a transição para ágil, especialmente ágil em escala , pode ser difícil. Uma coisa é ajudar um pequeno grupo a adotar stand -ups diários, sprints e outras práticas ágeis. É algo inteiramente inteiramente dirigir uma organização de centenas ou milhares de pessoas para resultados compartilhados e orientados por impacto, ao mesmo tempo em que fornecem autonomia de grupos de trabalho menores sobre como atingem esses objetivos.
The tie that binds everything together is effective governance. BCG’s business review approach for agile governance weds Forte alinhamento nas estratégias orientadas para os resultados com o alto grau de autonomia Necessários para que as equipes entreguem valor em velocidade e em escala. Como executivo sênior de um cliente do BCG, diz: “Definimos a visão e definimos os resultados que conectam o que fazemos ao nosso propósito. Então as equipes nos mostram o caminho.”
At the heart of the approach are annual business reviews (ABRs) and quarterly business reviews (QBRs) as well as a framework of activities that cascade from them. As a senior executive at one BCG client says: “We set the vision and define the outcomes that connect what we do to our purpose. Then the teams show us the way.”
Although other agile-governance frameworks exist, Descobrimos que, quando as empresas usam a abordagem de revisão de negócios, elas criam um link mais forte da estratégia à execução por meio de um “ Cadeia ininterrupta do porquê ”E obtive mais valor de suas equipes. Os benefícios incluem resultados de negócios melhores e mais oportunos, menos burocracia, funcionários mais engajados e rastreamento aprimorado de progresso em direção a metas.
Where Agile at Scale Breaks Down
To implement agile, leaders may adjust a company’s organization structure to form Esquadrões ágeis (equipes) e tribos (equipes de equipes) , Crie novas funções de trabalho e mude da execução mais tradicional do estilo em cascata para Scrum ou Kanban. Mas se eles não mudarem de governança - como as decisões são tomadas e os riscos são gerenciados - eles ficam com as peças, mas não o todo. Status do trabalho que as equipes ágeis estão fazendo
In our client work, we’ve seen several common indicators of agile governance that’s less than ideal:
- A department, function, or entire company that implements agile but doesn’t realize the expected benefits
- Leaders who become frustrated because they don’t have sufficient transparency on the status of the work the agile teams are doing
- Little or no obvious link between the business strategy and teams’ priorities and scope of work
- Decision making that is not transparent, so individuals aren’t part of the process and consequently are less engaged and don’t understand why they do the work they do
- Agile teams that spend too much time justifying their work in order to get projects funded
- prioridades que mudam constantemente devido ao feedback conflitante de vários tomadores de decisão, deixando as equipes menos tempo para se concentrar nas tarefas reais
- Work that is focused on milestones, deliverables, and outputs rather than impacts
- Squads representing separate silos within a tribe that don’t collaborate to deliver on goals
- Companies that engage in teatro ágil Em vez de adotar conceitos ágeis verdadeiros, substituindo a antiga burocracia de gerenciamento por um novo que é tão complexo e rígido
L Eaders pode fazer ou quebrar o processo de governança. Se eles microgerenciarem, sufoca a criatividade e a inovação e impede que as equipes ágeis se sintam capacitadas e responsáveis pelos resultados. Mas se os líderes não estão envolvidos o suficiente, as equipes podem acabar muito focadas nas plataformas ou soluções necessárias para fornecer resultados e não nos próprios resultados. Líderes e equipes usam ABRs e QBRs para analisar o progresso que foi feito em relação aos objetivos descritos no período anterior, alinhando prioridades a metas estratégicas e moldar os roteiros de entrega. Cada revisão serve a um propósito distinto.
Using the Business Review Approach to Achieve Alignment and Autonomy
The linchpin of BCG’s business review approach is creating an unbroken chain of why from strategy to execution. Leaders and teams use ABRs and QBRs to analyze the progress that’s been made toward the goals outlined in the previous period, align priorities to strategic goals, and shape delivery roadmaps. Each review serves a distinct purpose.
The linchpin of BCG’s business review approach is creating an unbroken chain of why from strategy to execution.
No ABRS, os líderes seniores revisam os objetivos estratégicos, os resultados anteriores e as principais iniciativas que estão iniciando ou encerrando para moldar os objetivos de entrega para os próximos um a três anos. Eles estabeleceram prioridades e metas de longo prazo para tribos ágeis, cada uma das quais pode consistir em vários esquadrões. Os líderes seniores também usam o ABRS para definir ou ajustar os orçamentos da tribo nos próximos 12 a 18 meses e otimizar os gastos em várias tribos.
Nos QBRs, as tribos ágeis revisam o progresso que fizeram em relação às metas declaradas nos três meses anteriores e usam isso para iniciar, remodelar ou interromper as iniciativas para os próximos três a nove meses. (Consulte Anexo 1.) Eles correspondem às prioridades à capacidade disponível e alinham dependências para maximizar os resultados no próximo trimestre. Durante o processo QBR, as tribos também se alinham horizontalmente com outras tribos para refinar o escopo do trabalho, concordam em como eles podem ajudar um ao outro a oferecer resultados direcionados e resolver possíveis conflitos. Esses alinhamentos de tribo a tribo geralmente ocorrem em vários pontos durante o processo QBR. Iniciativas com objetivos específicos e resultados-chave (OKRs), épicos e histórias-e o curso correto à medida que o trabalho avança (consulte o Anexo 2):
A company or business unit can use ABRs and QBRs to break down long-term strategic goals that may take several years to attain into increasingly granular themes, initiatives with specific objectives and key results (OKRs), epics, and stories—and course correct as the work progresses (see Exhibit 2):
- Themes are large blocks of work with a high-level scope and time-specific outcomes that link to at least one strategic objective and span 12 to 24 months. A theme for a bank, for example, could be to improve the user experience, reach new customers, and lower costs by reducing inquiries to call centers and branch offices through digitized processes for credit card and home-loan applications. Agile tribes and other stakeholders collectively define themes and objectives that are validated by an executive committee or change prioritization board.
- Initiatives are smaller units of work that contribute to delivering a theme. They typically last three to nine months and have defined key results. In the previous example, if the objective is to improve user experience and reduce costs, a related initiative could be to add a feature to the bank’s mobile app that automates the application process for a credit card or home loan. Tribe leadership, agile squads, and other stakeholders propose, prioritize, and select initiatives, and the agile-tribe leads and business-unit sponsors sign off on them.
- Epics are the work that has to happen in order to deliver the key results defined in an initiative. Continuing the bank example, if an initiative is to automate home-loan applications, a related epic could be to define the changes and software code required to move the application process online by creating a pilot for a simple home-loan product. Epics typically are accomplished in one to three months by one or more squads. In QBRs, tribes plan epics for the next one or two quarters and refine roadmaps for epic-level activity over the next four quarters.
- Stories are small, testable work activities taken from epics that one squad can accomplish in a single sprint of up to five days. After themes, initiatives, and epics are confirmed in a QBR, the product owners and squad members define the related stories.
BCG agile-at-scale clients have used our business review approach to translate long-term strategic goals into clear priorities and measurable outcomes for hundreds, thousands, and in some cases, tens of thousands of people.
At one client company, we helped a tribe of 100 people break down its strategic vision into four themes of 12 to 24 months and subdivide those into 20 initiatives of 3 to 9 months. The client’s leadership and agile teams used QBRs to match priorities to delivery capacity, taking into account available resources and delivery dependencies. Leadership and agile teams sketched out epics related to the initiatives at a high level, but squads refined the epic details and stories. Within three weeks, the changes helped the client pivot to a different scope of work without requiring additional budget. It brought the tribe’s work more in line with the overall strategy and priorities of its division, reoriented goals from outputs to outcomes, generated ideas for initiatives to start or end, and boosted employee engagement.
It’s worth noting that while the business review approach provides strong governance over what work is done, it’s just as important for organizations to institute a robust system for guiding how that work is achieved. Chapters, centers of excellence, and design authorities are effective means of ensuring that work follows best practices, standards, and controls, which lead to better and more productive delivery of the overall objectives defined in the business review process. The success of ABRs and QBRs also depends on making significant changes to how an organization approaches funding.
Como ter sucesso com governança ágil orientada a resultados
Identificamos vários princípios orientadores que podem ser úteis a serem considerados ao começar. As pessoas em todos os níveis precisam saber por que estão fazendo o que estão fazendo; portanto, não tenha vergonha de compartilhar a estratégia com elas. Inclua detalhes do que é e não está no escopo, os resultados que precisam ser entregues e por quê, perguntas abertas e dependências. Mostre um link claro para a estratégia através dos temas e objetivos gerais. Os líderes precisam articular o quê e o porquê, depois sair do caminho e deixar tribos e esquadrões descobrirem como executar e proporcionar o impacto desejado.
Articulate strategic objectives. These objectives serve as a reference point for decision making and provide a sense of purpose up and down the chain of why. People at every level need to know why they are doing what they’re doing, so don’t be shy about sharing the strategy with them.
Get specific. In discussions and memos or narratives used to describe initiatives and key results, be specific about the expected outcomes, how they link back to the overall strategy, and how the impact on customers, users, and stakeholders will be measured. Include details of what is and is not in scope, outcomes that need to be delivered and why, open questions, and dependencies. Show a clear link to strategy through the overarching themes and objectives.
Adhere to agile principles. If you’re adopting agile for the first time, resist the urge to command and control from the top. Leaders need to articulate the what and the why, then get out of the way and let tribes and squads figure out how to execute and deliver the desired impact.
Seja inclusivo e transparente. Garanta que os representantes das unidades de negócios afetadas e funções centrais, incluindo estratégia, operações e tecnologia, estejam envolvidas. Ser inclusivo ajuda a desencadear idéias e impulsionar a inovação. Ele constrói confiança e consenso sobre as decisões e aumenta a probabilidade de que as soluções entregues produza os resultados esperados. Ao definir a missão de uma tribo ou esquadrão, é melhor usar mais critérios de longo prazo, como fins ou estratégias comerciais gerais, que podem apoiar temas e iniciativas continuamente. Involve members of tribes, squads, and other stakeholders in business reviews from the beginning. Ensure that representatives from the affected business units and central functions, including strategy, operations, and technology, are engaged. Being inclusive helps spark ideas and drive innovation. It builds trust and consensus on decisions and increases the likelihood that the solutions being delivered will yield the expected outcomes.
Use strategy to define tribe and squad missions. By their nature, themes and initiatives are relatively short term. When defining a tribe or squad’s mission, then, it’s better to use more long-term criteria, such as overall business purpose or strategy, which can support themes and initiatives on an ongoing basis.
Don’t decide outcomes ahead of time. Nas revisões de negócios, mantenha -se aberto a idéias e desafios construtivos que aumentam à medida que as discussões progridem, incluindo pontos problemáticos que precisam ser abordados, sugestões para novas iniciativas e novas maneiras de fazer as coisas. Muitas vezes, as melhores idéias vêm do pessoal da linha de frente.
Evite assumir muito. Comprometer -se com um número excessivo de prioridades pode criar expectativas irreais para o próximo trimestre ou ano, afastar o foco dos principais resultados e levar a um aumento de trabalhos inacabados em andamento. O objetivo final é oferecer o melhor valor, dada a capacidade disponível. Nossa experiência mostrou que o foco em um escopo limitado de trabalho melhora a eficácia e oferece mais valor a longo prazo.
Base decisions on data. Em vez de confiar em sentimentos ou instintos, use dados para tomar decisões, incluindo quais temas e iniciativas para priorizar e como definir o que constitui com sucesso fornecendo objetivos e resultados -chave. Use painéis e outros rastreadores para medir resultados e ajudar tribos e esquadrões a entender como estão. Em alguns casos, os dados necessários para medir o sucesso podem não existir, o que significa que você pode precisar investir em maneiras de definir, medir e analisá -los. Mas o gerenciamento de cima para baixo é a antítese do ágil. Descobrimos que as empresas obtêm benefícios muito maiores quando adotam um sistema de governança orientado a resultados que alinha as atividades a estratégias, dando às equipes que entregam o trabalho a liberdade de decidir como alcançar seus objetivos. Nick James
Agile at scale can be complex and affect so many people that consolidating decision making at the top may seem like the way to go. But top-down management is the antithesis of agile. We’ve found that companies derive far greater benefits when they adopt an outcome-oriented system of governance that aligns activities to strategies while giving teams who deliver the work the freedom to decide how to reach their goals.
