Patente Cliff da Biopharma coloca custos na frente e no centro

Biopharma está prestes a se sentir espremido. Vários fatores, Começando com um "penhasco de patentes" íngremes, ameaçam as receitas e pressionarão as margens, essenciais para financiar uma P&D de P&D cada vez mais complexa e dispendiosa. Eles trouxeram mais de 800 novos medicamentos para o mercado e expandiram muito a gama de opções terapêuticas disponíveis para os pacientes. Os acionistas também foram recompensados, com retornos anuais com média de 12% ao ano. Para manter as margens que permitirão que os níveis históricos de desempenho sejam correspondidos, as principais empresas precisam adotar uma abordagem forte e estrutural dos custos - iniciando agora. O penhasco atual, que tomou forma entre 2021 e 2024, significa que as receitas de medicamentos ainda sob patente em 2031 serão equivalentes a 23% das receitas de 2021 (de acordo com as médias históricas), mas em 2034, essa porcentagem cairá para 10%. (Veja o Anexo 1.) Estimamos que cerca de US $ 150 bilhões em receita serão afetados apenas por 2027. Os ventos de preço dos EUA nos EUA foram cruciais para superar o penhasco anterior. Vários motivos tornam os aumentos de preços semelhantes improváveis ​​hoje, e o

The 20 top biopharma companies have each invested an annual average of $5.1 billion in R&D over the last 20 years. They have brought more than 800 new drugs to market and vastly expanded the range of therapeutic options available to patients. Shareholders have been rewarded as well, with annual returns averaging 12% a year.

The current threat is sufficiently serious, in our view, that the industry’s ability to unlock the next wave of innovations and to continue its strong record of shareholder returns is at risk. To uphold the margins that will enable historical levels of performance to be matched, top companies need to take a strong, structural approach to costs—starting now.

A Steep Cliff and Other P&L Pressures

Patent cliffs are hardly uncommon, but this one is steep, similar to the last major cliff in the early 2000s. The current cliff, which took shape between 2021 and 2024, means that revenues from drugs still under patent in 2031 will be equivalent to 23% of 2021 revenues (in line with historical averages), but by 2034, that percentage will drop to 10%. (See Exhibit 1.) We estimate that some $150 billion of revenue will be affected through 2027 alone.

There’s also a big difference this time. Pricing tailwinds in the US were crucial to overcoming the previous cliff. Multiple reasons make similar price increases unlikely today, and the Lei de Redução da Inflação, Passado durante o governo Biden, pressiona adicional os fluxos futuros de receita, reduzindo o período de exclusividade para muitos medicamentos. (O destino das provisões de preços de drogas da lei, sob o governo Trump, ainda não se sabe.)

On average, over the last 15 to 20 years, cost gains in other functions have offset significant cost increases in R&D, which has been on a steady productivity decline. The averages, however, mask big differences at the individual company level. (See Exhibit 2.) Over the last two decades, 31% of the top 20 biopharma companies have had declining margins, 44% have kept their margins stable, and 25% have seen margins expand. In many cases, margin expansion has resulted from topline growth driven by the success of individual products, not from cost discipline. Over the most recent ten- and five-year periods, the share of companies with falling margins has jumped to more than 50%.

The patent cliff may be the biggest revenue issue facing the industry, but it is far from the only one. Several other long-term trends are unfavorable for biopharma costs.

Produtos complexos e populações menores de pacientes. Embora ofereçam benefícios significativos e novos caminhos de inovação, os produtos futuros também serão mais caros para desenvolver, fabricar e comercializar. A indústria ainda não estabeleceu a mesma curva de experiência e economias de escala com novas modalidades de que desfruta com pequenas moléculas e biológicos tradicionais. Muitos novos medicamentos também têm como alvo populações menores de pacientes, aumentando os custos unitários em toda a cadeia de valor. Como o relógio de exclusividade agora começa para a molécula e não a indicação, as empresas são levadas a buscar múltiplas indicações em paralelo para um único candidato a medicamento - algo que historicamente era mais provável de ser feito sequencialmente. Isso aumenta o risco e o custo da falha, ainda o maior fator de despesa de P&D. The industry’s products are becoming more complex, continuing another trend of the last two decades. While offering significant benefits and new avenues of innovation, future products will also be more costly to develop, manufacture, and commercialize. The industry has yet to establish the same experience curve and economies of scale with new modalities that it enjoys with small molecules and traditional biologics. Many new drugs also target smaller patient populations, increasing unit costs across the value chain.

Legislation. Beyond its impact on the top line, new legislation also affects costs. Since the exclusivity clock now starts for the molecule rather than the indication, companies are driven to pursue multiple indications in parallel for a single drug candidate—something that historically was more likely to be done sequentially. This increases risk and the cost of failure, still the biggest driver of R&D expense.

Geopolítica. A mudança de tensões geopolíticas requerem repensar Fabricação Redes e cadeias de suprimentos, incluindo a remodelação de locais de maior custo e construção em mais redundâncias para fortalecer a resiliência da cadeia de suprimentos. A competição é feroz. Isso significa que as empresas precisam gastar mais em várias áreas, incluindo a identificação de pacientes (no caso de doenças raras), moldando mercados (no caso de distúrbios neurodegenerativos) e posicionando seus produtos em relação a outros participantes do mercado (no caso da obesidade). Inscreva -se

Herd Investing. The industry is following a herd instinct, with multiple companies investing heavily in “hot” technologies and disease areas (GLP-1 agonists and immunology, for example). Competition is fierce. That means companies have to spend more in multiple areas, including identifying patients (in the case of rare diseases), shaping markets (in the case of neurodegenerative disorders), and positioning their products vis-à-vis other market entrants (in the case of obesity).

Custos de combate para aumentar as margens

Como a eficácia normalmente supera a eficiência em empresas de alta margem, a biopharma conseguiu manter suas margens através de uma combinação de lançamentos de novos produtos e aumentos de preços. Isso restringiu o desenvolvimento do músculo de corte de custos do setor. Os pontos de partida variam, é claro, por empresa e por função dentro de cada empresa. Algumas empresas podem alcançar grandes economias no custo dos produtos vendidos (engrenagens), enquanto outros avançarão nos custos de P&D ou Geral e Administrativo (G&A). (Consulte o Anexo 3.)

For companies that reverse course and start exercising, we see significant margin expansion opportunities, even for today’s more profitable players. Starting points vary, of course, by company and by function within each company. Some companies can achieve big savings in the cost of goods sold (COGS), while others will make the most headway in R&D or general and administrative (G&A) costs. (See Exhibit 3.)

Exemplos do mundo real indicam que o EBITDA cumulativo aumenta de até 10 pontos percentuais são uma aspiração plausível nos esforços de mudança de grande escala. Com esse aumento, as empresas com margens mais baixas (digamos, 20%) podem melhorar a mediana de seus pares (cerca de 30%), e esses pares podem se aproximar das fileiras dos participantes mais lucrativos em outras indústrias orientadas por tecnologia e inovação (ao norte de 40%a 50%). (Consulte “Priorizando o controle de custos”.)

Expand a todos

Priorizando o controle de custos

Ao contrário de muitas outras indústrias, a biofarma não foi forçada a repensar seu modelo de negócios há décadas. O processo de desenvolvimento de medicamentos evoluiu com novas tecnologias, mas não mudou fundamentalmente desde o primeiro ensaio clínico randomizado e controlado na década de 1940. A fabricação, até que os anticorpos monoclonais entrassem em cena na década de 1980, focados exclusivamente em pequenas moléculas. As práticas de marketing e vendas tornaram -se mais digitais, com os avanços em todos os setores, mas eles realmente não mudaram porque os sistemas de saúde (e os papéis das partes interessadas) não foram alteradas. (Veja a exposição.) De fato, as principais reduções de custos no biofarma ocorreram historicamente no contexto de fusões e aquisições, uma alavanca legítima, mas não particularmente inventiva. Muitas empresas se envolveram em esforços de custo único que se concentram em frutas baixas ou aplicam cortes de cabelo em toda a organização. Tais esforços fornecem alívio temporário, mas não resultam nas reduções estruturais e nas mudanças de modelo operacional necessárias para a vantagem de custo sustentável. Por exemplo, o número de funcionários pode ser reduzido, mas as posições eliminadas são substituídas por contratados (mais caros) e as organizações voltam ao seu tamanho anterior (ou maior) ao longo do tempo. As empresas de biopharma que são passivas demais em custos em meio a crescentes pressões da linha superior podem precisar de uma grande reviravolta ou reestruturação para voltar aos trilhos. Pior, em uma indústria em evolução, uma empresa pode perder sua atratividade como um investimento independente. Existem inúmeros exemplos de empresas em biopharma e outras indústrias que se tornam metas de aquisição devido ao seu potencial de redução de custos. Imagine o potencial de criação de valor no biofarma de adotar as melhores práticas de outras indústrias e atacar sistemas os custos em todas as funções e as principais categorias de custos de P&L, incluindo P&D, COGs, GTM e G&A. O tipo de margem que caracteriza as indústrias de alto desempenho, geralmente baseadas em tecnologia, não estão fora do alcance das empresas de biofarma que estão determinadas a desenvolver seu músculo de controle de custos.

One result is that biopharma companies have not developed the same cost control muscle as companies in other sectors. (See the exhibit.) Indeed, major cost reductions in biopharma have historically occurred in the context of M&A, a legitimate but not particularly inventive lever. Many companies have engaged in one-time cost-out efforts that focus on low-hanging fruit or apply haircuts across the organization. Such efforts provide temporary relief but don’t result in the structural reductions and operating model changes required for sustainable cost advantage. For example, headcount may be reduced but the eliminated positions are replaced with (more expensive) contractors, and organizations grow back to their previous (or larger) size over time.

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Undeveloped strengths are never an advantage in a competitive context. Biopharma companies that are too passive on costs amid rising topline pressures could find themselves needing a major turnaround or restructuring to get back on track. Worse, in an evolving industry, a company can lose its attractiveness as a standalone investment. There are countless examples of companies in biopharma and other industries becoming takeover targets because of their cost reduction potential.

Companies that do exercise cost control may also enjoy big advantages. Imagine the value creation potential in biopharma of adopting best practices from other industries and systemically attacking costs across all functions and major P&L cost categories, including R&D, COGS, GTM, and G&A. The kind of margins that characterize high-performing, often technology-based industries are not out of reach for biopharma companies that are determined to develop their cost control muscle.

Abaixo, descrevemos as oportunidades de vantagem de custo sustentada em cada área, com base em nossa pesquisa e experiência no cliente. (Veja o Anexo 4). Especificamente, estamos destacando oportunidades nas principais categorias operacionais: P&D, Cogs, Vá ao mercado (GTM) e G&A. As empresas podem obter economias estruturais adicionais de longo prazo com movimentos estratégicos para racionalizar seus portfólios, simplificar a organização e maximizar a vantagem da tecnologia, todos os quais atravessam as quatro categorias operacionais. Empresa orientada à inovação. A maioria das grandes empresas de biofarma gasta entre 20% e 30% de sua receita em pesquisa e desenvolvimento. A produção de medicamentos de alto impacto continua sendo uma prioridade, mas recomendamos que a gerência considere as seguintes alavancas para reduzir o custo de falha e tornar o processo de desenvolvimento de medicamentos mais eficiente. Juntos, eles têm o potencial de reduzir os custos em 10% a 30%.

R&D

A highly productive R&D engine is the most important growth driver for any innovation-driven enterprise. Most large biopharma companies spend between 20% and 30% of their revenue on R&D. Producing high-impact medicines remains a top priority, but we recommend that management consider the following levers for reducing the cost of failure and making the drug development process more efficient. Together, they have the potential to bring down costs by 10% to 30%.

Melhorar a tomada de decisão e a governança. falhas decorrentes de pouca segurança ou eficácia são uma parte inevitável do jogo, é claro. Mas grande parte do custo do fracasso vem de baixa tomada de decisão. Com muita frequência, os programas avançam de um estágio de P&D para o outro, sem qualquer entendimento ou avaliação do potencial de mercado ou a probabilidade de sucesso. Isso é resultado de silos em toda a pesquisa, desenvolvimento e funções comerciais. As equipes de pesquisa não consideram a viabilidade na clínica, e as equipes de desenvolvimento não respondem pelo que é preciso para posicionar um medicamento com sucesso no mercado. Em nossa experiência, as empresas podem remover barreiras à tomada de decisão objetiva e orientada a dados em todas as etapas do processo de P&D, melhorando sua capacidade de considerar a contribuição relevante de outras funções. Vemos duas causas radiculares. Um é um entendimento incompleto de onde a empresa está realmente posicionada para vencer com atividades internas. O outro são os vieses inerentes que favorecem programas internos em vez de alternativas externas. Eles também podem nivelar ainda mais o campo de jogo entre inovação interna e externa. Isso inclui a implementação de um sistema de cheques e saldos entre equipes de programas e equipes funcionais, bem como uma capacitação da torre de controle que serve como a “fonte única de verdade” para fornecimento de inovação e progressão de ativos. Design ruim e complexidade desnecessária podem significativamente

Boost research productivity. Most biopharma companies have reduced their internal drug discovery and design capabilities over the last 15 to 20 years, but their ROI is still not what it should be. We see two root causes. One is an incomplete understanding of where the company is truly positioned to win with internal activities. The other is the inherent biases that favor internal programs over external alternatives.

Companies can set a higher bar for the internal pursuit of disease areas, biologic pathways, and modalities. They can also further level the playing field between internal and external innovation. This includes implementing a system of checks and balances between program teams and functional teams, as well as a control tower capability that serves as the “single source of truth” for innovation sourcing and asset progression.

Enhance clinical-trial design and execution. Most R&D spending goes to clinical trials. Poor design and unnecessary complexity can significantly Aumente a duração dos ensaios, que aumenta os custos e prolonga o tempo de mercado. Os motivos são compreensíveis: várias funções estão procurando dados de um teste, cada um para seus próprios propósitos, e geralmente é difícil discernir quais solicitações são essenciais (para demonstrar segurança e eficácia, por exemplo), que são possivelmente legítimas, mas devem ser discutidas (como o que pode ser discutido (como o que é o que deve ser um dos que são discutidos (como o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que pode ser discutido. Os ensaios, que aumentam os custos e prolongam o tempo para o mercado.

Recomendamos que as empresas executem uma avaliação objetiva orientada a dados para determinar a complexidade ideal de um programa ou protocolo. Eles também podem formar forças-tarefa multifuncionais para institucionalizar a capacidade e apoiar a governança para fazer isso bem em todo o portfólio. Consideramos três alavancas importantes particularmente relevantes, dadas as mais recentes tecnologias de fabricação, mudar a geopolítica e mudanças nos padrões comerciais globais e os preços dos bens e serviços. Juntos, eles podem ajudar a reduzir os custos em 10% a 25% da linha de base endereçável.

Cost of Goods Sold

For leading biopharma companies, COGS represents about 25% of revenue, although the range can be 15% to 40% depending on portfolio and technology mix. We consider three key levers to be particularly relevant given the latest manufacturing technologies, shifting geopolitics, and changes in global trade patterns and the prices of goods and services. Together, they can help reduce costs by 10% to 25% of the addressable baseline.

otimizar as redes. A rede certa equilibra confiabilidade, flexibilidade e eficiência. Empresas historicamente priorizaram Eficiência da cadeia de suprimentos, centralizando a produção e embalagem de medicamentos. Essa abordagem forneceu economias de escala e permitiu o transporte econômico de medicamentos e seus componentes. Ele também criou riscos ao ser excessivamente dependente de alguns centros globais, o que ficou evidente quando os padrões comerciais globais foram interrompidos pela Covid-19 e geopolítica. Em resposta, algumas empresas de biopharma pressionaram para mais regionalização de suas instalações de produção, introduzindo redundâncias seletivas e quase escoração para aumentar a resiliência. As redes de hoje também devem aproveitar totalmente os mais recentes avanços tecnológicos e soluções de fabricação modulares que podem ser rapidamente escaladas para cima ou para baixo.

An optimized network should reflect a company’s strategy, based on a transparent analysis of the cost implications, for ensuring a reliable product supply. Today’s networks should also fully leverage the latest technological advances and modular manufacturing solutions that can quickly be scaled up or down.

Implementar o sistema de produção enxuto. Essas empresas visam eliminar resíduos e ineficiências, padronizar processos, implementar o controle de qualidade em tempo real e criar uma cultura de melhoria contínua. A implementação deve ser adaptada à prontidão e complexidade de cada instalação, para que as práticas enxutas possam ser adotadas em um ritmo apropriado para obter resultados sustentáveis. Os líderes devem ser envolvidos precocemente para obter apoio e modelar comportamentos que garantirão a transformação duradoura. Para empresas que estão ansiosas para fazer progressos rápidos, os sistemas prontos estão disponíveis e podem reduzir substancialmente o esforço necessário para criar novos recursos, melhorando as principais métricas operacionais, incluindo a eficácia geral do equipamento, o tempo entre falhas de equipamentos e as taxas de discussões em lotes, como as empresas de disclusão, as empresas de rústico de que as empresas de sweet de rastreio são de que as empresas de ruptura e a base de ruptura e os preços dos custos de resenhação externa. restrições de capacidade (especialmente para modalidades específicas, como biológicos). A pandemia expôs os riscos de dependência de uma região única à medida que a demanda por vetores virais já escassos aumentou devido à produção de vacinas e ao crescimento de terapias genéticas, levando a grandes gargalos na fabricação. Para lidar com as vulnerabilidades, as empresas precisam implantar estrategicamente multi-outc, inclusive de países de baixo custo, além de equilibrar a redução de riscos com os custos mais altos de volumes de compra mais baixos por fornecedor. muito pouco Lean is gaining traction in biopharma among companies working to increase productivity. These companies aim to eliminate waste and inefficiencies, standardize processes, implement real-time quality control, and build a culture of continuous improvement.

Effective implementation of lean production relies on two critical factors: customization and strong leadership engagement. Implementation should be tailored to each facility’s readiness and complexity so that lean practices can be adopted at an appropriate pace for sustainable results. Leaders should be engaged early to gain support and model behaviors that will secure lasting transformation. For companies that are eager to make quick progress, off-the-shelf systems are available and can substantially reduce the effort required to build new capabilities while improving key operational metrics, including overall equipment effectiveness, time between equipment failures, and batch discrepancy rates.

Review external supply. Biopharma companies face significant cost challenges in external supplies, including rising prices of raw materials, supply chain disruptions, and capacity constraints (especially for particular modalities, such as biologics). The pandemic exposed the risks of single-region dependency as demand for already scarce viral vectors surged owing to vaccine production and the growth of gene therapies, leading to major bottlenecks in manufacturing. To address vulnerabilities, companies need to strategically deploy multisourcing, including from lower-cost countries, while balancing risk reduction with the higher costs of lower purchase volumes per supplier.

Go to Market

Leading biopharma companies spend an average of about 20% of their revenue on sales and marketing, which is a lot when you consider that, in theory, matching the right patient with the right treatment at the right time should require very little Marketing ou vendas esforço. No entanto, o paradigma tradicional de comercialização de biofarma permaneceu notavelmente estável. Enquanto várias alavancas adicionais (como marketing omnichannel e descoberta de pacientes) estão em grande parte agora em jogo, nenhum dos motoristas tradicionais de custos-incluindo gastos em forças de campo comercial, ligações de ciência médica e que são reduzidas em que as opções de que são reduzidas para que as opções de 5 anos de idade, que não tenham que se desviar, que são reduzidas em relevantes. Através de um conjunto de movimentos estruturais.

That said, companies do have options for containing their go-to-market expenses, which they can reduce by 5% to 30% through a set of structural moves.

otimize a pegada do mercado. Sua abordagem padrão foi estabelecer uma presença - e dar aos pacientes acesso a seus medicamentos - em países em todo o mundo. Nos próximos anos, porém, as empresas precisarão adotar uma abordagem mais disciplinada de sua pegada e reorganizar seu marketing, acesso ao mercado e equipes médicas para servir melhor. Eles podem explorar mais parcerias com jogadores locais, procurar maneiras inovadoras de estabelecer organizações locais e revisitar a prática comum de reter bases grandes e de custo fixo em mercados menores, em preparação para a próxima onda de produtos (que podem chegar tarde ou nunca). Em muitos casos, os modelos de distribuidores e parcerias locais são mais adequados para o gerenciamento de portfólios de fim de ponta de produtos menores e maduros. Biopharma companies have traditionally been keen to expand their organizational footprints in order to diversify revenue streams, secure a first-mover advantage, achieve economies of scale, and enable sequential product launches. Their default approach has been to establish a presence—and give patients access to their medicines—in countries across the globe. In the coming years, though, companies will need to adopt a more disciplined approach to their footprint and reorganize their marketing, market access, and medical teams to serve it better. They can explore more partnerships with local players, look for innovative ways to set up local organizations, and revisit the common practice of retaining large, fixed-cost bases in smaller markets in preparation for the next wave of products (which may come late or never). In many instances, distributor and local partnership models are better suited for the management of tail-end portfolios of smaller, mature products.

As empresas também devem examinar a interação de funções e responsabilidades nas equipes comerciais globais, regionais e locais para reduzir redundâncias e se alinhar melhor à sua pegada. A duplicação é um problema em todos os níveis, e a tomada de decisão pode ser significativamente desacelerada por ciclos com coordenação e revisão complicados.

Redefina o modelo de engajamento do cliente. A CoVID-19 acelerou esse processo, e uma mistura de interação virtual e pessoal se mostrou mais eficaz, as taxas de resposta promocionais triplicantes e a expansão das vendas atingem até 15%, de acordo com relatórios de mercado recentes. são compensados ​​por economias recorrentes significativas, como reduções na força de vendas e custos operacionais. Com muita frequência, eles abrem as comportas de marketing quando devem adotar uma abordagem mais medida. Certas atividades de pós -mercado (como compromissos obrigatórios de pós -mercado) são não desconegáveis, mas outros devem ser cuidadosamente avaliados para o retorno do investimento. Por exemplo, observamos regularmente que grandes porções de gastos com poucas áreas médicas (por exemplo, em estudos da Fase IV, pesquisas iniciadas por investidores e publicações) não são aumentadas à medida que os produtos amadurecem. Isso também se aplica aos gastos com publicidade e promoção, onde a sensibilidade ao prescritor é frequentemente superestimada. Compras. Veja o exemplo da clínica Even before the pandemic, customer engagement was shifting from traditional models—in which sales representatives managed virtual interactions and field reps managed in-person visits—to hybrid and omnichannel models that blend digital outreach with targeted, in-person interaction. COVID-19 accelerated this process, and a blend of virtual and in-person interaction has proven more effective, tripling promotional response rates and expanding sales reach by up to 15%, according to recent market reports.

While these models require sizeable one-time investments in digital, data, and change management to cultivate a more data- and digitally savvy field force (and to improve collaboration between field and nonfield teams), the initial costs are offset by significant recurring savings, such as reductions in sales force and operational costs.

Reimagine product-based investments. When launching a new product, companies seek to maximize its impact with investments that help position it in the market and manage its life cycle. Too often, though, they open the marketing floodgates when instead they should take a more measured approach. Certain postmarketing activities (such as mandatory postmarketing commitments) are nonnegotiable, but others should be carefully assessed for their return on investment. For example, we regularly observe that large portions of medical-affairs spending (for example, on Phase IV studies, investor-initiated research, and publications) are not ramped down as products mature. This also applies to spending on advertising and promotion, where prescriber sensitivity is often overestimated.

General and Administrative Expenses

In addition to the G&A savings that result from adjusting the market footprint, the following levers have the potential to generate savings of 5% to 15% across G&A cost categories.

Rethink procurement. The procurement function can expand beyond its traditional role of controlling purchasing costs to form value-adding partnerships with suppliers. Take the example of clinical Organizações de Pesquisa em Contrato. As empresas de biopharma estão aproveitando uma “corrida ao fundo” em um conjunto de fornecedores amplamente indiferenciados. Como resultado, essas organizações são restritas ao fluxo de caixa e pressionadas para criar novos recursos e melhorar a prestação de serviços, levando a problemas de qualidade e atrasos. Esta é uma situação de perda de perda de um setor em que o tempo para o mercado é um fator importante do sucesso. Juntos, eles podem aproveitar totalmente o conhecimento e as capacidades dos fornecedores e explorar oportunidades para acelerar inovações habilitadas para fornecedores. Isso requer uma integração mais forte das equipes de compras e contratação, bem como as equipes multifuncionais responsáveis ​​pelos resultados dos negócios. Se essas equipes se envolverem com os fornecedores na busca de soluções de ganha-ganha, o resultado pode ser um melhor serviço e custos mais baixos, em vez do jogo de soma zero de hoje.

Biopharma companies should take a closer look at demand management and leverage their supply bases as strategic partners; together, they can fully leverage suppliers’ knowledge and capabilities and explore opportunities to accelerate supplier-enabled innovations. This requires stronger integration of procurement and contracting teams, as well as the cross-functional teams responsible for business outcomes. If those teams engage with suppliers in the search for win-win solutions, the result can be better service and lower costs, rather than today’s zero-sum game.

transformar serviços compartilhados. Central para a criação de valor é um modelo de entrega de plataforma: uma abordagem estruturada que organiza pessoas, processos e tecnologia em uma estrutura única e coesa. Este modelo conecta unidades de negócios e serviços compartilhados por meio de fluxos de trabalho simplificados e ferramentas compartilhadas, reduzindo a redundância e oferecendo uma experiência perfeita e fácil de usar nas funções. As empresas podem aproveitar a offshoring e o uso de automação e tecnologias digitais como uma grande oportunidade de arbitragem para os custos trabalhistas. Após o aceleração inicial, vimos que os clientes se quebram mesmo em um a um ano e meio. Shared services can drive substantial value through improved efficiency, quality, and scale in functions such as finance, procurement, HR, and IT. Central to value creation is a platform delivery model: a structured approach that organizes people, processes, and technology into a single, cohesive framework. This model connects business units and shared services through streamlined workflows and shared tools, reducing redundancy and delivering a seamless, user-friendly experience across functions.

Thinking through the best geographic location for service centers and global capabilities further enables this model. Companies can leverage offshoring and the use of automation and digital technologies as a major arbitrage opportunity for labor costs. After initial ramp-up, we have seen clients break even in one to one and a half years.

Construa uma função tecnológica de classe mundial. As funções técnicas estão se movendo do back office para se tornar parceiros estratégicos para os negócios. Para desempenhar bem esse papel, eles devem continuar realizando eficiências e economia de custos, para que tenham o orçamento para investir na construção de novos recursos que permitem atividades de valor agregado.

Recomendamos que as empresas olhem além do frutos da otimização de custos de tecnologia baixa (como a excelência em fornecimento) e busquem oportunidades transformacionais entre a função tecnológica e os negócios. A maior oportunidade é no modelo operacional de negócios, com uma série de iniciativas que incluem quebrar silos, reduzir a duplicação, redefinir o portfólio de projetos tecnológicos, racionalizar o aplicativo e as paisagens de dados e simplificar os relatórios. Nossa experiência sugere que muitas dessas iniciativas podem ser realizadas dentro de seis meses a dois anos, com o período de retorno variando de seis meses a três anos. A maioria das empresas tem oportunidades para otimizar e segmentar seu mix de produtos e portfólio. Vemos muitos clientes perseguindo as mesmas modalidades e áreas de doenças, principalmente porque é aí que seus colegas estão focados, mesmo quando não estão posicionados para vencer nessas áreas. Devido à proliferação de abordagens de P&D “modalidade agnóstica”, por exemplo, agora é comum que grandes empresas de biofarma tenham até 11 modalidades diferentes no pipeline. Nenhuma empresa pode vencer de forma consistente em uma ampla propagação. As empresas também ignoram as oportunidades de racionalização de SKU nas caudas longas de seus produtos menores, maduros e frequentemente marginizadores. Recomendamos que as empresas avaliem o custo real de suas carteiras de P&D e produtos e considere as etapas para um maior foco estratégico. Nos últimos anos, observamos camadas regionais crescendo maiores ou mais numerosas em muitas empresas, aumentando a distância organizacional entre as equipes globais e os mercados da linha de frente. A maioria das organizações ainda opera em torno de modelos funcionais tradicionais e processos do tipo "cachoeira", que dificultam a colaboração multifuncional. A duplicação do esforço permanece prolífica à medida que papéis e responsabilidades entre camadas e funções nem sempre são claramente delineadas. A maioria das empresas de biopharma poderia se beneficiar do design organizacional baseado em zero, o que exigiria que elas definissem os recursos críticos necessários para apoiar os fatores de crescimento e construir capacidades internas diferenciadas. As instituições de tecnologia, telecomunicações e financeiras são as indústrias mais avançadas digitalmente, com mais de 30% atingindo um alto grau de colaboração humana -tecnologia. A IA é uma mudança de jogo para essas empresas; A IA generativa, em particular, desafia os modelos organizacionais tradicionais. Por exemplo, as empresas mais avançadas não consideram a Genai mais uma ferramenta para ajudar os seres humanos, mas como um novo membro da equipe

Portfolio Rationalization

Portfolio complexity is a big cost driver in biopharma, underscoring the need for strong governance to balance innovation and diversification with cost efficiency. Most companies have opportunities to streamline and segment their product and portfolio mix. We see many clients pursuing the same modalities and disease areas, mainly because that’s where their peers are focused, even when they are not positioned to win in these areas. Because of the proliferation of “modality agnostic” R&D approaches, for example, it is now common for large biopharma companies to have as many as 11 different modalities in the pipeline. No company can win consistently across that wide a spread. Companies also overlook opportunities for SKU rationalization in the long tails of their smaller, mature, and often margin-diluting products.

This complexity adds up across the value chain, and its aggregate cost impact is often obscured. We recommend that companies assess the true cost of their R&D and product portfolios and consider steps for greater strategic focus.

Simplify the Organization

Most biopharma companies have complex organizations, with a dozen or more organizational layers encompassing global, regional, and local operations. In recent years, we have observed regional layers growing larger or more numerous at many companies, increasing the organizational distance between global teams and frontline markets. Most organizations still operate around traditional functional models and “waterfall”-type processes, which hinder cross-functional collaboration. Duplication of effort remains prolific as roles and responsibilities among layers and functions are not always clearly delineated. Most biopharma companies could benefit from zero-based organizational design, which would require them to define the critical resources needed to support growth drivers and build differentiated internal capabilities.

Maximize Technology Advantage

Companies that successfully combine human and technological capabilities generate about double the revenue growth of other companies, according to a 2023 BCG survey of 2,300 companies worldwide. Technology, telecom, and financial institutions are the most digitally advanced industries, with more than 30% achieving a high degree of human–tech collaboration. AI is a game-changer for these companies; generative AI, in particular, challenges traditional organizational models. For example, the most advanced companies do not look at GenAI as yet another tool to help humans but as a new team member que, com a entrada, treinamento e orientação apropriados, podem superar seus colegas humanos, mesmo em tarefas de nível de Ph.D. Nossos modelos e testes A/B no mundo real sugerem o potencial de liberar 30% a 40% da capacidade - e até 90% no caso de algumas atividades, como a redação médica. Para facilitar a integração e a adoção da IA ​​em escala, recomendamos emparelhar os esforços de construção de capacidade da IA ​​e Genai com movimentos para simplificar a organização, conforme descrito acima.

A indústria de biopharma tem acesso a uma riqueza de pesquisas e dados clínicos, bem como a experiência de décadas com gerenciamento de dados e ciência de dados (como bioestatística). As ferramentas analíticas para apoiar melhores projetos e decisões já existem (incluem a primeira descoberta de medicamentos da AI e o recrutamento de pacientes habilitado para a IA), e algumas empresas estão começando a usá-las em escala. Em muitos casos, no entanto, planos e decisões ainda são moldados principalmente pela experiência e julgamento de indivíduos e equipes, e não pelo conjunto completo de dados e análises disponíveis.

As empresas subestimam o desafio de gerenciamento de mudanças de integrar novas tecnologias em processos e fluxos de trabalho, e muitos esforços não progridem além dos estágios piloto de implantação. A desconexão entre o status quo e o que é possível é mais amplo no biofarma do que em outras indústrias. Para as empresas que se movem rapidamente, a adoção de dados, tecnologia digital e IA em escala será um mudança de jogo que aumenta a produtividade e reduz os custos. As empresas que evitam desafiar o status quo não vão além das economias incrementais que provavelmente se dissiparão dentro de alguns anos. A adoção de uma abordagem baseada em zero ajuda a desenvolver soluções que não são restritas por maneiras legadas de trabalhar e que incorporam lições de outras indústrias. Entre outros benefícios, os programas abrangentes de propriedade do C-Suite têm maior probabilidade de exibir interdependências e trocas críticas. Um Escritório de Gerenciamento de Programas ajuda a impulsionar a execução eficaz e garantir que o valor seja capturado. Na marca de 8 a 10 semanas, a direção do programa deve ser clara, incluindo a ambição de economia em toda a empresa e a contribuição esperada por função. A maioria das mudanças estruturais no modelo operacional e na organização deve ser implementada pela marca de 6 a 9 meses. Após 12 a 18 meses, esperamos ver 60% ou mais das economias planejadas realizadas. O programa deve ser concluído, com 100% do valor capturado, após dois a três anos. Aqueles que continuam com os negócios como de costume acharão que suas capacidades financeiras diminuíram, com consequências adversas para pacientes e acionistas. Aqueles que desenvolvem e exercem seu músculo de controle de custos ficarão mais fortes e desenvolverão novas fontes de vantagem competitiva. Essas empresas serão os vencedores nos próximos anos. Clemens Möller

Achieving Sustained Cost Advantage

Realizing sustained cost advantage requires a shift in mindset and a willingness to fundamentally transform the organization, including capabilities, processes and systems, roles and responsibilities, governance, and decision making. Companies that shy away from challenging the status quo won’t get beyond incremental savings that will likely dissipate within a few years.

Setting ambitious targets is critical to achieving bold changes. Taking a zero-based approach helps to develop solutions that are unconstrained by legacy ways of working and that incorporate lessons from other industries.

We have seen the greatest success when cost transformation efforts are set up as CEO-backed, enterprise-wide programs with full involvement of both the current leadership team and the next generation of leaders (who have a strong incentive to shape the company of their future). Among other benefits, comprehensive programs that are owned by the C-suite are most likely to surface critical interdependencies and tradeoffs.

Central program funding is critical to driving transformative initiatives with the appropriate pace and rigor, without affecting the ongoing business. A program management office helps drive effective execution and make sure value is captured.

It is essential to design a program that is time-bound with clear milestones (at the 8- to 10-week, 6- to 9-month, 12- to 18-month, and 24- to 36-month marks, for example). At the 8- to 10-week mark, the direction of the program should be clear, including the enterprise-wide savings ambition and the expected contribution by function. Most structural changes to the operating model and organization should be implemented by the 6- to 9-month mark. After 12 to 18 months, we expect to see 60% or more of planned savings realized. The program should be completed, with 100% of the value captured, after two to three years.

Leading biopharma companies will differentiate themselves by how they respond to the looming margin squeeze. Those that continue with business as usual will find their financial capabilities diminished, with adverse consequences for patients and shareholders. Those that develop and exercise their cost control muscle will get stronger and develop new sources of competitive advantage. These companies will be the winners in the coming years.