Uma divisão corporativa atualizando sua função de TI. Uma empresa multinacional adotando maneiras ágeis de trabalhar. Uma agência do setor público que lançava serviços digitais. Pandemia amplifica essa necessidade de mudança. Ele catapultou o mundo de cinco a dez anos no futuro digital.
Despite their radically different agendas, each of these organizations is undergoing a digital transformation that requires them to deliver quickly and learn along the way.
New times require a new approach to managing change, one that allows companies to simultaneously build capabilities and deliver value at a rapid pace.
The crisis created by the COVID-19 pandemic amplifies this need for change. It has catapulted the world a full five to ten years into the digital future.
Abordagem de transferência de transferência (bot) da BCG (BOT) é um método comprovado que permite que as organizações o atualizem. Com ele, o BCG trabalha de perto ao lado dos clientes para criar os recursos internos necessários para mobilizar uma variedade de transformações que alcançam digital em escala, escopo e velocidade.
With BOT, BCG works closely alongside clients to create the internal capabilities needed to mobilize a variety of transformations that achieve digital at scale, scope, and speed.
Para vencer na nova realidade, as organizações devem se tornar biônicas ou capazes de se transformar através da integração perfeita de pessoas e tecnologia. O BOT pode ajudar. Em muitos casos, com tremendo sucesso. As organizações também trabalharam com velocidade e agilidade para aumentar as pessoas sobre novas ferramentas de comunicação e colaboração digital. Produtor - Em ordem para liderar de novas maneiras, identificar prioridades para transformação e inovação digital e entregar essas prioridades.
When organizations learn to build and manage their own digital-change initiatives, they can combine new technologies with human capabilities to gain advantage—powering growth, innovation, efficiency, and resilience.
The Struggle to Change
During the COVID-19 crisis, companies and their leaders have been quick to support frontline workers and other employees to react as needed, in many cases with tremendous success. Organizations have also worked with speed and agility to upskill people on new digital communication and collaboration tools.
Now, as those initial adrenaline-driven fixes give way to more regular routines, organizations must determine how to embed the new ways of working they have developed into their regular practices and not revert to old habits.
Additionally, organizations must accelerate learning at all levels—from the executive team to the individual producer—in order to lead in new ways, identify priorities for digital transformation and innovation, and deliver on those priorities.
But even companies that are eager to adopt digital, agile ways of working, or other forms of change may fall short of doing so at scale or speed.
Even companies that are eager to adopt digital, agile ways of working, or other forms of change may fall short of doing so at scale or speed.
As seguintes armadilhas comuns impedem o sucesso.
Uma abordagem descoordenada. Eles devem ser levados em consideração nas necessidades e objetivos mais amplos da organização e serem realizados como um esforço verdadeiramente conjunto entre a tecnologia e os negócios. escasso. No passado, as empresas abordavam amplamente suas necessidades de talentos contratando fornecedores de terceiros para fazer o trabalho. Mas agora, muitos estão fazendo uma escolha consciente para não terceirizar seu futuro digital. For digital transformations to work, they can’t be confined to a single function, such as IT. They must be factored into the organization’s broader needs and objectives and be carried out as a truly joint effort between technology and the business.
Missing Digital Talent. Global demand for people with digital skills—such as data scientists, developers, and user-interface and experience designers—means that organizations can struggle to find and retain the right talent, a problem that is exacerbated in regions where these skills are scarce. In the past, companies largely addressed their talent needs by contracting with third-party vendors to do the work. But now, many are making a conscious choice not to outsource their digital future.
Processos de dados tediosos. Dificuldades adicionais podem surgir quando os sistemas de TI de TI de TI díspares ou desarticulados precisam ser renovados para desbloquear o potencial da transformação. Traditional ways of working make it difficult to design mechanisms capable of pulling key data out of business operations and translating that data into practical insights. Additional difficulties can arise when disparate or disjointed legacy IT systems need to be revamped to unlock the transformation’s potential.
Cultural Inertia. Even initiatives that begin with a bang can get bogged down by people’s innate preference for the status quo or fear of the unknown, which is why Tantas transformações digitais ficam curtas . Embora os líderes possam reconhecer que a cultura de sua organização precisa mudar, eles podem não reservar um tempo para resolver o problema ou até saber por onde começar. A má governança pode levar a dificuldades priorizar e rastrear o trabalho e dificultar a parceria necessária entre os negócios mais amplos e o departamento de TI para produzir valor. Isso, por sua vez, limita a velocidade da transformação, inibindo as organizações de reagir rapidamente às pressões da competição-especialmente de novos participantes que trabalham em um ritmo ágil.
Poor Leadership and Decision Making. Unclear chains of command and the need for multiple rounds of approval slow down work and limit the full value that can result from a change. Poor governance can lead to difficulties prioritizing and tracking work and hinder the partnership needed between the broader business and IT department to produce value. This in turn limits the speed of transformation, inhibiting organizations from reacting quickly to the pressures of competition—especially from new entrants working at an agile pace.
The Power of Build-Operate-Transfer
Muitas organizações não têm a experiência ou as habilidades necessárias para gerenciar a velocidade e a complexidade da mudança que uma transformação digital exige, que é onde a transferência de construção de operação de operação entra em jogo. (Consulte a exposição.)
With this approach, companies can learn how to own and run digital-enabled business initiatives so they can avoid overreliance on external vendors for talent or data. BOT gives organizations the ability to control decisions about their core priorities, pull data from IT systems, and revitalize their workforce and culture to create lasting change—all at speed and scale. BOT has three phases.
Build. In the first phase, BCG’s experts in digital strategy, technology, talent, agile ways of working, governance, and leadership partner with an organization’s project team to develop a digital strategy and determine the necessary skills for execution. This process involves selecting and building the technological infrastructure that is needed in the transformation, as well as determining the right type of governance to align it with the broader business. The team then decides on the changes required to the organization’s culture and works with leaders to bring these elements to life alongside the company’s new digital assets. During this period, BCG also supports clients in acquiring and upskilling talent.
Operate. During the Operate phase, organizations can start to blend their human and technological capabilities to Torne -se uma empresa bionic do futuro. O BCG torna isso possível, ajudando a desenvolver as ferramentas e competências que os clientes precisam para fornecer recursos digitais, desde a arquitetura de computadores até a experiência em gerenciamento de dados e tudo mais. A principal filosofia é "começar começando" ou, em outras palavras, ensinar às organizações novas habilidades, aplicando-as ao trabalho do mundo real, pois isso acontece. Os especialistas do BCG observam e treinam conforme necessário nesta fase.
BCG helps develop the tools and competencies clients need to deliver digital capabilities.
O denominador comum nos esforços de transformação é de maneiras agiles de trabalhar, uma abordagem multifuncional centrada em equipe que ajuda as organizações a criar rapidamente produtos e serviços de alta qualidade. O BCG continua a aumentar os funcionários e o gerenciamento de sombras no momento, suplementando as equipes de projeto dos clientes com nossa equipe de engenheiros de software, arquitetos de dados e cientistas de dados, que podem inflamar a entrega e a entrega de valor e desenvolver funcionários. ou capacidade. As transferências normalmente ocorrem após 12 a 24 meses de colaboração. Até o momento, o BCG usou a abordagem de bot em mais de 50 projetos de clientes em todo o mundo. Nesse processo, ajudamos a mobilizar, recrutar e aumentar milhares de pessoas com talentos técnicos, fornecendo benefícios cumulativos de US $ 5,3 bilhões para os resultados dos clientes. Os compromissos dignos de nota incluem:
Transfer. In the final phase, BCG hands off the jointly created project to the client’s internal team once its members have demonstrated the readiness and willingness needed to take over the new entity or capability. Handoffs typically occur after 12 to 24 months of collaboration.
Build-Operate-Transfer in Action
Whether it’s entering a new market, increasing data and analytics capabilities, or transforming how work gets done, BCG’s clients can harness the power of Build-Operate-Transfer to deliver any digital program or meet any digital target. To date, BCG has used the BOT approach in more than 50 client projects worldwide. In this process, we helped mobilize, recruit, and upskill thousands of people with technical talents, delivering a cumulative $5.3 billion in benefits to clients’ bottom line. Noteworthy engagements include:
- Um utilitário que criou um centro de inovação para desenvolver novos produtos, serviços e recursos internos. Casos de uso priorizados e executados e renovou sua arquitetura de TI em escala. programa.
- An insurance company that built an engineering incubator to accelerate digitization.
- A food company that developed a data strategy, prioritized and executed use cases, and revamped its IT architecture at scale.
- A health care system that created a best-in-class digital patient experience and an interoperable data platform.
- A leading oil and gas company that trained teams and established a digital accelerator to jumpstart its stalled digital program.
- um conglomerado que transformou Gerenciamento de negócios, compras e vendas em seu grupo da indústria de geração de poder e tratamento de água.
- Um grande fabricante de automóveis que lançou um Incubadora digital para acelerar sua transformação.
- An industrial giant that created a Data-analytics e IoT Company .
Introdução
Build-Operação A transferência capacita as organizações a possuir seu futuro digital, ajudando-os a criar soluções técnicas e, ao mesmo tempo, obter as habilidades necessárias para criar resultados valiosos. Introdução, no entanto, pode parecer assustador. Para organizações que se preparam para aproveitar o BOT, recomendamos o seguinte:
- Iniciar pequeno. Um bom ponto de partida pode ser um projeto preexistente, como atualizar um sistema de TI ou redesenhar as viagens de clientes de uma unidade de negócios para ser mais rápido e mais eficiente. Essa análise pode determinar se a organização precisa oferecer upskilling ou contratar novos talentos para resolver a lacuna. Para produzir os resultados desejados, a liderança deve estar disposta a investir em tecnologia e talento em todo o curso da transformação, não apenas no início. Se abrir o caminho para uma transformação digital exigir Select a digital transformation pilot that would benefit from BOT. A good starting point could be a preexisting project, such as upgrading an IT system, or redesigning a business unit’s customer journeys to be faster and more efficient.
- Identify missing skills. Determine the skills that are needed to carry out a BOT pilot, including technical, digital, analytics, or business skills, and whether the existing workforce already has this expertise. Such an analysis could determine whether the organization needs to offer upskilling or hire new talent to address the gap.
- Get senior leadership invested. For BOT to work, top-level managers need to build up their own leadership muscles to enable their teams to deliver critical outcomes at speed and quality. To produce the desired outcomes, leadership must be willing to invest in technology and talent over the entire course of transformation, not just at the beginning. If paving the way for a digital transformation requires Uma grande mudança de cultura corporativa , eles precisam defender isso também. Use a receita incremental ou a economia de custos que a abordagem de bot fornece para financiar a expansão do programa, semelhante à maneira como os investidores de capital de risco fornecem financiamento adicional como uma startup que eles financiaram ganhos a vapor. Mas essa mudança pode ser esmagadora, e é por isso que a transferência de construção-operação do BCG é tão eficaz. Com ele, as organizações podem construir seus próprios recursos internos e garantir valor, atingir seus objetivos e permitir mudanças sustentáveis. Parceiro sênior, Future of Work Bellow: BCG Henderson Institute
- Take it in stages. Kick off the transformation with just enough human and financial resources to get started, expanding as the changes take hold and deliver value. Use the incremental revenue or cost savings that the BOT approach delivers to fund the program’s expansion, similar to how venture capital investors provide additional funding as a startup they have funded gains steam.
It’s never been more important for organizations to transform themselves—which includes a closer integration of technology and people—in order to meet the challenges of the future. But such change can be overwhelming, which is why BCG’s Build-Operate-Transfer is so effective. With it, organizations can build their own internal capabilities while securing value, achieving their goals, and enabling sustainable change.
