clássicos BCG Revisitados: a matriz de compartilhamento de crescimento

O Instituto de Estratégia do Boston Consulting Group está dando uma nova olhada em alguns dos pensamentos clássicos da BCG sobre estratégia para explorar sua relevância para o ambiente de negócios de hoje. Este artigo, o quarto da série, examina a matriz de compartilhamento de crescimento, uma ferramenta de gerenciamento de portfólio desenvolvida pelo fundador do BCG Bruce Henderson.

mais de 40 anos após Bruce Henderson popularizou os BCGs Matriz de participação no crescimento , o conceito está muito vivo. As empresas continuam precisando de um método para gerenciar seu portfólio de produtos, investimentos em P&D e unidades de negócios de maneira disciplinada e sistemática. Harvard Business Review recentemente o nomeou uma das estruturas que mudaram o mundo. A matriz é central no ensino da escola de negócios sobre estratégia. Dado tudo isso, a matriz de compartilhamento de crescimento do BCG ainda é relevante? Sim, mas com alguns aprimoramentos importantes. A composição do portfólio é uma função do equilíbrio entre os fluxos de caixa.… As margens e o dinheiro gerado são uma função da participação de mercado.

At the same time, the world has changed in ways that have a fundamental impact on the original intent of the matrix: since 1970, when it was introduced, conglomerates have become less prevalent, change has accelerated, and competitive advantage has become less durable. Given all that, is the BCG growth-share matrix still relevant? Yes, but with some important enhancements.

The Original Matrix

No auge de seu sucesso, no final da década de 1970 e no início dos anos 80, a matriz de compartilhamento de crescimento (ou abordagens baseadas nele) foi usada por cerca de metade de todas as empresas da Fortune 500, de acordo com as estimativas. ¹ 1 Philippe C. Haspeslagh, "Planejamento de portfólio: usos e limites", Harvard Business Review, janeiro de 1982.

A matriz ajudou as empresas a decidir em quais mercados e unidades de negócios investirem com base em dois fatores - competitividade e atratividade do mercado - com os fatores subjacentes para esses fatores serem relativos de participação de mercado e taxa de crescimento, respectivamente. A lógica era que a liderança de mercado, expressa por meio de alta participação relativa, resultou em retornos sustentáveis ​​e superiores. A longo prazo, o líder de mercado obteve uma vantagem de custo auto-reforçadora por meio da escala e Experiência que os concorrentes acharam difícil de replicar. As altas taxas de crescimento sinalizaram os mercados nos quais a liderança poderia ser mais facilmente construída. “Vacas de dinheiro” de baixo crescimento e alto compartilhamento devem ser ordenhadas por dinheiro para reinvestir em "estrelas" de alto crescimento e alto compartilhamento com alto potencial futuro. Os "pontos de interrogação" de alto crescimento e baixo compartilhamento devem ser investidos ou descartados, dependendo de suas chances de se tornar estrelas. Os "animais de estimação" de baixo crescimento e baixo crescimento são essencialmente inúteis e devem ser liquidados, desinvestidos ou reposicionados, uma vez que é improvável que seu posicionamento atual gere dinheiro. 

Putting these drivers in a matrix revealed four quadrants, each with a specific strategic imperative. Low-growth, high-share “cash cows” should be milked for cash to reinvest in high-growth, high-share “stars” with high future potential. High-growth, low-share “question marks” should be invested in or discarded, depending on their chances of becoming stars. Low-share, low-growth “pets” are essentially worthless and should be liquidated, divested, or repositioned given that their current positioning is unlikely to ever generate cash. 

A utilidade da matriz na prática era dupla:

• The matrix provided conglomerates and diversified industrial companies with a logic to redeploy cash from cash cows to business units with higher growth potential. This came at a time when units often kept and reinvested their own cash—which in some cases had the effect of continuously decreasing returns on investment. Conglomerates that allocated cash smartly gained an advantage.
• It also provided companies with a simple but powerful tool for maximizing the competitiveness, value, and sustainability of their business by allowing them to strike the right balance between the exploitation of mature businesses and the exploration of new businesses to secure future growth.

The BCG Matrix in a Changing World

The world has changed. Conglomerates have become far less prevalent since their heyday in the 1970s. More importantly, the business environment has changed.

First, companies face circumstances that change more rapidly and unpredictably than ever before because of technological advances and other factors. As a result, companies need to constantly renew their advantage, increasing the speed at which they shift resources among products and business units. Second, market share is no longer a direct predictor of sustained performance. (See Exhibit 1.) In addition to share, we now see new drivers of competitive advantage, such as the ability to adapt to changing circumstances or to shape them.

Então, o que esses dois turnos significam para o conceito de portfólio original? Podemos esperar que esses desenvolvimentos se traduzam em mudanças na distribuição de empresas em toda a matriz. À medida que a mudança acelera, podemos ver que as empresas se movem pelos quadrantes da matriz mais rapidamente. Da mesma forma, à medida que a interrupção de empresas maduras aumenta com a mudança e a imprevisibilidade, podemos ver um número proporcionalmente menor de vacas de dinheiro porque sua longevidade é provável em muitos casos a serem reduzidos. Em nossa análise, designamos todas as empresas americanas listadas publicamente a um quadrante de portfólio, com base em sua taxa de crescimento e mercado

To test these hypotheses, we looked closely at the effect of these changes in the U.S. economy, by treating individual companies as analogues for individual business units in a conglomerate’s portfolio. In our analysis, we assigned every publicly listed U.S. company to a portfolio quadrant, on the basis of its growth rate and market Compartilhar. ² 2 A análise foi baseada em todas as empresas americanas listadas publicamente de 1980 a 2012, conforme fornecido pela Compustat. A taxa de crescimento relativa é a diferença entre a taxa de crescimento da empresa e a taxa de crescimento do mercado, com a alta média de mercado e a baixa está abaixo da média do mercado. A participação de mercado relativa é a participação de mercado de uma empresa dividida pela participação de mercado da terceira empresa do setor em termos de ação. As empresas foram segmentadas pelo padrão global de classificação da indústria para determinar os segmentos de mercado apropriados e as taxas de crescimento do mercado. O tempo médio gasto em um quadrante foi calculado para os períodos de cinco anos de 1988 a 1992 e de 2008 a 2012.

Os resultados apóiam robustamente as hipóteses. Nessas indústrias, o tempo médio gasto em um quadrante pela metade: de quatro anos em 1992 a menos de dois anos em 2012. Para testar ainda mais essa hipótese, também estudamos dez dos maiores conglomerados dos EUA e descobrimos que o tempo médio que qualquer unidade de negócios gasta em um quadrante foi inferior a dois anos em

First, companies indeed circulated through the matrix quadrants faster in the five-year period from 2008 through 2012 than in the five-year period from 1988 through 1992. This was true in 75 percent of industries, reflecting the higher rate of change in business overall. In those industries, the average time spent in a quadrant halved: from four years in 1992 to less than two years in 2012. To further test this hypothesis, we also studied ten of the largest U.S. conglomerates and discovered that the average time any business unit spent in a quadrant was less than two years in 2012. ³ 3 Estudamos as seguintes empresas: Carlisle Companies, Danaher, Disney, Dow Chemical Company, DuPont, General Electric, Loews, Procter & amp; Gamble, 3M e Textron. Apenas algumas indústrias relativamente estáveis, como equipamentos de varejo e saúde de alimentos, viram menos interrupções e, portanto, não mostraram circulação mais rápida. A geração de caixa está menos ligada a negócios maduros com alta participação de mercado: em nossa análise de empresas públicas, a participação dos lucros totais capturados por vacas em dinheiro em 2012 foi 25 % menor do que em 1982 (ver Anexo 2.) Ao mesmo tempo, a duração da parte mais tarde do ciclo de vida diminuiu, em média, 55 % naquelas indústrias que testemunharam mais rápido matrix Circulação. E continuamos trabalhando para fazer tudo ir ainda mais rápido…. Estamos sempre procurando novos lugares onde possamos fazer a diferença.

Second, our analysis showed the breakdown of the relationship between relative market share and sustained competitiveness. Cash generation is less tied to mature businesses with high market share: in our analysis of public companies, the share of total profits captured by cash cows in 2012 was 25 percent lower than it was in 1982. (See Exhibit 2.) At the same time, the duration of that later part of the life cycle declined as well, on average by 55 percent in those industries that witnessed faster matrix circulation.

The Continued Relevance of the BCG Matrix

Dado o ritmo rápido e a natureza imprevisível da mudança no mercado de hoje, surge a pergunta: a matriz perdeu seu valor?

Não, pelo contrário. No entanto, seu significado mudou: ele precisa ser aplicado com maior velocidade e com maior foco na experimentação estratégica para permitir a adaptação a um ambiente de negócios cada vez mais imprevisível. A matriz também requer uma nova medida de competitividade para substituir seu eixo horizontal agora que a participação de mercado não é mais um forte preditor de desempenho. Finalmente, a matriz precisa ser incorporada mais profundamente ao comportamento da organização para facilitar seu uso para experimentação estratégica. Eles também precisam fazer isso mais sistematicamente para evitar desperdiçar recursos, uma função que a matriz cumpriu com sucesso há décadas. Essa nova abordagem experimental exige que as empresas investam em mais pontos de interrogação, experimentem com elas de uma maneira mais rápida e econômica do que os concorrentes e selecionam sistematicamente os promissores para crescer em estrelas. Ao mesmo tempo, as empresas precisam estar preparadas para responder a mudanças no mercado, descontando estrelas e aposentando vacas mais rapidamente e maximizando o valor da informação dos animais de estimação.

Successful companies nowadays need to explore new products, markets, and business models more frequently to continuously renew their advantage through disciplined experimentation. They also need to do so more systematically to avoid wasting resources, a function the matrix has successfully fulfilled for decades. This new experimental approach requires companies to invest in more question marks, experiment with them in a quicker and more economical way than competitors, and systematically select promising ones to grow into stars. At the same time, companies need to be prepared to respond to changes in the marketplace, cashing out stars and retiring cows more quickly and maximizing the information value of pets.

Google é um excelente exemplo de uma abordagem experimental para o gerenciamento de portfólio, conforme expresso em sua declaração de missão: "Através da inovação e da iteração, pretendemos levar as coisas que funcionam bem e melhorá -las de maneiras inesperadas". Seu portfólio é uma mistura equilibrada de empresas relativamente maduras, como AdWords e AdSense, produtos em crescimento rápido, como Android, e mais nascentes, como Glass e The Driverless Car. Está incorporado às capacidades organizacionais que facilitam a experimentação estratégica. A conhecida cultura exploratória do Google garante que um grande número de idéias seja gerado. A partir desses pontos de interrogação, alguns são selecionados, com base em análises rigorosas e profundas. Posteriormente, eles são testados em uma base restrita, antes de serem ampliados. Esses testes anteriores não apenas mantêm os custos por ponto de interrogação, mas também ajuda a empresa a reduzir o risco de lançamentos de novos produtos. Após o lançamento, o Google aproveita a análise profunda para monitorar continuamente a saúde do portfólio e mover produtos em torno da matriz. Como resultado, é capaz de lançar e alienar aproximadamente 10 a 15 projetos a cada ano. frequentemente. As empresas devem aumentar sua velocidade estratégica de relógio para corresponder à do meio ambiente, com ciclos de planejamento mais curtos e loops de feedback que exigem processos de aprovação simplificados para decisões de investimento e desinvestimento. Marcas. Eficientemente.

But at Google, portfolio management is not just a high-level analytical exercise. It is embedded in organizational capabilities that facilitate strategic experimentation. Google’s well-known exploratory culture ensures that a large number of ideas get generated. From these question marks, a few are selected, on the basis of rigorous and deep analytics. Subsequently, they are tried out on a restricted basis, before being scaled up.

Gmail and Glass, for instance, were launched among a select group of enthusiasts. Such early testing not only keeps costs per question mark down but also helps the company reduce the risk of new-product launches. After launch, Google leverages deep analytics to continuously monitor portfolio health and move products around the matrix. As a result, it is able to launch and divest approximately 10 to 15 projects every year.

BCG Matrix 2.0 in Practice

To get the most out of the matrix for successful experimentation in the modern business environment, companies need to focus on four practical imperatives:

Accelerate. It is critical to evaluate the portfolio frequently. Businesses should increase their strategic clock-speed to match that of the environment, with shorter planning cycles and feedback loops requiring simplified approval processes for investment and divestment decisions.

Balance exploration and exploitation. This requires having an adequate number of question marks while simultaneously maximizing the benefits of both cows and pets:

• Increase the number of question marks. This requires a culture that encourages risk taking, tolerates failure, and allows challenges to the status quo.
• Test question marks quickly and economically. Successful experimenters achieve this by using rapid (for example, virtual) tests that limit the cost of failure.
• Milk cows efficiently. Empresas de sucesso não negligenciam a necessidade de explorar fontes de vantagem existentes. Eles ordenham empresas de baixo crescimento, melhorando a lucratividade por meio de inovação incremental e otimização de operações. Embora Bruce Henderson tenha afirmado que os animais de estimação eram inúteis, as empresas bem -sucedidas de hoje capturam sinalizações de falha dos animais de estimação para informar futuras decisões sobre onde e como experimentar. Além disso, eles tentam diminuir as barreiras de saída e se moverem rapidamente para espremer o valor restante antes do desinvestimento.
• Keep pets on a short leash. With experimentation comes failure: our analysis found that the number of pets increased by almost 50 percent in 30 years. Although Bruce Henderson asserted that pets were worthless, today’s successful companies capture failure signals from pets to inform future decisions on where and how to experiment. Additionally, they attempt to lower exit barriers and move quickly to squeeze out remaining value before divestment.

Selecione rigorosamente. As empresas de sucesso aproveitam uma ampla gama de fontes de dados e desenvolvem análises preditivas para determinar quais marcas de interrogatório devem ser ampliadas através do aumento do investimento e quais animais de estimação e vacas para desinvestir proativamente. Experimentação. Produtos. Companies must carefully select investments as well as divestments. Successful companies leverage a wide range of data sources and develop predictive analytics to determine which question marks should be scaled up through increased investment and which pets and cows to divest proactively.

Measure and manage portfolio economics of experimentation. Understanding the experimentation level required to maintain growth is important for long-term sustainability:

• Manage the rate of experimentation. Successful companies continually measure and manage the number and costs of the question marks they generate to ensure their pipeline stays filled.
• Drive new product and business success. Companies need to ensure that the probability that question marks become stars is high enough—and that the cost of failure for these question marks is acceptable—in order to sustain growth from new products.
• Mantenha um equilíbrio de portfólio. Mas não prejudica o poder do conceito original. O que Bruce Henderson escreveu anos atrás ainda se mantém hoje, talvez ainda mais do que nunca: “A necessidade de um portfólio de empresas se torna óbvio. Toda empresa precisa de produtos para investir em dinheiro. Toda empresa precisa de produtos que geram dinheiro. E todos os produtos devem eventualmente ser um gerador de caixa; caso contrário, é inútil. Somente uma empresa diversificada com um portfólio equilibrado pode usar suas forças verdadeiramente capitalizadas. Successful companies look for today’s stars (and question marks) to ultimately generate at least enough profitability to replace cows (and pets) that are later in their life cycle so that the company portfolio generates sufficient profitability in the long run.

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Increasing change certainly requires companies to adjust how they apply the matrix. But it does not undercut the power of the original concept. What Bruce Henderson wrote years ago still holds today, perhaps even more so than ever: “The need for a portfolio of businesses becomes obvious. Every company needs products in which to invest cash. Every company needs products that generate cash. And every product should eventually be a cash generator; otherwise it is worthless. Only a diversified company with a balanced portfolio can use its strengths to truly capitalize on its growth opportunities.”