Transformação principal

A maioria dos executivos, especialmente os novos, deve transformar fundamentalmente sua empresa em algum momento durante seu mandato. As placas estão cada vez mais nomeando CEOs com essa carta explícita, e quase todos os CEOs reconhecem a necessidade de levar até empresas de sucesso para novos níveis de desempenho. de conversas com 11 executivos -chefe que dirigiram grandes transformação em suas organizações. Eles administram organizações com sede na América do Norte, Europa, Ásia e Austrália e em áreas que variam de fabricação e finanças à Internet, consumidor, varejo e setores sem fins lucrativos.

We recently talked with 11 chief executives who have successfully driven and sustained fundamental change. They run organizations headquartered in North America, Europe, Asia, and Australia and in fields ranging from manufacturing and finance to the Internet, consumer, retail, and nonprofit sectors.

"A primeira coisa a perceber é que não existe uma fórmula mágica. Se houve", diz Archie Norman, o presidente não executivo da ITV e o líder de muitas reviravoltas corporativas de sucesso, "provavelmente não estaríamos tendo essa conversa". De fato, as semelhanças em suas abordagens superaram em muito as diferenças. Em particular, quase todos os líderes discutiram os três elementos centrais da transformação:

Even though they lack a magic formula, the CEOs we spoke with have relied on many of the same leadership tools. In fact, the similarities across their approaches far outweighed the differences. In particular, almost all the leaders discussed the three core elements of transformation:

• vencendo no médio prazo. Na maioria dos casos, esses líderes estabeleceram e alcançaram objetivos enormemente ambiciosos em apenas um a três anos. Os líderes que entrevistamos normalmente tiveram que obter vitórias rápidas e criar credibilidade para lidar com pressões de curto prazo ou investir em ambições de longo prazo-ou ambas. Todos os líderes-mesmo aqueles que não estavam em oneração por uma crise imediata-precisam encontrar e gastar o capital político necessário para fazer as mudanças essenciais para o sucesso a longo prazo de uma organização. Nearly all the interviewees fundamentally changed the business model in order to move their company to a substantially better place. In most instances, these leaders set and achieved enormously ambitious goals in as little as one to three years.
• Funding the Journey. Even with ambitious goals and tight time frames, changing a business model takes time. The leaders we interviewed typically had to achieve quick wins and build credibility in order to address near-term pressures or invest in longer-term ambitions—or both. All leaders—even those who were unencumbered by an immediate crisis—needed to find and expend the political capital necessary to make the changes that are essential to the long-term success of an organization.
• Construindo a equipe certa, a organização e a cultura. Mesmo uma grande visão e agenda ficarão achatadas se as pessoas de uma organização não tiveram uma mentalidade e comprometimento compartilhados. E é preciso a cultura e o talento certos para dirigir e sustentar mudanças. Este relatório - e os vídeos e o conteúdo on -line relacionados em liderança.bcg.com e bcgperspectives.com - não teriam sido possíveis sem a disposição de compartilhar suas experiências em impulsionar mudanças fundamentais em suas organizações. Ichii, June Limberis, Tom Lutz, David Michael, Steve Richardson, Jürgen Schwarz, Michael Silverstein, Janmejaya Sinha e Saurabh Tripathi. Andrew Dyer This linked set of topics was the center of gravity among all the perspectives shared by the leaders. Even a grand vision and agenda will fall flat if an organization’s people lack a shared mindset and commitment. And it takes the right culture and talent to drive and sustain change.

Acknowledgments

We would like to thank the executives for their time and insight. This report—and the videos and related online content at leadership.bcg.com and bcgperspectives.com—would not have been possible without their willingness to share their experiences in driving fundamental change within their organizations.

Furthermore, we thank the following people for their help in coordinating and conducting the interviews: Sandeep Chugani, Anders Fahlander, Alastair Flanagan, Mark Freedman, Shigeki Ichii, June Limberis, Tom Lutz, David Michael, Steve Richardson, Jürgen Schwarz, Michael Silverstein, Janmejaya Sinha, and Saurabh Tripathi.