Emerging markets are no longer emerging. Many of them have arrived—and they are fueling about two-thirds of global GDP growth. With young populations, growing middle classes, and rising consumption, these markets are becoming more prosperous and, despite recent headlines, more stable. In most of these markets, long-term resilience will trump short-term turbulence.
2014 BCG Global Challengers
Many of the companies in these markets are also growing up rapidly, relying on innovation, talent, and other strengths to win. One example is Mindray Medical International—a Chinese medical-technology provider focusing on patient care and imaging and diagnostic products—which wants to be a force in all major markets and recognizes it must innovate to succeed in them. The company is committed to spending 10 percent of revenues on R&D.
Para comemorar o sucesso dessas empresas, estamos publicando uma lista de 100 empresas de globalização rápida de mercados emergentes - os desafiantes globais de 2014 do BCG. Esta é a sexta vez que publicamos a lista desde 2006, e a lista de 2014 é digna de nota de três maneiras principais. Jollibee Foods das Filipinas, com 2.000 restaurantes; E vinho e bebidas espirituosas, representadas pela Concha Y Toro do Chile, a sétima maior vinícola do mundo e a bebida tailandesa da Tailândia. Essas adições mostram o crescente poder de compra da classe média nos mercados emergentes e o sucesso dessas empresas.
First, fewer global challengers dropped off the list than in the past, signaling that they are acquiring more sustainable advantages beyond a large home market and low-cost labor.
Second, challengers emerged in new consumer categories, such as fast foods, represented by companies such as the Philippines’s Jollibee Foods, with 2,000 restaurants; and wine and spirits, represented by Chile’s Concha y Toro, the world’s seventh-largest winery, and Thailand’s Thai Beverage. These additions show both the growing purchasing power of the middle class in emerging markets and the success of these companies.
Terceiro, cinco empresas se formaram na lista para se tornarem líderes globais em seus setores, em comparação com apenas dois em 2013. Os graduados deste ano incluem o Grupo Bimbo do México, o maior padeiro do mundo e o maior número de empresas do mundo. Destaques da lista deste ano:
Here are some other highlights of this year’s list:
- Cada grupo de desafiantes globais é mais diversificado que o anterior. Com a adição das Filipinas este ano, os desafiantes globais de 2014 estão sediados em 18 países, quase o dobro dos dez países representados na lista inaugural de 2006. Em 2014, o número de desafiantes chineses e indianos caiu abaixo de 50 % pela primeira vez. Os países menores estão pegando a folga.
- In that first list, China and India supplied nearly two-thirds of the challengers. In 2014, the number of Chinese and Indian challengers has fallen below 50 percent for the first time. Smaller countries are picking up the slack. Tailândia (cinco desafiantes), Turquia (quatro) e Chile (três) estão em alta de todos os tempos .
- Global Challengers está crescendo mais rapidamente do que empresas comparáveis. De 2000 a 2013, as receitas dos desafiantes globais cresceram em uma média anual de 18 %, em comparação com 7 % para pares globais e 6 % para o S&P 500 não financeiro. (Para um instantâneo estatístico dos desafiantes, consulte a exibição abaixo.
Fazendo o corte
Havia 13 recém-chegados na lista este ano, e cada um deles se tornou parte do grupo, se destacando em uma das três áreas. Todos os novos membros viverão em mercados emergentes. Os desafiantes de benéitos de consumo rápido, TMT e outras empresas voltadas para o consumidor estão preparadas para atendê-las. Entre os novos desafiantes, quatro ou 31 %, são empresas de bens de consumo e dois ou 15 %, são empresas de TMT. É o maior produtor de vinhos da América Latina e o sétimo maior do mundo. A empresa, com US $ 950 milhões em vendas, possui vinhedos no Chile, Argentina e EUA. Apesar do consumo de vinho plano em todo o mundo, a concha e a Toro aumentou as receitas a uma taxa anual de 5 % de 2011 a 2013. As exportações, que representam 68 % da receita, estão crescendo em um clipe ainda mais rápido. Recursos. É uma das três principais empresas de Internet mais valiosas do mundo classificadas pela capitalização de mercado e o primeiro desafiante global cujas raízes estão totalmente online. A Tencent começou recentemente a expandir o exterior e já está gerando 7 % das receitas fora da China. Dos 600 milhões de usuários de seu serviço de mensagens sociais do WeChat, 100 milhões estão localizados no exterior. A empresa está investindo fortemente no exterior em jogos, onde gera mais da metade de suas receitas. Por exemplo, a Tencent agora possui jogos de Riot, o estúdio que criou League of Legends. A Tencent gerou US $ 9,8 bilhões em receita em 2013 e registrou 46 % de crescimento anual de receita de 2011 a 2013.
Capturing Middle-Class Consumers. Between 2009 and 2020, the size of the global middle class will expand from 1.8 billion to 3.2 billion—and nearly all of the new members will live in emerging markets. Challengers from fast-moving-consumer-goods, TMT, and other consumer-facing companies are prepared to serve them. Among the new challengers, four, or 31 percent, are consumer goods companies, and two, or 15 percent, are TMT companies.
Concha y Toro, based in Chile, for example, is the first luxury-goods company to become a global challenger. It is the largest Latin American wine producer and the seventh largest in the world. The company, with $950 million in sales, has vineyards in Chile, Argentina, and the U.S. It is one of the few winemakers trying to create a global brand, as evidenced by its sponsorship of the Manchester United Football Club. Despite flat wine consumption globally, Concha y Toro increased revenues at an annual rate of 5 percent from 2011 through 2013. Exports, which account for 68 percent of revenue, are growing at an even faster clip.
Meeting Digital Needs. Many companies in emerging markets have been rapidly developing innovative and advanced digital services, helping consumers improve their lives and companies strengthen their capabilities.
Tencent Holdings, based in China, is one of two new challengers in the technology, media, and telecommunications industry. It is one of the top three most valuable Internet companies in the world ranked by market capitalization and the first global challenger whose roots are wholly online. Tencent recently began expanding overseas and is already generating 7 percent of revenues outside China. Of the 600 million users of its WeChat social-messaging service, 100 million are located overseas. The company is investing heavily overseas in gaming, where it generates more than one-half of its revenues. For example, Tencent now owns Riot Games, the studio that created League of Legends. Tencent generated $9.8 billion in revenues in 2013, and it recorded 46 percent annual revenue growth from 2011 through 2013.
Construindo e fornecendo o mundo. Sete dos recém -chegados pertencem aos setores de bens e recursos industriais dos quais os desafiantes globais vêm tradicionalmente. Mas seu sucesso é cada vez mais impulsionado pela inovação e não por custos baixos. Seu modelo de negócios é construído em torno da integração vertical, retirando matérias -primas do solo e produzindo e distribuindo produtos finais. A Eurochem anunciou planos em 2013 para construir uma fábrica de fertilizantes de US $ 1,5 bilhão nos EUA e formar uma joint venture com a Migao Corporation, um produtor de fertilizantes especializados com sede na China. As vendas estrangeiras representaram mais de 80 % dos US $ 5,5 bilhões da Eurochem em 2013, e as receitas cresceram 24 % de 2011 a 2013.
EuroChem Mineral and Chemical, based in Russia, is a top ten fertilizer producer today and aims to break into the top five and go public in the next few years. Its business model is built around vertical integration, pulling raw materials out of the ground and producing and distributing final products. EuroChem announced plans in 2013 to build a $1.5 billion fertilizer plant in the U.S. and form a joint venture with Migao Corporation, a specialty fertilizer producer based in China. Foreign sales accounted for more than 80 percent of EuroChem’s $5.5 billion in revenues in 2013, and revenues grew by 24 percent from 2011 through 2013.
The End of Easy Growth
The work of global challengers is not done. These companies will have to work harder for their success in the future. Their home markets are also becoming more challenging. China’s economy is expanding at the slowest pace in more than a decade, and annual growth in once-booming nations such as Brazil, Mexico, Russia, and South Africa has slowed to about 1.5 to 2.5 percent. They also must compete against the Local Dynamos—those companies that have consciously decided not to go global. (See 2014 BCG Local Dynamos: Como as empresas nos mercados emergentes estão ganhando em casa , BCG Report, julho de 2014.)
Além disso, os desafiantes globais precisam assumir multinacionais, que estão se tornando mais inteligentes em sua abordagem aos mercados emergentes. Algumas empresas - incluindo Hyundai Motor Group e Yum! As marcas, proprietárias das redes KFC, Pizza Hut e Taco Bell, descobriram como personalizar e localizar seus produtos sem comprometer as vantagens de escala, tamanho e marca.
Finalmente, os desafiantes globais buscaram a maior parte das oportunidades de fácil crescimento no exterior. Eles geralmente precisam fazer investimentos em mercados no exterior para capturar maior participação de mercado. Mas essas empresas precisam ter cuidado com onde fazem suas apostas. Eles decidirão que sua força de longo prazo baseia-se na criação de pegadas e modelos de negócios verdadeiramente globais, a fim de aproveitar a eventual convergência das taxas de crescimento dos dois mundos? Ou eles se retirarão de volta para casa e para outros mercados emergentes?
Essas são dores crescentes - não o fim do crescimento. Os desafiantes globais ainda estão no jogo. Para vencer neste Novo Mundo, eles precisam desenvolver três recursos:
- Construção da marca. Atualmente, os desafiantes globais orientados ao consumidor gastam menos em marketing do que seus concorrentes globais, e poucas marcas de consumidores emergentes do mercado são bem conhecidas fora de seu país de origem. Mas isso pode mudar rapidamente. Com a popularidade dos canais on -line em mercados emergentes, as empresas podem ignorar parcialmente formas tradicionais e caras de marketing e publicidade. Eles também podem entrar em entrada comprando marcas estrangeiras. De fato, todas as quatro novas empresas de consumidores confiaram em aquisições no exterior que lhes permitiam construir presenças em novos mercados. All companies, but especially those that serve consumers directly, need to sharpen their focus on building brands and consumer engagement in their target markets. Consumer-oriented global challengers currently spend less on marketing than their global competitors, and few emerging-market consumer brands are well known outside their home country. But this can change quickly. With the popularity of online channels in emerging markets, companies can partly bypass traditional and expensive forms of marketing and advertising. They can also gain entry by buying foreign brands. In fact, all four new consumer companies have relied on overseas acquisitions that allowed them to build presences in new markets.
- Localização. A Jollibee Foods, com sede nas Filipinas, teve um grande sucesso em casa, vendendo hambúrgueres que atraem os gostos filipinos, mas a empresa tropeçou quando entrou na China com seu próprio restaurante Jollibee em 1998. que os quatro novos desafiantes em bens de consumo estão baseados no Chile, nas Filipinas, Tailândia e Turquia, em vez dos mega-mercados da China e da Índia. De fato, entre os 16 desafiadores de consumidores, apenas dois estão baseados nesses países: produtos de consumo da Godrej na Índia e no Haier Group na China. Muitas empresas de consumo nos grandes mercados emergentes não se expandiram agressivamente no exterior porque seu mercado doméstico proporcionou muitas oportunidades de crescimento. Tanto Godrej quanto Haier mostraram que é possível servir um grande e crescente mercado doméstico enquanto se expande no exterior. Mas esse feito requer um compromisso constante. Many consumer products need to be tailored to local markets, and tailoring requires strong capabilities in several functions, including R&D, marketing, sales, supply chain, and talent. Jollibee Foods, based in the Philippines, has had great success at home selling hamburgers that appeal to Filipino tastes, but the company stumbled when it entered China with its own Jollibee restaurant in 1998. Jollibee’s Chinese fortunes did not turn until it shifted strategy and started buying local restaurant chains.
- Resisting the Pull of Home. It is probably not a coincidence that the four new challengers in consumer goods are based in Chile, the Philippines, Thailand, and Turkey, rather than the mega-markets of China and India. In fact, among the 16 consumer-goods challengers, only two are based in those countries: Godrej Consumer Products in India and Haier Group in China. Many consumer companies in the large emerging markets have not aggressively expanded overseas because their home market has provided plenty of opportunity for growth. Both Godrej and Haier have shown that it is possible both to serve a large and growing domestic market while expanding abroad. But such a feat requires a steadfast commitment.
De Challengers Global aos Líderes Globais
Embora nenhuma empresa seja igual, muitas delas enfrentam o mesmo desafio de traduzir as aspirações globais dos líderes seniores em programas sistemáticos que transformarão a organização. Com base em nosso trabalho com empresas emergentes de mercado, criamos um programa global de “Challenger to Leader” (C2L). A C2L ajuda as empresas a tornar as ambições globais parte de seu DNA, transformando seu povo e práticas organizacionais, operações e atividades gerais de entrada no mercado. Challengers, mas especialmente aqueles que procuram se mudar para novos mercados. Na Indonésia - um país que o BCG estudou extensivamente - um intervalo de 40 a 60 % entre a demanda por gerentes intermediários e a oferta terá se desenvolvido até 2020 (ver
While the program addresses 20 initiatives, we focus here on two—talent and innovation—that are especially critical for leaders to address.
Talent. The shortage of talent threatens to undermine growth plans for all global challengers, but especially those seeking to move into new markets. In Indonesia—a country BCG has studied extensively—a 40 to 60 percent gap between the demand for middle managers and the supply will have developed by 2020. (See Enfrentando desafios de talentos da Indonésia , BCG Focus, maio de 2013.)
Para piorar as coisas, quase 60 % dos graduados mudam de trabalho nos seus primeiros três anos de emprego e mais de um termo a troca de trabalhos duas ou mais vezes nesse período. Novos funcionários saem para melhores ofertas, mas também porque estão desligados. O seguinte é um Plano de ataque em cinco partes Isso ajudará bastante a aliviar a escassez e abordar a insatisfação dos funcionários:
- tocando novos pools de talentos. Isso inclui universidades decentes em pequenas cidades, expatriados que estudaram ou trabalharam no exterior e estão abertos a retornar ao seu país de origem, aposentados que buscam trabalho de meio período, imigrantes, candidatos de outros setores e que não sejam de um poço de que o WEARD do mundo. de rotatividade indesejada ao meio durante o primeiro ano de emprego. Os executivos podem realizar isso através de revisões de organização apropriadas que visam menos estruturas, processos mais enxutos e sistemas de RH baseados em desempenho. Eles devem procurar identificar funcionários de alto potencial desde o início e investir pesadamente neles através da rotação do trabalho, oportunidades de liderança do projeto e uma variedade de tarefas. Da mesma forma, os executivos devem profissionalizar o gerenciamento de talentos ao longo de várias dimensões. To attract a broader group of qualified potential employees, executives can look in unconventional places and at alternative groups of candidates. These include decent universities in small cities, expatriates who have studied or worked abroad and are open to returning to their native country, retirees seeking part-time work, immigrants, candidates from other industries, and young mothers reentering the corporate world.
- Building Recruitment and Hiring Engines. A well-designed process for bringing on new employees and starting their career development early on can help cut the level of undesired turnover in half during the first year of employment.
- Creating a Meritocracy. Reducing the number of people who must be recruited every year hinges on making the current workforce more engaged, more productive, and better organized. Executives can accomplish this through appropriate organization reviews that aim for fewer structures, leaner processes, and performance-based HR systems.
- Enhancing Middle Management. Senior executives should be paying special attention to the development of middle managers. They should seek to identify high-potential employees early on and invest heavily in them through job rotation, opportunities for project leadership, and a variety of assignments.
- Professionalizing Talent Management. No major company would dream of launching a product without a detailed plan, resources allocated for product distribution, and a marketing campaign. Likewise, executives should professionalize talent management along several dimensions.
Inovação. Por essa medida, os desafiantes têm um longo caminho a percorrer para se atualizar. Eles gastam cerca de um décimo o valor em P&D como os 100 principais emissores de patentes dos EUA. Felizmente, eles estão dobrando a inovação. De 2008 a 2013, os desafiantes aumentaram seus gastos em P&D em uma média de 16 %, quatro vezes mais rápida que os principais emissores de patentes dos EUA. Não é que as multinacionais tenham todas as respostas - am a partir dela. Mas eles estão desenvolvendo e profissionalizando suas práticas há mais tempo. Eles também precisam entender que o fortalecimento de suas capacidades provavelmente virá à custa das margens. Não é barato ser grande em muitos mercados. Mas é necessário se você deseja conquistar o crescente número de consumidores de classe média em mercados perto de casa. Esses consumidores representam o futuro da economia global e estão lá para a tomada. The success of a company’s innovation activities is generally expressed in the number of patents issued or R&D dollars spent. By that measure, the challengers have a long way to go to catch up. They spend about one-tenth the amount on R&D as the top 100 U.S. patent issuers. Fortunately, they are doubling down on innovation. From 2008 through 2013, the challengers increased their R&D spending by an average of 16 percent, four times faster than the those top U.S. patent issuers.
As global challengers move outside of the protective field of their home markets, they need to start behaving like multinationals in the way they approach talent and innovation. It’s not that multinationals have all the answers—far from it. But they have been developing and professionalizing their practices for longer.
Executives should be carefully assessing their capabilities in order to understand the transformative moves they will need to make. They also have to understand that strengthening their capabilities will likely come at the expense of margins. It is not cheap to be big in many markets. But it is necessary if you want to win over the growing numbers of middle-class consumers in markets close to home. These consumers represent the future of the global economy, and they are there for the taking.
