The world, we are told, is suffering from an absence of leadership. When the U.S. lost its AAA long-term credit rating in August, the culprit cited was a lack of congressional leadership. As Europe struggles to contain economic woes among the weak nations in the south, fingers point to a failure of political leadership by the economically stronger nations in the north. Last month, Carol Bartz foi demitido Como executivo -chefe do Yahoo! e Léo apotheker foi substituído como CEO Na Hewlett-Packard por não liderar suas empresas de volta à glória. Embora nenhum dos 11 executivos tenha enfrentado um déficit orçamentário tão grande quanto o dos EUA ou uma crise de dívida igual em escopo com a da Europa, todos enfrentaram desafios consideráveis. E suas experiências e observações sobre liderança em tempos difíceis são instrutivas e ilustrativas.
Over the past several months, we have been interviewing chief executives of companies and nonprofits to understand how they led their organizations through large-scale transformations. Although none of the 11 executives faced a budget deficit as large as that of the U.S. or a debt crisis equal in scope to that in Europe, all have confronted sizable challenges. And their experiences and observations about leadership during difficult times are instructive and illustrative.
Simon Targett, editor do BCG em chefe, conversou com Grant Freeland, parceiro sênior e diretor administrativo do BCG que conduziu cinco das entrevistas, e sua discussão explorou as lições de liderança que emergiram de líderes que lideravam a organização da BCG com uma ampla organização de um intervalo da BCG. Havia temas comuns?
You interviewed leaders who head up a wide range of organizations and who have faced very different sets of challenges. Were there common themes?
Embora a liderança seja específica para as circunstâncias únicas de uma organização, pelo menos Três denominadores comuns Emergiu em todas as nossas entrevistas. Primeiro, todo líder mudou o modelo de negócios para sua organização para levá -lo a um lugar fundamentalmente melhor dentro de três a cinco anos. Os principais executivos não se contentaram com a condução de negócios como de costume. Segundo, todos os líderes reconheceram que precisariam liberar recursos ou obter vitórias rápidas e criar credibilidade imediatamente para atingir suas metas de longo prazo. Terceiro e finalmente, todos passaram muito tempo construindo a equipe, organização e cultura certas para ganhar comprometimento e resistência de seu povo. Durante as reviravoltas, muitos executivos -chefe se concentram apenas no corte de custos e não conseguem preparar fundamentalmente a organização para um futuro melhor. Outros têm ótimas idéias e estratégias, mas não têm os meios para realizá -las. Os melhores líderes podem caminhar este fio alto entre o curto e o médio prazo. Nossa visão é que, especialmente para empresas públicas, os principais executivos não têm o luxo a longo prazo. Eles precisam mostrar resultados fortes e duradouros dentro de dois a cinco anos ou ficarão sem trabalho. Felizmente, a maioria dos investidores hoje está disposta a sacrificar o crescimento dos ganhos de curto prazo se tiverem confiança de que a administração tem um plano para corrigir o navio. Sabemos disso através de nossa pesquisa anual de investidores.
It sounds as if the leaders work simultaneously on short-term and medium-term goals?
That’s absolutely right, and it is also one of the reasons that leading a transformation and leadership in general are so challenging. During turnarounds, many chief executives focus only on cutting costs and fail to fundamentally prepare the organization for a better future. Others have great ideas and strategies but lack the means to accomplish them. The best leaders can walk this high wire between the short and medium term.
Why do you talk about the medium term rather than the long term?
Keynes once quipped that “in the long run, we are all dead.” Our view is that, especially for public companies, chief executives do not have the luxury of the long term. They need to show strong, enduring results within two to five years or they will be out of work. Fortunately, most investors today are willing to sacrifice short-term earnings growth if they have confidence that management has a plan to right the ship. We know this through our annual survey of investors.
O que mais o surpreendeu quando você estava conduzindo as entrevistas? Eles podem não ter acionistas, mas os líderes de organizações sem fins lucrativos têm doadores para agradar. E, assim como na arena de lucro, os líderes sem fins lucrativos estão constantemente examinando o modelo de negócios da organização. Por exemplo, Jasmine Whitbread, CEO internacional da Save the Children, tem globalizado o que havia sido um conjunto descentralizado de operações locais. Ao mesmo tempo, Brian Gallagher, executivo -chefe da United Way Worldwide, está estreitando o foco geral da organização em melhorar a saúde, a educação e a renda nas comunidades locais. Certamente, a globalização e a definição da agenda devem estar na mente de
We deliberately selected leaders from both for-profit and nonprofit organizations, and we found that the similarities in leading these two types of organizations are greater than the differences. They might not have shareholders, but leaders of nonprofits have donors to please. And just like in the profit arena, nonprofit leaders are constantly examining the business model of the organization. For example, Jasmine Whitbread, the international CEO of Save the Children, has been globalizing what had been a decentralized set of local operations. At the same time, Brian Gallagher, chief executive of United Way Worldwide, has been narrowing the organization’s overall focus to improving health, education, and incomes in local communities. Certainly, globalization and agenda-setting should be on the minds of All Líderes hoje em dia. Você vê isso acontecendo no Japão hoje. Ao mesmo tempo, as pessoas precisam de esperança - espero que as escolhas difíceis sejam feitas agora levarão a dias melhores. Como Archie Norman, ex -diretor executivo do varejista britânico ASDA, me disse: “Quero que as pessoas comprem, para ver a necessidade do que estamos fazendo e dizer: 'Sim, isso mesmo. Queremos que a empresa também tenha sucesso. Emérito
Are there any leadership lessons that you believe may apply to the economic challenges facing many nations?
The best leaders are able to persuade a majority to make short-term sacrifices in order to serve a greater good. You see it happening in Japan today. At the same time, people need hope—hope that tough choices made now will lead to better days. As Archie Norman, the former chief executive of British retailer Asda, told me, “I want people to buy in, to see the necessity of what we are doing, and to say, ‘Yes, that’s right. We want the company to succeed, too. And we are going to put our back behind it, even though it is going to be tough.’”
