Uma maré em ascensão levanta todos os barcos. Uma maré que cai pode facilmente encaixá -los. Para muitas empresas do segmento de restaurante de jantar casual (CDR), as atuais quotas de mercado em declínio, as margens de encolhimento e os retornos em diminuição dos acionistas refletem padrões cíclicos familiares que há muito afetam as marcas nesse segmento, além de outros segmentos de refeições importantes. A mudança demográfica do consumidor e a evolução contínua das tendências gastronômicas sugerem que a maré para a maioria das marcas CDR continuará a recuar. Os consumidores escolhem marcas e experiências, não segmentos de jantar do setor. Sempre haverá marcas que navegam astuciosamente pelas correntes da indústria, atraindo clientes e mantendo sua lealdade - e fazendo isso melhor que a concorrência. Os líderes inventam estratégias para esclarecer ou ajustar (ou ocasionalmente reinventar) sua experiência de marca em resposta à mudança de preferências e necessidades do consumidor.
It’s premature, however, to write off the CDR segment as having lost its relevance. Consumers choose brands and experiences, not industry dining segments. There will always be brands that shrewdly navigate through shifting industry currents, attracting customers and retaining their loyalty—and doing so better than the competition. The leaders devise strategies to clarify or adjust (or occasionally reinvent) their brand experience in response to changing consumer preferences and needs.
Este relatório examina as tendências atuais que afetam o segmento CDR dos EUA e as etapas que as marcas CDR podem tomar para permanecer relevantes para os consumidores. Desde 2009, no entanto, a indústria de restaurantes dos EUA retornou às taxas de crescimento histórico, com as vendas totais subindo cerca de 3 % ao ano, um pouco antes da inflação. O crescimento das vendas foi alimentado por um aumento nos gastos per capita em alimentos fora de casa, que cresceram 2,5 % ao ano de 2010 a 2013. Mas, apesar da ampla recuperação da indústria, o segmento CDR registrou um crescimento modesto na melhor das hipóteses. Crescimento da unidade (ou restaurante individual), crescimento no volume médio de unidades (AUV) e crescimento da receita no segmento CDR perdeu o crescimento no Restaurante Quick Service (QSR) e o crescimento rápido
A “Reservationless” Recovery
Like every business that depends on discretionary consumer spending, restaurants were flattened by the Great Recession. Since 2009, however, the U.S. restaurant industry has returned to historical growth rates, with total sales rising about 3 percent a year, slightly ahead of inflation. Sales growth was fueled by an increase in per capita spending on food away from home, which grew 2.5 percent per year from 2010 through 2013. But despite the broad industry recovery, the CDR segment has posted modest growth at best. Unit (or individual restaurant) growth, growth in average unit volume (AUV), and revenue growth in the CDR segment have trailed growth in the quick service restaurant (QSR) and the fast-growing
As a result, CDR brands have generally delivered inferior financial results when compared with brands in other segments. Many CDR chains have generated lower earnings before interest, taxes, depreciation, amortization, and rent (EBITDAR) and lower AUV-to-investment ratios than their newer, more modern FC counterparts. On average, CDR chains have also yielded lower unit-level returns on gross investment (ROGI) and lower five-year total shareholder return (TSR) relative to both QSR and FC brands.
The CDR segment is being disproportionately hit by long-term, market-wide shifts in consumers’ spending patterns. Three of the most significant shifts have been in the following areas:
- Saúde e bem -estar. Os consumidores querem cada vez mais alimentos que percebem como saudáveis, frescos e preparados com ingredientes de alta qualidade-não uma força tradicional da marca para a maioria das marcas CDR. The strong and growing concern about health and wellness directly influences dining decisions. Consumers increasingly want food they perceive as healthy, fresh, and prepared with high-quality ingredients—not a traditional brand strength for most CDR brands.
- Café da manhã. O tempo livre dos consumidores está sendo continuamente comprimido, pois são pressionados a realizar mais em menos tempo todos os dias. As restrições de tempo estão acelerando o crescimento em restaurantes de serviço limitado devido aos seus modelos de entrega, que são mais eficientes do que os dos estabelecimentos convencionais de serviço completo. Nossa pesquisa mostra que, embora as cadeias QSR convertem cerca de 15 % dos convidados pela primeira vez em visitantes regulares, e os restaurantes da FC convertem mais de 18 %, a taxa de conversão para CDRs é de apenas 6,5 %. Algumas marcas se saem melhor, vencendo até 10,4 %, mas mesmo elas ficam muito aquém das médias de QSR e FC. Isso implica que os CDRs devem trabalhar até três vezes mais para converter clientes iniciantes em convidados regulares. De fato, o jantar de serviço completo está vivo e bem. Mas nem todas as marcas são igualmente vigorosas. No último meio século, a indústria de restaurantes experimentou várias ondas de crescimento e contração do segmento. Com cada onda, surgiram novas marcas para atender às tendências de consumidores em evolução, e as marcas existentes que falharam em responder ou inovar diminuíram em popularidade, pois a concorrência e a mudança do consumidor precisam corroer sua diferenciação. E, de fato, no segmento CDR de 2009 a 2013, várias marcas superaram, aumentando sua contagem de unidades e seu AUV. (Ver Anexo 2.) Houve uma propagação de 35 pontos percentuais em 2013 Rogi entre as marcas CDR, com os líderes produzindo retornos variando de 35 a 40 %. Da mesma forma, o segmento teve uma variação no TSR anualizado de 2009 a 2013 de 45 pontos percentuais, e várias empresas forneceram retornos anuais de mais de 35 %. This is the fastest-growing segment of away-from-home meals, a trend most CDRs miss out on because they are not open.
- Free Time. Consumers’ free time is continually being compressed, as they are pushed to accomplish more in less time every day. Time constraints are accelerating growth in limited-service restaurants owing to their delivery models, which are more efficient than those of conventional full-service establishments.
In addition to these shifts, most CDR brands face a big challenge turning one-time visitors into regular customers. Our research shows that while QSR chains convert about 15 percent of first-time guests into regular visitors, and FC restaurants convert more than 18 percent, the conversion rate for CDRs is only 6.5 percent. A few brands do better, winning up to 10.4 percent, but even they fall far short of the QSR and FC averages. This implies that CDRs must work up to three times harder to convert first-time customers into regular guests.
Despite these issues, we do not believe that casual dining has lost its relevance. In fact, full-service dining is alive and well. But not all brands are equally vigorous. Over the past half century, the restaurant industry has experienced multiple waves of segment growth and contraction. With each wave, new brands have emerged to meet evolving consumer trends, and existing brands that have failed to respond or innovate have declined in popularity, as competition and shifting consumer needs eroded their differentiation.
Slow Growth Is a Segment Fact—and a Brand Challenge
A drawback of segment-wide analysis is that it can conceal significant variations in performance among individual brands and companies. And indeed, in the CDR segment from 2009 through 2013, several brands outperformed, increasing both their unit count and their AUV. (See Exhibit 2.) There was a spread of 35 percentage points in 2013 ROGI among CDR brands, with the leaders producing returns ranging from 35 to 40 percent. Similarly, the segment had a variation in annualized TSR from 2009 through 2013 of 45 percentage points, and several companies delivered annual returns of more than 35 percent.
Multiple indicators support the view that the CDR segment is at another historical inflection point, with older brands that have not maintained differentiation fading and newer players rising to take their places. Word of mouth, for example, is a big influencer of restaurant traffic. The BCG Brand Advocacy Index measures this critical metric by using a method that has a high correlation with
In addition, consumer perception affects differentiation and brand momentum. Although many industry observers believe CDR brands to be largely undifferentiated today, our research shows that in the eyes of consumers, there are significant variations, with several CDRs competing strongly with FC chains. (See Exhibit 3.)
The CDR segment faces a challenge attracting Millennial consumers, who are significantly more likely than their parents (or grandparents) to choose a QSR or an FC restaurant. Our 2014 restaurant survey shows that the average number of annual restaurant visits made by Millennials exceeds the average number made by non-Millennials by 12 percent. But once again, there is significant variation among brands in the CDR segment, with some restaurants getting more than 40 percent of their visits from Millennial consumers—far above the average of 23 percent for all CDRs.
On the basis of this analysis, we believe that it is more useful to ask not about category relevance but whether each individual brand is positioned for sustainable success—the key to growth—and whether it has a winning strategy that will enable it to compete effectively.
The hurdles for CDR companies are high: adverse trends, changing tastes, new sources of strong competition, and tired brands. The traditional fixes that restaurants employ in the face of slowing growth, such as revamped marketing, increased promotional activity and value offers, and scale-building mergers, are unlikely to solve, and may even exacerbate, the problems. CDR companies looking to improve their business trajectory need to identify opportunities to push their brand evolution in directions that respond to current consumer trends.
The good news is that many CDR players have strong brand attributes that resonate with consumers. The challenge is determining how to use these attributes to tap into evolving consumer needs. Working with multiple clients in the retail, consumer goods, travel, and hospitality sectors, BCG has developed a process for doing just that. (See Transformação centrada na marca: equilibrando arte e dados , BCG Focus, julho de 2011.) A transformação centrada na marca começa com um entendimento dos fatores que afetam a escolha do consumidor. Esses fatores incluem a competição local, as marcas disponíveis, as circunstâncias que cercam uma determinada visita (a hora do dia, o tipo de ocasião e as restrições de tempo, por exemplo) e preferências individuais (como o tipo de alimento e atmosfera). Mas nossa pesquisa mostra que os "estados de necessidade" emocionais de um consumidor são a maior dinâmica que afeta sua decisão. Um estado de necessidade emocional descreve algo que os consumidores querem se sentir durante uma visita ao restaurante e, portanto, o que eles esperam que o restaurante entregue. Pesquisas mostram que os consumidores visitam um determinado restaurante com mais frequência quando estão satisfeitos que a marca atenda aos estados de necessidade.
The Impact of Emotion on Choice
Consumers consider a variety of factors when choosing a restaurant to visit. These factors include the local competition, the available brands, the circumstances surrounding a given visit (the time of day, type of occasion, and time constraints, for example) and individual preferences (such as the type of food and atmosphere). But our research shows that a consumer’s emotional “need states” are the biggest dynamic affecting his or her decision. An emotional need state describes something consumers want to feel during a restaurant visit and, therefore, what they expect the restaurant to deliver. Research shows that consumers visit a given restaurant more frequently when they are satisfied that the brand meets their need states.
É impossível, é claro, ganhar 100 % dos negócios de um cliente; Muitos fatores entram em jogo. Além disso, as táticas que uma empresa emprega para ganhar algumas visitas criam uma experiência de marca que pode entrar em conflito com os requisitos de um cliente para outras visitas. Os processos e técnicas que oferecem uma experiência rápida, por exemplo, dificilmente criarão um ambiente que ressoa com um cliente quando ele ou ela está procurando relaxar. Os estados necessários fornecem uma lente vital através da qual as empresas podem analisar o comportamento dos consumidores e desenvolver um plano de ação para o crescimento do restaurante. Os três estados mais comuns de necessidade -
But—and this is a critical “but”—it is entirely possible to win more business by segmenting a market on the basis of visit-specific need states and a brand’s ability to meet them. Need states provide a vital lens through which companies can analyze consumers’ behavior and develop an action plan for restaurant growth.
In our experience, there are 12 core need states that affect consumers’ decisions across all three restaurant-industry segments. The three most common need states— satisfazem um desejo,in and out, and money’s worth—determine 50 percent of all restaurant visits. By contrast, fill me up, which is eighth on the list of need states, accounts for only 6 percent of visits.
To attract customers on the basis of a single need state, a brand must have credibility for addressing that need state. Consumers must believe that a brand meets a need in order for them to choose the brand when that need state is the primary determinant. A successful brand can carve out a differentiated market position in a single need state, such as in and out, or a combination of complementary need states, such as Ingredientes da qualidade ehealthy choices. The most successful restaurant brands have established differentiated positions in the top need states. But regardless of where it is starting from, a restaurant brand can improve its growth prospects through this segmentation analysis. For brands that are already strongly differentiated, this exercise can reveal complementary need states through which a brand’s existing capabilities can help it gain market share. For brands that lack a differentiated position, analyzing the market in this way can point to areas in which brands could build a stronger presence by using current capabilities or by developing new ones. (See “Arby’s: Putting an Icon Back on Track.”)
Arby's: Colocando um ícone de volta aos trilhos
Em 2010, a icônica marca QSR Arby's sofria de declínios crônicos nas vendas mesmas e crescentes e irrelevantes. Os consumidores estavam questionando a qualidade e o valor da marca e passando por seus sanduíches de beef assados muito amados para outras opções de QSR e FC. As relações da empresa com seus franqueados sofreram devido ao mau desempenho financeiro, à falta de estratégia percebida e pela rotatividade de gerenciamento. A complexidade do menu da cadeia adicionou desafios operacionais. Enquanto isso, outras empresas QSR estavam experimentando um retorno ao crescimento à medida que a economia começou a melhorar após a Grande Recessão. A marca tinha força e capacidade de abordar com sucesso. Em seguida, a empresa reavaliou sua escada de marca-benefício e implementou uma série de iniciativas para fornecer uma estratégia de marca que visava esses estados necessitados. A estratégia incluiu alterações no menu que estavam enraizadas na frescura, simplificação e valor; um redesenho de seus locais físicos; e uma nova campanha de comunicação e marketing criativa. A estratégia de marca de Arby comemorou a herança da marca com uma aparência atualizada; construído sobre a tradição de carne fatiada, expandindo-se para outras ofertas exclusivas de produtos de sanduíche; e procurou educar os consumidores sobre a qualidade e a variedade de carnes e outros ingredientes que foram preparados recém -preparados nos restaurantes. A recuperação de Arby começou quase imediatamente, e a marca superou seus colegas de forma sustentada por vários anos. De 2011 a o segundo trimestre de 2014, as vendas nas mesmas lojas cresceram a uma taxa de 2,5 a 4,5 % ao ano, em comparação com a média do segmento QSR de 0,1 a 0,3 % no mesmo período.
By applying a brand-centric transformation approach, Arby’s leadership identified two common consumer need states—I know it’s fresh and hits the spot—that the brand had the strength and the ability to successfully address. Then the company reassessed its brand-benefit ladder and implemented a series of initiatives to deliver a brand strategy that targeted these need states. The strategy included changes to the menu that were rooted in freshness, simplification, and value; a redesign of its physical locations; and a new creative communication and marketing campaign. Arby’s brand strategy celebrated the heritage of the brand with an updated look and feel; built on the tradition of sliced meat by expanding into other, unique sandwich-product offerings; and sought to educate consumers on the quality and variety of meats and other ingredients that were freshly prepared in the restaurants.
By addressing the combination of need states, Arby’s was in a position to differentiate itself in a way that few, if any, of its competitors could match. Arby’s recovery began almost immediately, and the brand has outperformed its peers on a sustained basis for several years. From 2011 through the second quarter of 2014, same-store sales have grown at a rate of 2.5 to 4.5 percent a year, compared with the QSR segment average of 0.1 to 0.3 percent over the same period.
A transformação da marca de Arby ilustra o poder de uma abordagem centrada na marca para identificar novos caminhos de crescimento e imbue energia revitalizada em marcas bem-sucedidas que, por muitos motivos, encontram-se paralisados. A importância de cada estado de necessidade aumenta e cai ao longo do tempo, e novos estados de necessidade também entram em jogo. Atualmente, uma preocupação generalizada com a saúde e o bem-estar significa que os estados de necessidade relacionados à saúde estão crescendo em importância. (Consulte “Mudança de requisitos de saúde e bem -estar”.) Por causa da pressão do tempo que os consumidores sentem em suas vidas diárias, dentro e fora, continuará sendo um estado de necessidade influente. O termo
Consumers’ need states are dynamic, of course. The importance of each need state rises and falls over time, and new need states also come into play. Currently, a widespread concern about health and wellness means that health-related need states are growing in importance. (See “Shifting Requirements in Health and Wellness.”) Because of the time pressure consumers feel in their daily lives, in and out will continue to be an influential need state.
SHIFTING REQUIREMENTS IN HEALTH AND WELLNESS
As consumers’ focus on health and wellness continues to increase, we anticipate the ongoing evolution of health-focused need states and the opportunity for A melhor inovação da categoria para alimentar o crescimento de marcas prospectivas. O crescimento do segmento FC é alimentado por várias marcas que abordaram com sucesso cinco dos estados de necessidade mais altos, incluindo vários estados de necessidade cada vez mais populares, como
The restaurant brands that have positioned themselves to satisfy these need states have captured a bigger share of diner visits and are growing. The FC segment’s growth is fueled by multiple brands that have successfully addressed five of the top need states, including several increasingly popular need states, such as Ingredientes da qualidade esatisfy a craving. Numerous brands in the QSR segment have significant credibility for meeting the top three need states and the In e Out Precisa o estado, em particular. Os três principais estados de necessidade para o setor representam apenas um terço das visitas aos clientes ao CDRS, em comparação com 50 % das visitas ao setor como um todo. (Consulte o Anexo 4.) Estado de necessidade mais forte da CDR -
The CDR segment’s performance is significantly below average when it comes to meeting the most common need states. The top three need states for the industry account for about only one-third of customer visits to CDRs, compared with 50 percent of visits for the industry as a whole. (See Exhibit 4.) CDR’s own strongest need state— Compartilhe bons tempos - Respoja apenas por 5 % de todas as visitas. Além disso, o CDR tem pouca credibilidade que aborda os estados de necessidade que estão alimentando o crescimento no mercado, especialmente aqueles relacionados à saúde e bem -estar. Estados - Leading para a estagnação geral do segmento -, poucos jogadores construíram posições fortemente diferenciadas, abordando os estados de necessidade mais comum do consumidor. Por exemplo, Buffalo Wild Wings, The Cheesecake Factory e Texas Roadhouse construíram fortes posições, abordando o
That said, although many CDR players have not changed their strategy or approach to meet consumers’ shifting need states—leading to the segment’s overall stagnation—a few players have built strongly differentiated positions by addressing the most common consumer need states. For example, Buffalo Wild Wings, The Cheesecake Factory, and Texas Roadhouse have built strong positions by addressing the Satisfazer um desejo Need State. Além disso, a fábrica de cheesecake tem credibilidade e compartilhamento em um estado de necessidade menos comum, Ingredientes da qualidade, e o Texas Roadhouse tem força em abordar um estado de necessidade menos comum e complementar, Preencha -me. Para BJs, a reunião de força de um dos principais estados da necessidade, In e fora, fornece diferenciação. Essas empresas estão crescendo significativamente mais rápidas que a média, como resultado. Mas, para estabelecer uma posição credível e diferenciada, bem como uma estratégia de marca vencedora, uma cadeia de restaurantes deve oferecer os benefícios dos estados de necessidade que são de maior importância para os consumidores. O fornecimento desses benefícios requer mais do que uma campanha de marketing. Uma empresa primeiro precisa articular claramente uma escada de marca que estabelece os benefícios técnicos, funcionais e emocionais da marca para que os consumidores possam apreciá -los e apreciá -los prontamente. (Consulte “A escada do benefício da marca”.) Em segundo lugar, uma empresa deve construir uma estratégia de marca que concentre toda a organização no fornecimento dos atributos técnicos que fazem a diferença para os consumidores para os estados de necessidade direcionados. (Consulte o Anexo 5.)
It’s About Much More Than Marketing
Understanding consumers’ need states and positioning a brand to target them are the first steps to unlocking growth. But to establish a credible, differentiated position, as well as a winning brand strategy, a restaurant chain must deliver the benefits of the need states that are of greatest importance to consumers. Delivering these benefits requires more than a marketing campaign. A company first needs to clearly articulate a brand ladder that establishes the technical, functional, and emotional benefits of the brand so that consumers can readily grasp and appreciate them. (See “The Brand Benefit Ladder.”) Second, a company should construct a brand strategy that focuses the entire organization on delivering the technical attributes that make a difference to consumers for the targeted need states. (See Exhibit 5.)
O Brand Ladder
A data-driven approach to brand transformation requires that executives first understand what affects consumer choice in the product category and then translate that understanding into the core elements of the brand. To accomplish this, we rely on the “brand benefit ladder,” a tool commonly used by marketers to describe how specific product benefits layer to support one another in delivering a brand experience to the consumer.
Our basic brand-benefit ladder has the following elements:
- Technical attributes include physical characteristics of a product or service, such as the ingredients, quality level, or aesthetics.
- Functional benefits describe differences in how the product or service features are experienced and used by the consumer.
- Emotional benefits capture the feelings inspired by the product or service.
Although technical attributes and functional benefits can vary among brands, they are not sufficient on their own to provide sustainable brand differentiation; ultimately, emotional benefits are the key to creating customer loyalty, preference, and willingness to pay.
Every successful brand has a brand benefit ladder that is relevant, differentiated, and fully experienced by the consumer. For example, travelers on Southwest Airlines feel thrifty and savvy because of rock-bottom ticket prices and no-frills service offerings delivered by high-energy employees. BMW owners feel proud to drive a superior performance vehicle grounded in German engineering. Starbucks customers feel self-indulgent when they consume the company’s high-end Arabica coffee beans and handcrafted beverages.
But simply using the brand ladder as a tool in brand strategy efforts doesn’t prevent suboptimal branding decisions. Unfortunately, marketers tend to consider only the emotional layer of the brand ladder and do not apply the necessary rigor in quantifying and fully understanding the links that connect the technical, functional, and emotional layers. In many cases, they also fail to use hard data to measure the value of potential brand investments and to prioritize trade-offs. Finally, they struggle to implement the resulting brand-ladder elements and hold the organization accountable. Although the brand ladder is an important—and highly useful—tool, it is only one component of a larger brand-transformation program.
Regardless of the need states a company decides to target, it must fulfill the requirements that are important to all consumers at all times. These table stakes include fundamentals such as restaurant cleanliness, product quality, employee friendliness, and timely service. While there is little upside to overdelivering, brands risk strong negative reaction if these basic requirements are not met.
Beyond the table stakes, a company must build credibility for meeting the need states that it is targeting by delivering the technical attributes that matter most to consumers for each state. The Ingredientes da qualidade O estado de necessidade exige que os ingredientes sejam consistentemente frescos e de alta qualidade, por exemplo. In e Out depende do serviço rápido. O valor GONED vale Precisa Estado é sobre os consumidores que eles recebem um bom valor pelo preço que pagam. As empresas precisam executar efetivamente - e talvez de maneira muito diferente do que no passado -, em uma grande variedade de funções, incluindo o seguinte:
There is significant upside potential for brands that successfully meet consumers’ need states—and there is an equally significant risk of dissatisfaction if consumers’ expectations are not met. Companies need to execute effectively—and perhaps much differently than they have in the past—across a wide variety of functions, including the following:
- Menu. estado. Tailor the menu architecture to focus on items and product categories that are appropriate for the target need state.
- Pricing. Match pricing strategy to the target need state.
- Comunicação. OUT Reinforce technical attributes and emotional benefits through in-store and out-of-store marketing.
- In-Store Experience. Design the physical environment and service model to support the brand position.
For example, when targeting the in and out Precisa de estado, as marcas de sucesso trabalham para oferecer alimentos de melhor qualidade mais rapidamente. Eles constroem suas opções de menu em torno da viagem e entrega. Eles investem em tecnologia e inovação de processo para oferecer serviços consistentemente rápidos. E eles evoluem sua pegada física com inovações de formato, como serviços drive-through e expressos ou lojas de formato pequeno. As prioridades de uma empresa podem incluir a expansão de sua variedade de produtos frescos e enfatizar os ingredientes de origem local; comunicar consistentemente na loja, fora da loja e on -line sobre seus ingredientes e abordagem à preparação; e redesenhar seus restaurantes em torno de uma cozinha aberta ou outra área visível de preparação de alimentos. Por exemplo, algumas cadeias CDR estão usando comprimidos para aumentar a velocidade percebida da experiência (
In a similar vein, brands that want to have credibility addressing the quality ingredients need state reinforce consumer perceptions of freshness, high quality, and healthfulness. A company’s priorities may include expanding its assortment of fresh products and emphasizing locally sourced ingredients; communicating consistently in store, out of store, and online about its ingredients and approach to preparation; and redesigning its restaurants around an open kitchen or other visible food-preparation area.
Even brands with long-standing systemic shortcomings in addressing common need states are seeking to increase market share by investing in innovations that strengthen their credibility. For example, some CDR chains are using tablets to increase the perceived speed of the experience ( In e Out) e as cadeias QSR estão enfatizando a qualidade dos ingredientes e a saúde do produto em sua preparação e marketing de alimentos (|| 3916 quality ingredients). (See “An Interview with the Chairman of Ziosk.”) Moreover, to maintain competitive advantage, companies need to monitor and adapt to the continuing evolution of technical attributes.
AN INTERVIEW WITH THE CHAIRMAN OF ZIOSK
Jack Baum is chairman and cofounder of Ziosk, the restaurant industry leader for tabletop ordering, entertainment, and payment in the U.S. He recently discussed his perspective on the challenges facing the CDR segment and how technology is helping some brands find growth.
You have been working in the restaurant industry for years, first as an operator and now as a technology partner. As a restaurant operator, how did you think about growth?
O crescimento está sempre na mente dos executivos de restaurantes, mas, às vezes, pode parecer uma busca abstrata. Há duas perspectivas que achei úteis para tornar o crescimento algo acionável. O jantar casual é um segmento de baixa frequência-para algumas redes com quem trabalhei, os clientes podem visitar apenas uma vez a cada 49 dias. Isso significa que, para cada 98 viagens de almoço e jantares, os clientes podem gastar no meu restaurante, eles estão escolhendo gastar apenas 1. Se eu capturar até mais 1 dessas 98 viagens, dobro meu tráfego. Não preciso vencer o meu concorrente mais forte para crescer. Preciso capturar apenas 1 viagem do meu concorrente mais fraco. Quando os clientes estão mais satisfeitos com a experiência que lhes damos, eles visitam com mais frequência e defendem mais fortemente a minha marca. Isso significa que o que eu faço dentro da loja para oferecer a melhor experiência é fundamental para o crescimento. Obviamente, existem pressões claras do mercado, como o aumento dos preços das commodities e as taxas de salário mínimo. Mas também existem desafios estruturais no modelo de negócios que afetam o crescimento.
First, for a restaurant to achieve growth, it needs to earn only one additional trip from current customers every 60 days. Casual dining is a low-frequency segment—for some chains I’ve worked with, customers may visit only once every 49 days. That means for every 98 lunch and dinner trips customers could be spending in my restaurant, they are choosing to spend only 1. If I capture even 1 more of those 98 trips, I double my traffic. I don’t have to win against my strongest competitor to grow. I need to capture only 1 trip from my weakest competitor.
Second, investing in improved customer satisfaction will have a higher return than any other investment I can make. When customers are more satisfied with the experience we’ve given them, they visit more often and advocate more strongly for my brand. This means that what I do inside the store to deliver the best experience is critical for growth.
What are some of the greatest challenges you see facing CDR brands today?
CDRs are facing challenges in all core elements of their business: food, service, atmosphere, and location. Of course, there are clear market pressures, such as rising commodity prices and minimum wage rates. But there are also structural challenges within the business model that impact growth.
Pensando em comida, por exemplo, as marcas geralmente têm visibilidade limitada na satisfação do hóspede com os itens individuais do menu. À medida que os novos itens são introduzidos e promovidos, um teste inicial de cliente pode produzir fortes volumes em vendas precoces. Mas a gerência não saberá até a próxima visita de um cliente - lembre -se de 48 dias depois - se ele gostou do item o suficiente para comprá -lo novamente e se o item sustentará as vendas a longo prazo. Esse atraso torna muito desafiador gerenciar um menu e a mistura de itens para maximizar a satisfação e a lucratividade dos hóspedes. Eles não sabem se a experiência de um cliente foi positiva ou negativa, pois muito poucos clientes fornecem feedback direto sobre o serviço. E quando o fazem, normalmente vem na forma de uma pesquisa de satisfação do cliente, concluída após o término da viagem e quando é tarde demais para a gerência resolver o problema. Mas com margens compactadas e fluxos de caixa em declínio, os investimentos caros no espaço físico se tornam difíceis de justificar. As equipes de gerenciamento enfrentam um desafio semelhante com os locais das lojas. Muitas lojas que estavam originalmente localizadas em locais “A” agora se encontram em locais “B” ou “C” - comprovando os desafios existentes de impulsionar o tráfego. As marcas mais bem -sucedidas são aquelas que concentraram seus esforços na satisfação do cliente durante toda a experiência. As marcas mais bem -sucedidas também envolvem suas equipes e criam entusiasmo e defesa da marca. Esse entusiasmo resulta em melhor serviço, maior satisfação e visitas mais frequentes. A pesquisa mostrou que 68 % das reclamações dos clientes estavam relacionadas a não poder pagar quando quisessem. Ao colocar um tablet de sete polegadas na mesa para aceitar o pagamento à conveniência do cliente, o restaurante pode aumentar o nível de satisfação e a frequência das visitas. As equipes conceituais podem obter feedback do cliente sobre novos itens de menu em tempo real, permitindo que eles projetem volumes de vendas além do período introdutório. Os gerentes da loja podem identificar e resolver quaisquer problemas de serviço enquanto o cliente ainda estava na mesa. E os servidores podem gastar mais tempo com seus convidados, focados em aumentar a satisfação (e receber uma dica melhor) em vez de tarefas administrativas. A retenção de funcionários subiu e a nova atitude dos servidores também ajudou bastante a melhorar a experiência de seus convidados. Os tablets Ziosk também permitiram que os hóspedes permanecessem entretidos e os restaurantes envolvam os hóspedes de maneiras novas e emocionantes. Os hóspedes em uma mesa com um tablet Ziosk encomende mais bebidas, aperitivos, sobremesas e até cafés. Os servidores podem girar as tabelas mais rapidamente. E, a satisfação geral do cliente aumenta, o que significa visitas mais frequentes, receitas mais altas e margens mais fortes. A transformação pode ter sucesso sem o apoio total e o envolvimento da alta gerência, é claro. Mas em CDR (assim como outros segmentos de restaurantes), as marcas podem ter milhares de lojas, com muitas operadas por franqueados. Não podemos exagerar a importância de envolver toda a organização para garantir que todas as funções atuem para apoiar o novo posicionamento da marca. Isso pode exigir promover novas maneiras de pensar e reorientar a cultura corporativa em torno de novos pilares aspiracionais. Uma prioridade executiva principal deve ser uma execução consistente que se estende das prioridades estratégicas estabelecidas no escritório corporativo para atividades focadas no cliente nas lojas-as atividades que oferecem a experiência do consumidor.
With service, management teams face a similar information gap. They don’t know whether a customer’s experience was positive or negative, as very few customers provide direct feedback on the service. And when they do, it typically comes in the form of a customer satisfaction survey, completed after the trip is over and when it is too late for management to resolve the issue.
For many established CDR brands, the store atmosphere has become dated and is not well targeted to Millennial consumers. But with compressed margins and declining cash flows, costly investments in the physical space become hard to justify. Management teams face a similar challenge with store locations. Many stores that were originally located in “A” locations now find themselves in “B” or “C” locations—compounding the existing challenges of driving traffic.
What are strong brands doing differently to find growth in the face of such challenges?
Although the market dynamics are difficult to control, brands in the CDR segment can influence internal operations to mitigate these challenges. The most successful brands are those that have focused their efforts on customer satisfaction throughout the entire experience.
For example, brands often focus their marketing and communication efforts on engaging consumers outside the restaurant. The most successful brands also engage their teams and build excitement and advocacy for the brand. This enthusiasm results in better service, higher satisfaction, and more frequent visits.
How has Ziosk helped your clients tackle the challenge of growth?
The idea for Ziosk grew out of a consumer need that we saw in the market. Research showed that 68 percent of customers’ complaints were related to not being able to pay when they wanted to. By placing a seven-inch tablet on the table to accept payment at the customer’s convenience, the restaurant could increase the level of satisfaction and the frequency of visits.
As restaurants began implementing our tablets, we found that they not only resolved customer complaints about waiting for the check but also addressed some of the other challenges we’ve discussed. Concept teams could get customer feedback on new menu items in real time, allowing them to project sales volumes beyond the introductory period. Store managers could identify and resolve any service issues while the customer was still at the table. And servers could spend more time with their guests, focused on increasing satisfaction (and receiving a better tip) rather than on administrative tasks. Employee retention soared and the servers’ new attitude also went a long way toward improving the experience of their guests. Ziosk tablets also allowed guests to stay entertained and restaurants to engage guests in new and exciting ways.
As Ziosk tablets have been rolled out in more and more chains, our clients are seeing measurable financial impact. Guests at a table with a Ziosk tablet order more beverages, appetizers, desserts, and even coffees. Servers are able to turn tables more quickly. And, overall customer satisfaction increases, which means more frequent visits, higher revenues, and stronger margins.
Success Requires a Strong Action Plan—Backed by a Team Effort
In our experience, executing a differentiated brand strategy successfully requires an action plan with three core elements.
End-to-End Engagement Across the Organization. No brand transformation can succeed without the full support and engagement of top management, of course. But in CDR (as well as other restaurant segments), brands may have thousands of stores, with many operated by franchisees. We cannot overstate the importance of getting the entire organization involved to ensure that all functions act to support the new brand positioning. This may require promoting new ways of thinking and reorienting the corporate culture around new aspirational pillars. A top executive priority should be consistent execution that extends from the strategic priorities set at the corporate office to customer-focused activities at the stores—the activities that deliver the consumer experience.
Uma avaliação disciplinada das compensações de investimento. Capital e recursos humanos são sempre limitados. As empresas precisam determinar quais investimentos podem gerar o melhor retorno do investimento (ROI), com base na necessidade do consumidor que a marca está buscando atender. Como os investimentos podem ser grandes, muitas empresas optam por uma abordagem de teste e validação, testando protótipos de baixo custo a alto custo para validar seu ROI antes que as campanhas de capital em grande escala sejam realizadas. As empresas normalmente descobrem que o impacto mais rápido é realizado abordando lacunas nos requisitos fundamentais que são importantes para todos os consumidores o tempo todo e melhorando a comunicação dos atributos técnicos que a marca já está entregando. Alterações maiores no menu, preços, modelo operacional e ambiente físico geralmente requerem investimento e tempo significativos de capital, mas, se forem executados de maneira inteligente, essas alterações podem oferecer benefícios comensuriamente maiores. É importante que a gerência e a organização estabeleçam uma linha do tempo e tenham marcos claros, objetivos provisórios e "proprietários" designados para cada iniciativa estratégica para garantir a responsabilidade pelo sucesso. Mas isso exige olhar para o mercado de maneira diferente e adotar uma abordagem mais sofisticada e mais agressiva para o gerenciamento da marca. As cinco etapas a seguir colocarão qualquer empresa que as persegue com rigor e disciplina em um caminho para o crescimento acelerado e um futuro mais lucrativo.
A Well-Managed Implementation Timeline. In our experience, the required time frame to complete an effective brand transformation can be up to three years, although the benefits can start to flow much more quickly. Companies typically find the quickest impact is realized by addressing gaps in the fundamental requirements that are important to all consumers at all times and by improving communication of the technical attributes the brand is already delivering. Larger changes to menu, pricing, operating model, and physical environment often require significant capital investment and time, but, if smartly executed, such changes can deliver commensurately greater benefits. It’s important for management and the organization to establish a timeline and have clear milestones, interim objectives, and designated “owners” for each strategic initiative to ensure accountability for success.
A Five-Point Framework for Growth
CDRs can pull out of the current state of stagnation and return to growth. But doing so requires looking at the marketplace differently and adopting a more sophisticated, more aggressive approach to brand management. The following five steps will put any company that pursues them with rigor and discipline onto a road to accelerated growth and a more profitable future.
- Conheça o mercado, não apenas os clientes. Construa uma compreensão dos estados da necessidade que atravessam os segmentos de consumidores. Avalie a capacidade da marca (que é diferente do desejo da administração) de criar credibilidade nesses estados de necessidade. Traduza essas dicas em investimentos priorizados em menu, preços, comunicações, serviço e ambiente físico. Envolva a organização amplamente na estratégia, tática e execução. Evite abordar a transformação como principalmente uma função de marketing. Mantenha um foco incansável no posicionamento da marca e use -o para avaliar e reprimir os investimentos continuamente. Mas a recompensa pode permanecer à tona - e estar bem posicionada para capturar a próxima maré em ascensão. Os autores também agradecem a James Cooper e Jun Han por sua ajuda com a pesquisa. Tom Lutz
- Consider opportunities to pivot the brand toward more common need states in the market. Assess the brand’s ability (which is different from management’s desire) to build credibility in these need states.
- Invest in research to understand the physical cues (such as the place, product, and people) that tell consumers they will find what they are looking for. Translate these cues into prioritized investments in menu, pricing, communications, service, and physical environment.
- Ensure that the brand vision is clearly articulated to the management team and the field staff. Engage the organization broadly in the strategy, tactics, and execution. Avoid approaching transformation as primarily a marketing function.
- Filter everything through the revised brand positioning. Maintain a relentless focus on the brand positioning and use it to evaluate and reprioritize investments on an ongoing basis.
Sailing against the current is never easy. But the reward can be staying afloat—and being well positioned to catch the next rising tide.
Acknowledgments
The authors are grateful to Allan Hickok for his insights and assistance in the preparation of this report. The authors also thank James Cooper and Jun Han for their help with the research.
