à decisão e parceria completa com o negócio; planejamento e previsão dinâmica; e otimização do balanço patrimonial. O ambiente de mercado e macroeconômico no qual as empresas de energia operam está se tornando mais volátil, o que torna o planejamento, o orçamento e a previsão muito mais difíceis. Além disso, as empresas enfrentam maior complexidade, devido à expansão de métricas que precisam ser otimizadas (como ESG), esquemas regulatórios cada vez mais complicados e portfólios de negócios mais heterogêneos, fatores de valor e focos de foco. Isso significa, primeiro, entender os principais pontos de decisão e os drivers de valor ao longo da cadeia de valor e, segundo, avaliando criticamente onde as finanças podem e devem gerar valor. (Consulte Anexo 2.)

Drive Performance and Bolster Resilience

The energy transition requires CFOs and their teams to step up their role as true “custodians of performance and resilience.” However, times have moved on from a one-dimensional view of what this means. Finance leaders now need to integrate across many dimensions of performance, including financial and regulatory, sustainability, and societal impact. Strengths in three areas in particular are crucial: enhanced decision support and full partnering with the business; dynamic planning and forecasting; and balance sheet optimization.

Enhanced Decision Support and Full Partnering with the Business

Financial steering requirements are increasing rapidly in the context of the energy transition, driven by several factors. The market and macroeconomic environment in which energy companies operate is becoming more volatile, which makes planning, budgeting, and forecasting far more difficult. Moreover, companies face greater complexity, owing to the expansion of metrics that need to be optimized (such as ESG), increasingly complicated regulatory schemes, and more heterogeneous business portfolios, value drivers, and time horizons for investments.

To address these proliferating requirements, energy companies must use a business-centric lens to focus their finance decision support. This means, first, understanding key decision points and value drivers along the value chain, and, second, critically assessing where finance can and should drive value. (See Exhibit 2.)

No nível tático, os CFOs e suas equipes devem expandir suas estruturas de desempenho e o desempenho dos principais modelos para gerenciar os principais modelos para o gerenciamento de que o desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do desempenho do que o atendimento. Eles também devem vincular incentivos pessoais e responsabilidade aos novos KPIs e estabelecer novas rotinas para consolidar novas maneiras de trabalhar. Uma vez que a base adequada esteja em vigor, eles devem criar seletivamente novos serviços para apoiar os negócios, incluindo modelagem e relatórios regulatórios e simulação ad-hoc do impacto de choques externos nos orçamentos e subsídios de carbono.

Os CFOs também precisam encontrar maneiras de aproximar suas equipes financeiras das equipes no campo. Uma medida simples, porém eficaz, que as empresas líderes empregam é o trabalho de trabalho. Ao combinar profissionais financeiros com colegas da força de campo e fazê-los trabalhar lado a lado por alguns dias, a equipe financeira pode entender melhor as decisões diárias e os fatores de valor que estão em jogo na transição energética. processos lentos. Aqui também, uma abordagem centrada nos negócios para o processo e as ferramentas usadas é essencial para o esforço, assim como um foco implacável no suporte de negócios e na geração de valor. A centralidade nos negócios exige que as equipes investem significativamente na compreensão das necessidades dos negócios, incluindo o processo de tomada de decisão, os fatores de valor relevantes e o nível necessário de granularidade.

Dynamic Planning and Forecasting

Enhanced financial planning and forecasting has the potential to unlock new levels of decision support and relieve energy companies of resource-intensive and often slow processes. Here, too, a business-centric approach to the process and tools used is key to the effort, as is a relentless focus on business support and value generation. Business centricity requires teams to invest significantly in understanding the business’s needs, including the decision-making process, the relevant value drivers, and the required level of granularity.

To this end, companies should consider redesigning the planning and forecasting process from the ground up—an initiative where Além do orçamento As ferramentas podem ajudar. O uso de ferramentas como árvores de driver de valor para identificar quais elementos da empresa estão criando valor pode ajudar as empresas a capturar as especificidades de empresas tradicionais e de novas empresas de baixo carbono. O desenvolvimento de recursos de planejamento de cenários e teste de estresse pode ajudar as empresas a planejar a incerteza e a volatilidade no decorrer da transição energética, pois pode mudar para o planejamento baseado em motoristas ou atividades. As equipes de finanças também podem lançar vários aplicativos de autoatendimento para os usuários comerciais da empresa, com recursos de perfuração em áreas como drivers Opex. As empresas devem entender, mapear e abordar fontes de dados e riscos associados no início do processo de desdobrar implementações caras de software. Para aumentar

Leaders in this space deploy predictive analytics to augment the forecasting process, enhancing their ability to spot market trends such as retail customer churn at an early stage. Finance teams can also roll out various self-service applications for the company’s business users, with drill-down capabilities into areas such as opex drivers.

Integrated tool suites that incorporate planning, forecasting, and reporting will be crucial to supporting the planning process, as will complete, accurate data. Companies should be understand, map out, and address data sources and associated risks early in the process to de-risk costly software implementations.

Balance Sheet Optimization

Responding to the energy transition and the current volatile economic climate will likely entail significantly adjusting energy companies’ portfolios—and that in turn will put pressure on their balance sheets. To boost Resiliência do balanço, Os CFOs e suas equipes devem considerar as seguintes alavancas:

• Capital de giro. Por exemplo, as ferramentas habilitadas para AI, podem ajudar a prever contas prováveis ​​em atraso. Enhance receivables, payables, and inventory management to preserve headroom for low- and no-carbon investments. For example, AI-enabled tools, can help to predict likely overdue accounts.
• Caixa e liquidez. Uma lente multidimensional que inclui métricas financeiras, considerações estratégicas e potencial de valor a longo prazo. de financiamento-como financiamento híbrido e títulos verdes-para atrair novos grupos de investidores e otimizar o mix de financiamento para reforçar as classificações de crédito. Projetos. Improve cash planning and forecasting to avoid liquidity bottlenecks that might result from investments with inherently challenging cash flow profiles.
• Fixed Assets. Deploy rigorous capital prioritization at the project level, using a multidimensional lens that includes financial metrics, strategic considerations, and long-term value potential.
• Capital Structure. Safeguard dividends and buybacks by optimizing and simplifying the company’s capital structure—for example, through enhanced management of the weighted average cost of capital.
• Financing. Deploy traditional and new means of funding—such as hybrid financing and green bonds—to appeal to new investor groups, and optimize the financing mix to bolster credit ratings.
• Partnerships. Consider co-developing and sharing businesses and projects with partners, and investigate alternative business and partnership models such as minority shareholdings and develop-to-flip business models for renewable wind projects.
• Gerenciamento de riscos. em dinheiro para financiar a transição. Develop strategies to mitigate any financial risks associated with the transition to renewables businesses, such as higher financing costs.

By employing a differentiated approach that reflects the dynamics of the energy transition and by partnering closely with the business along these drivers, finance teams can have a sustained impact on the company’s financial performance, ultimately freeing up cash to fund the transition.

Aspire ao desempenho da função financeira de nível superior

Uma função financeira eficiente e eficaz pode ser a espinha dorsal do papel do CFO na transição energética, levando a uma tomada de decisão financeira mais forte, uma menor despesa de função financeira e melhor conformidade regulatória. Para conseguir isso, os principais CFOs e suas equipes estão melhorando as operações de finanças, a parceria entre finanças e negócios e avançando centros de excelência para relações de impostos, tesouraria, auditoria e investidores em três áreas prioritárias. A IA preditiva e a IA generativa (GenAi) estão na frente da Mente para os CFOs de energia nos últimos doze meses. Embora essas tecnologias sejam nascentes na maioria das funções financeiras, esperamos ver uma mudança gradual da experimentação de casos de uso individuais em direção a uma abordagem de "senha de pérolas" para impulsionar a eficiência e a eficácia no cenário complexo dos sistemas de finanças. soluções preditivas e genai. Essas melhorias da tecnologia devem ser acompanhadas por mudanças no modelo operacional, incluindo processos, modelos organizacionais e maneiras de trabalhar. suíte

Digital and AI Enablement

Enterprise resource planning (ERP) system upgrades still dominate the digital roadmaps of many energy companies, but the potential of predictive AI and generative AI (GenAI) has been front of mind for energy CFOs over the past twelve months. Although these technologies are nascent in most finance functions, we expect to see a gradual shift from experimenting with individual use cases toward a “string of pearls” approach to drive efficiency and effectiveness within the complex finance systems landscape.

Improving the end-to-end performance of the finance function’s processes, involves viewing the function’s technology mix through an integrated lens, combining ERP, best-of-breed applications, and predictive and GenAI solutions. These technology improvements must be accompanied by changes in the operating model, including processes, organizational models, and ways of working.

Against this backdrop, finance leaders across the industry are modernizing their systems landscape by taking action in several key areas:

• Carrying out large-scale ERP upgrades
• Deploying best-of-breed applications to augment the existing ERP suite
• Rolução de planejamento, previsão e relatórios de suítes, incluindo otimização de processos
• Avaliando o ERP existente e os roteiros tecnológicos mais amplos para garantir um pipeline de capacidades de AI bem integradas || Ativos
• Implementing predictive and GenAI pilots
• Building data lakes to consolidate performance data across data assets

armadilhas comuns que os projetos de TI em finanças incluem um foco muito estreito na compatibilidade com versões anteriores na tentativa de replicar processos legados; falta de centralidade nos negócios e uma compreensão clara dos requisitos dos usuários; atenção inconsistente devido a distrações e equipes sobrecarregadas; e gargalos inesperados resultantes de problemas com complexidade de dados, disponibilidade, precisão e confiabilidade. Mais do que nunca, no entanto, as empresas precisam adotar uma abordagem sistemática para aumentar o desempenho do processo, empregando uma mistura de alavancas. These efforts include simplifying underlying data structures and operating procedures—including the financial chart of accounts and approaches to allocating costs—and pulling active demand management levers, such as replacing bespoke reports with self-service dashboards and limiting manual commentary by introducing value materiality thresholds.

End-to-End Process Excellence

End-to-end process performance remains an evergreen topic in the handbook of finance function excellence. More than ever, however, companies need to take a systematic approach to boosting process performance, employing a mix of levers.

First, leading companies have fully institutionalized the process view by putting global process owners in charge of overseeing end-to-end process performance and aligning the organization accordingly.

Second, they act decisively to reduce complexity in major processes. These efforts include simplifying underlying data structures and operating procedures—including the financial chart of accounts and approaches to allocating costs—and pulling active demand management levers, such as replacing bespoke reports with self-service dashboards and limiting manual commentary by introducing value materiality thresholds.

Third, well-established optimization levers, such as the use of shared service centers, continue to play a critical role in Agendas de transformação dos líderes financeiros. Notavelmente, o uso estratégico de centros de serviços compartilhados para a equipe de finanças está mudando rapidamente de um "jogo de custos" puro para um "talento e reprodução de valor", com os principais participantes explorando oportunidades para otimizar suas estratégias de terceirização e offshoring. Os CFOs devem construir os recursos de suas equipes e as habilidades individuais sistematicamente em um cenário financeiro orientado a dados. A gama de recursos necessários certamente aumentará, exigindo conhecimentos de diferenciação em toda a função financeira. Eles já incluem uma série de recursos:

New Talent and New Capabilities

The finance team’s skill requirements are shifting quickly, prompting changes in hiring profiles across the energy industry. CFOs should build their teams’ capabilities and individual skills systematically in a data-driven finance landscape. The range of capabilities needed will certainly widen, demanding differentiating expertise across the finance function. Already they include a number of capabilities:

• Uma compreensão profunda dos processos de negócios subjacentes
• Perspectiva regulatória e proezas de modelagem
• Perfado de ponta às pontas, Manipulating e Automation Conhecimento
• Deep expertise in sourcing, manipulating, analyzing, and reporting financial data
• Conteúdo específico Know-how em áreas como ESG, questões tributárias e padrões internacionais de relatórios financeiros

Para fechar lacunas emergentes em seu mix de capacidade, as equipes financeiras devem estabelecer as capacidades necessárias e realizar análises de lacunas para identificar grandes prioridades. Por exemplo, uma empresa de serviços públicos decidiu recentemente construir uma equipe regulatória cercada por anel em resposta às próximas mudanças regulatórias, facilitando a construção de capacidade eficaz por meio de um esforço cuidadosamente direcionado. Seu sucesso dependerá de sua capacidade de canalizar os recursos e adotar uma abordagem direcionada para identificar e preencher qualquer lacuna de desempenho rapidamente, com base em um entendimento claro do status quo, aplicando uma lente financeira e uma lente comercial. O preenchimento dessas lacunas é essencial se as funções financeiras das empresas de energia forem para ajudar a liderar a transição para zero líquido, enquanto se concentra incansavelmente na geração de valor e no impacto dos negócios. Parceiro sênior; Líder global, Center for CFO Excellence

---

Across the energy industry, CFOs and their teams are embarking on transformative journeys to future-proof the finance function for the energy transition. Their success will depend on their ability to channel resources and take a targeted approach to identifying and filling any performance gaps quickly, based on a clear understanding of the status quo, applying both a finance lens and a business lens. Filling these gaps is essential if energy companies’ finance functions are to help lead the transition toward net zero while focusing relentlessly on value generation and business impact.