O tempo é a arma secreta dos negócios. As vantagens no tempo de resposta proporcionam alavancagem para todas as outras diferenças competitivas que compõem a vantagem competitiva geral de uma empresa.
Many executives believe that Vantagem competitiva é melhor alcançado fornecendo o maior valor pelo menor custo. Este é o Paradigma tradicional para sucesso corporativo. Fornecendo o maior valor para o menor custo no Menos quantidade de tempo é o novo paradigma para sucesso corporativo. Um número crescente de empresas está alcançando sucesso, estabelecendo vantagens competitivas de resposta. Esses concorrentes baseados no tempo pertencem a uma nova geração de empresas que gerenciam e competem de maneiras diferentes. forçando seus concorrentes para os menos atraentes;
New-paradigm companies:
- choose time consumption as a critical management and strategic measure;
- use responsiveness to stay close to their customers, increasing their customers' dependence on them;
- rapidly redirect their value-delivery systems to the most attractive customers, forcing their competitors toward the less attractive ones;
- Defina o ritmo da inovação de negócios em seus setores; e
- cresce mais rápido com lucros mais altos do que seus concorrentes
A nova geração de concorrentes está obtendo resultados notáveis, concentrando suas organizações em flexibilidade e capacidade de resposta. As empresas da tabela abaixo usam suas vantagens de resposta para crescer pelo menos três vezes mais rápido que suas indústrias e obter lucros mais que o dobro da média de seus concorrentes. concorrentes;
Becoming a Time-based Competitor
You have become a time-based competitor when you have accomplished three tasks:
- Your value-delivery system is two to three times as flexible and responsive as those of your competitors;
- Você determinou como seus clientes valorizam esses recursos e têm preços de acordo; e
- Você tem uma estratégia para surpreender seus concorrentes com sua vantagem baseada no tempo. Atrasos decorrem dessas causas:
Make Your Value-Delivery System Flexible and Responsive
Most of the time a product or service is in your value-delivery system is spent waiting. Delays stem from these causes:
- Restrições processuais, incluindo tamanhos mínimos de produção ou processamento de informações, práticas de agendamento e cronogramas de autorização; e
- quality problems, including physical and intellectual rework necessitated by inadequate design and attention to details; and
- Dificuldades estruturais, incluindo fluxos complicados de produto e informação, transferências funcionais e instalações inter -relacionadas localizadas em diferentes locais. Economias de escala e controle, e não para a taxa de transferência rápida. Para isso, muitas empresas desmontam suas organizações funcionais e as remontam a equipes permanentes e multifuncionais. Os membros dessas equipes se concentram em processos inteiros, produtos, projetos, clientes e/ou concorrentes. As equipes incluem todos que podem diminuir ou acelerar o processo e geralmente estão em um local. Suas medidas de desempenho estão definidas para atingir as metas em vez de eficiência. As equipes identificaram muitas oportunidades. Por exemplo, eles descobriram que os meses poderiam ser cortados do ciclo transferindo vários testes de desempenho dos laboratórios centrais de testes da empresa para a organização da equipe de design. Como resultado de tais alterações, a empresa está a caminho de atingir sua meta.
The single greatest cause of inflexibility and slow responsiveness, though, is organizing for economies of scale and control rather than for fast throughput.
To improve its responsiveness a company needs to organize for economies of time and for visibility. To do so, many companies disassemble their functional organizations and reassemble them into permanent, multifunctional teams. The members of these teams focus on entire processes, products, projects, customers, and/or competitors. The teams include everyone who can slow or speed the process and are often in one location. Their performance measures are set to achieve goals rather than efficiency.
One consumer appliance manufacturer formed development teams and challenged them to reduce the company's development cycle from as much as three years to less than 12 months. The teams identified many opportunities. For example, they found that months could be cut from the cycle by transferring several performance tests from the company's central testing laboratories to the design team organization. As the result of such changes, the company is well on its way to achieving its goal.
Preço pelo valor fornecido aos seus clientes
The customers of time-based competitors obtain special value, although sometimes they do not recognize the value of faster response right away. Flexible, faster response benefits your customers in a number of ways:
- eles precisam de menos inventário;
- Eles podem tornar as decisões de compra mais próximas do tempo de necessidade; e
- Their customers are less likely to cancel or change their orders;
- Their cash flow cycle is speeded up; and
- Eles recebem mais serviços especiais e produtos personalizados. Os concorrentes baseados no tempo mantêm parte desse valor aumentado na forma de aumento de preços e participação de mercado. Por exemplo, um fabricante de um produto de commodities melhorou sua capacidade de resposta e está ganhando participação enquanto obtém um prêmio de preço de 20 %. Seus distribuidores podem pagar preços mais altos e ainda ganhar mais dinheiro, porque seu inventário gira quatro vezes mais rápido que a média da indústria. Um fornecedor de um produto industrial personalizado não pôde aumentar sua participação nas compras de clientes usando meios tradicionais, mas o fez depois de reduzir seu tempo de resposta em 75 % em todos os pedidos, incluindo a fabricação semicustom. À medida que os clientes ficaram confiantes de que poderiam confiar nessa empresa como um único fornecedor, sua parte de suas compras aumentou de 30 para 45 %.
These and others benefits affect customers' economics, thus creating value. Time-based competitors retain some of this increased value in the form of increased prices and market share. For example, a manufacturer of a commodity product improved its responsiveness and is gaining share while earning a 20 percent price premium. Its distributors can pay higher prices and still make more money, because their inventory turns four times as fast as the industry average.
Improved responsiveness creates greater customer dependency and thus increases market share. A supplier of a custom industrial product could not increase its share of customer purchases using traditional means but did so after reducing its response time by 75 percent on every order, including semicustom fabrication. As customers became confident that they could rely on this company as a sole supplier, its share of their purchases increased from 30 to 45 percent.
Surpreenda seus concorrentes
O maior risco que você corre ao se tornar um concorrente baseado no tempo é que um de seus concorrentes pode se tornar um simultaneamente. Se você aumentar sua capacidade de resposta a taxas iguais, qualquer vantagem que qualquer de vocês alcança será arbitrada no mercado e somente seus clientes se beneficiarão. Você pode fazer isso:
True value and additional profits result only if you can establish a substantial response advantage over your competitors that will be difficult if not impossible for them to close. You can do this by:
- Iniciando e executando um programa determinado para reduzir atrasos em sua organização; desviando o interesse de seus concorrentes nas mudanças que você fez; e
- not passing the benefits on to customers until those benefits are substantial, i.e., not tipping your hand early;
- focusing your marketing and sales resources on the customers that will benefit the most from improved responsiveness and thus be willing to pay a price premium;
- buying time by diverting your competitors' interest in the changes you have made; and
- Preservando seu lead, continuando seus esforços internos para melhorar a capacidade de resposta.
A importância da visão
The journey to becoming a time-based competitor is demanding. It must begin with a vision of what could be. The vision needs to be sufficiently clear and attractive to motivate you and your organization to rethink the structure and activities of your whole value-delivery system, so as to maximize its performance.
Initiating and executing a program that improves the responsiveness of an organization rapidly is not easy. Such a program must compete with other programs for attention. Further, the job is difficult to delegate to your subordinates, because improving responsiveness requires breaking down rigidities and delays across, as well as within, functions. Thus, you must stay involved. Finally, sustaining the rate of improvement and the accompanying benefits necessitates a philosophical change. Top management must shift its focus from cost to time, and its objectives from control and functional optimization to providing resources to compress time throughout the organization.
You, as the keeper of the vision, must believe that time is your number-one competitor.
