Nunca deixe uma boa crise ir para o desperdício. Os últimos três anos de estagnação econômica não são uma mera pausa no boom brasileiro. A recuperação levará tempo. Atualmente, o ritmo e a intensidade dessa recuperação são incertos. A estagnação prolongada não pode ser descartada. O que, então, as empresas devem fazer para sobreviver e prosperar nesse novo ambiente?
— Winston S. Churchill
After an exhilarating decade of growth, a hard reality has dawned on companies operating in Brazil. The past three years of economic stagnation are not a mere lull in the Brazilian boom. Recovery will take time. At present, the pace and intensity of that recovery are uncertain. Prolonged stagnation cannot be ruled out. What, then, should companies do to survive and thrive in this new environment?
Muitas empresas terão que recalibrar fundamentalmente sua abordagem ao Brasil. Eles não podem mais contar com vendas cada vez maiores e crédito fácil para o crescimento de energia. Eles devem reformular radicalmente sua abordagem comercial, permitindo que sua equipe gaste mais tempo com os clientes e espremesse mais receitas do mercado plano. Eles devem tornar suas operações mais magras. Eles devem simplificar e otimizar suas organizações. Eles devem criar mais acordos em que todos saem ganhando em suas cadeias de suprimentos. Eles devem garantir que seu capital seja melhor utilizado.
To generate significant, sustainable value for their shareholders over the medium term, companies must become more efficient at every level. They must radically reshape their commercial approach, enabling their staff to spend more time with clients and squeeze more revenues out of flat market. They must make their operations leaner. They must simplify and streamline their organizations. They must create more win-win arrangements in their supply chains. They must ensure that their capital is put to best use.
Indo de um modelo orientado ao crescimento para um que se concentra na produtividade não é tarefa fácil, é claro. Para muitas empresas que operam no Brasil, será necessário uma grande mudança cultural e uma transformação completa da organização. Normalmente, esse será um esforço de vários anos que envolve toda a empresa, desde a liderança. Mas a adaptação é crítica, porque as mudanças no cenário econômico do Brasil desde os anos de boom são profundas e estruturais. A baixa inflação e as taxas de juros em declínio devido a melhorias anteriores nas finanças públicas alimentaram uma onda dramática do investimento estrangeiro e doméstico. A forte demanda global elevou os preços das exportações para mercadorias como soja e minério de ferro para registrar as altas. (Veja
A Reversal of Economic Fortunes
For the first decade of this century, the Brazilian economy seemed unstoppable. Low inflation and declining interest rates owing to previous improvements in public finances fueled a dramatic surge of both foreign and domestic investment. Strong global demand pushed export prices for commodities such as soybeans and iron ore to record highs.
Rising incomes and employment triggered explosive growth in consumption as millions of Brazilian households joined the middle class. (See A próxima fronteira do consumidor do Brasil: captura de crescimento no interior em ascensão , BCG Focus, junho de 2014.) O boom traduzido não apenas em lucros corporativos mais altos e retornos totais aos acionistas, mas também em algumas das maiores melhorias nos padrões de vida do mundo. (Veja Por que o bem-estar deve impulsionar estratégias de crescimento: a avaliação de desenvolvimento econômico sustentável de 2015 , Relatório BCG, maio de 2015.)
Desde o início desta década, no entanto, o ciclo virtuoso que uma vez impulsionou a economia do Brasil se transformou em uma viciosa. O crescimento econômico foi interrompido. As finanças públicas se deterioraram a ponto de que a dívida soberana do Brasil foi rebaixada pelas principais agências de classificação, enquanto a dívida corporativa e pessoal disparou. O investimento como porcentagem de PIB despencou. O mesmo acontece com a confiança do consumidor. Os preços mundiais das commodities brasileiras caíram. Com o desemprego atingindo um recorde baixo em 2014, as taxas de salário brasileiro cresceram muito mais rápido que a produtividade, levando a uma séria deterioração da competitividade global da economia na fabricação. Além disso, um aumento acentuado no desemprego está permitindo que as empresas extraem concessões dos sindicatos. Esses ajustes devem ajudar o Brasil a melhorar sua competitividade de custos. A economia pode se recuperar ao longo do tempo, mas retornar ao crescimento robusto de forma sustentável exigirá grandes mudanças. Em mercados emergentes como China, Índia e Coréia do Sul, a crescente produtividade tem sido o principal fator de crescimento do PIB. No caso do Brasil, no entanto, a produtividade cresceu por um escasso 1% ao ano, em média, de 2001 a 2013, bem abaixo do aumento dos salários durante esse período. (Veja
The situation has improved somewhat over the past year with the decline of the real against the U.S. dollar. A steep rise in unemployment, moreover, is allowing companies to extract concessions from unions. These adjustments should help Brazil improve its cost-competitiveness. The economy may recover over time, but returning to robust growth on a sustainable basis will require major changes.
How the Boom Obscured Structural Flaws
The boom of the previous decade obscured structural flaws in the Brazilian growth story. In emerging markets such as China, India, and South Korea, rising productivity has been the chief driver of GDP growth. In the case of Brazil, however, productivity grew by a meager 1% a year on average from 2001 through 2013, well below the increase in wages over that period. (See Brasil: confrontando o desafio da produtividade , Relatório BCG, janeiro de 2013.) Em vez disso, 78% do crescimento do PIB do país de 2001 a 2013 foi atribuído a aumentos na força de trabalho empregada. (Ver Anexo 1.) Esses ganhos foram impulsionados pelo crescimento médio anual na população em idade de trabalho de 1,8% e pela queda do desemprego, que atingiu uma baixa recorde de 4,8% em 2014. Mas a população do Brasil está envelhecendo e o crescimento anual na força de trabalho até o restante da década é projetado para 1,4%.
Esses fatores se traduzem em um crescimento mais lento na maioria das indústrias brasileiras. Esse é um problema considerável para muitas empresas que operam no Brasil e seus acionistas. Nossa análise mostra que, em média, o crescimento da Revende contribuiu com 12 pontos percentuais do retorno total dos acionistas (TSR) gerado por empresas na BM&F Bovespa Bolsa de São Paulo, de 2014 a 2014. (Para uma explicação de TSR, consulte “Os componentes do TSR”.) || TSR
THE COMPONENTS OF TSR
O retorno total do acionista é o produto de vários fatores. (Veja a exposição abaixo.)
The TSR model uses the combination of revenue (sales) growth and change in margins as an indicator of a company’s improvement in fundamental value. It then uses the change in the company’s valuation multiple to determine the impact of investors’ expectations for TSR. Together, these two factors determine the change in a company’s market capitalization and the capital gain (or loss) to investors. Finally, the model tracks the distribution of free cash flow to investors and debt holders in the form of dividends, share repurchases, and repayments of debt to determine the contribution of free-cash-flow payouts to a company’s TSR.
O importante a lembrar é que todos esses fatores interagem entre si - às vezes de maneiras inesperadas. Uma empresa pode aumentar suas receitas por meio de uma aquisição de ganhos por compartilhamento de compartilhamento e ainda não criar nenhum TSR, porque a nova aquisição tem o efeito de corroer as margens brutas. E algumas formas de contribuição em dinheiro, como dividendos, têm um impacto mais positivo no múltiplo de avaliação de uma empresa do que outras (como recompras de ações). Devido a essas interações, recomendamos que as empresas adotem uma abordagem holística de sua estratégia para criar valor. Isso foi principalmente o resultado de custos de mão -de -obra mais altos, excesso de capacidade em vários setores e uma perda geral de competitividade. Para financiar o crescimento da receita, além disso, as empresas diluiram o valor dos acionistas. Essas foram as principais razões para o TSR médio negativo de 4,6% observado de 2010 a 2014 (consulte o Anexo 2.)
During the same period, margins deteriorated significantly—offsetting the gains in TSR that derived from revenue growth. This was mainly the result of higher labor costs, excess capacity in several industries, and an overall loss of competitiveness. To finance revenue growth, moreover, companies diluted shareholder value. These were the main reasons for the average negative 4.6% TSR observed from 2010 through 2014. (See Exhibit 2.)
A Call to Action for Companies Operating in Brazil
Creating value for shareholders in a no-growth environment is a relatively new challenge for companies operating in Brazil. Yet it can be accomplished if they focus on productivity. On the basis of our experience working with clients in Brazil, we believe that there are material opportunities for companies to turn around their businesses and boost profitability by systematically streamlining their organizations, rethinking their supply chains, and more efficiently using their capital.
In times of crisis, the need for—and feasibility of—deep change becomes more and more evident. Companies are likely to find a greater spirit of cooperation among stakeholders. Such periods present an opportunity to challenge the way things are done.
Our approach to efficiency focuses on the four levers of organizational, commercial, operational, and capital efficiency. We believe a holistic approach that makes maximum use of all four levers is not only possible but necessary. (See Exhibit 3.) The intensity with which each lever is applied depends on the specific sector and the state of the company’s operations.
Boosting Organizational Efficiency. As companies scaled up their operations to meet rising demand during Brazil’s high-growth years, many added managers and workers without worrying too much about how they were organized. In general, this is the right strategy when defending or conquering share in a growing market is
A principal prioridade de uma empresa. Mas, com o crescimento subjugado, há oportunidades substanciais para aumentar a produtividade, simplificando as organizações, reduzindo as tarefas sobrepostas, revisando o escopo e os níveis de serviço e, dependendo do contexto específico, a terceirização. O pessoal ideal depende da função, da pegada geográfica da empresa e outros fatores. Mas em uma organização eficiente, o gerente típico pode ter de seis a dez subordinados ou até mais. Em um número surpreendente de casos no Brasil, no entanto, os gerentes têm menos de três funcionários se reportando a eles. Em um departamento de RH, por exemplo, a única responsabilidade de um gerente pode ser supervisionar um trabalhador que lida com uma compensação, enquanto outro gerente supervisiona um funcionário que processa benefícios. No atual ambiente de crescimento lento do Brasil, as empresas precisam podar a ineficiência de suas estruturas de gestão para obter ganhos sustentáveis de produtividade. Essa empresa aproveitou a desaceleração para analisar sua estrutura organizacional e descobriu que, de 650 gerentes, mais de 50% tinham quatro ou menos subordinados relatando a eles, um nível normalmente considerado como o sobre -gerenciamento. Mais de 90 tinham apenas um subordinado. A empresa conduziu uma extensa reorganização. Reduziu as camadas de gerenciamento de 11 para 7 e o número de equipes com quatro funcionários ou menos a 23%. Como resultado, os custos foram reduzidos e a eficiência organizacional melhorou bastante.
Many companies operating in Brazil have paid insufficient attention to their management structure, resulting in redundant layers and suboptimal spans of control. Optimal staffing depends on the function, the company’s geographic footprint, and other factors. But in an efficient organization, the typical manager may have six to ten subordinates or even more. In a surprising number of cases in Brazil, however, managers have fewer than three employees reporting to them. In an HR department, for example, one manager’s sole responsibility may be to supervise a worker who handles compensation, while another manager oversees an employee who processes benefits.
Not only is this type of arrangement costly, but it also undermines the personal initiative that a dynamic organization requires. In Brazil’s current slow-growth environment, companies need to prune inefficiency from their management structures if they are to achieve sustainable productivity gains.
A case in point is a major Brazilian consumer goods company. This company took advantage of the downturn to analyze its organizational structure and discovered that of 650 managers, more than 50% had four or fewer subordinates reporting to them, a level typically regarded as overmanagement. More than 90 had just one subordinate. The company conducted an extensive reorganization. It reduced the layers of management from 11 to 7 and the number of teams with four employees or fewer to 23%. As a result, costs have been slashed and organizational efficiency has greatly improved.
Aumentando a eficiência comercial. Quando os mercados estão crescendo, é fácil se tornar complacente. Isso pode corroer as margens mais tarde, quando o crescimento diminui. Para melhorar sua eficiência comercial, as empresas que operam localmente devem aumentar a eficácia de sua força de vendas, otimizar seus orçamentos de marketing, revisar suas estratégias de preços e redesenhar suas redes de distribuição. trabalho administrativo. Parte do problema foram processos ineficientes. Levou 12 dias em média para registrar um novo cliente e mais de 20 dias para enviar a primeira ordem. Além disso, os vendedores costumavam competir com seus colegas nos mesmos territórios. Eles não apenas estavam duplicando os esforços um do outro, eles também estavam gastando muito tempo viajando longas distâncias. Essa má gestão de tempo se traduziu em um desperdício de recursos de vendas que deveriam estar gerando receita. Também eram clientes frustrantes, que tinham que esperar mais do que deveriam receber seus produtos - um custo para a empresa nos dois extremos. Ele também cortou o tempo gasto em tarefas administrativas quase ao meio. Os vendedores agora gastam 55% de seu tempo, em média, encontrando -se com clientes. Essencialmente, a empresa aumentou a força de vendas dedicada a ganhar novos negócios e fortalecer os relacionamentos com os clientes em 60% sem adicionar uma única pessoa. A empresa antecipa que o tempo médio necessário para registrar novos clientes, fazer pedidos e enviar remessas diminuirá para aproximadamente dez dias, o que deve melhorar significativamente a satisfação do cliente. expansão vertiginosa. Muitas empresas que operam no Brasil agora precisam melhorar as práticas de compra, redesenhar processos de trabalho, otimizar as cadeias de suprimentos e pegadas de produção, investir em automação e redefinir as especificações do produto como uma maneira de otimizar os custos. Como mencionado anteriormente, a competitividade industrial do Brasil se deteriorou significativamente na última década. De acordo com o Índice de Competitividade de Competitividade de Manufatura do Boston Consulting Group, a competitividade do Brasil caiu 25 pontos percentuais em relação aos EUA nesse período. Entre outros fatores, essa perda foi atribuída aos salários que mais que dobraram no momento em que a produtividade do trabalho cresceu apenas 12%. Os custos industriais de eletricidade também aumentaram 90% durante esse período. (Veja
Making better use of the sales force is a good place to start.
One Brazilian industrial goods manufacturer discovered that its salespeople spent only about 35% of their time actually meeting with customers and almost 60% on the road and doing administrative work. Part of the problem was inefficient processes. It took 12 days on average to register a new client and more than 20 days to ship the first order. What’s more, salespeople were often competing with their colleagues in the same territories. Not only were they duplicating each other’s efforts, they were also spending a lot of time traveling long distances. This poor time management translated into a waste of sales resources that should have been generating revenue. It was also frustrating clients, which had to wait longer than they should have to receive their goods—a cost to the company on both ends.
To streamline its sales force, the manufacturer remapped the geographic responsibilities of its salespeople, reducing average travel distances by 30%. It also slashed the time spent on administrative chores nearly in half. Salespeople now spend 55% of their time, on average, meeting with customers. Essentially, the company has increased the sales force devoted to winning new business and strengthening client relationships by 60% without adding a single person. The company anticipates that the average time required to register new clients, place orders, and dispatch shipments will shrink to approximately ten days, which should improve customer satisfaction significantly.
Boosting Operational Efficiency. An economic slowdown also encourages companies to more fiercely pursue productivity improvements by streamlining their operations and implementing rigorous controls—things that are difficult to do in periods of breakneck expansion. Many companies operating in Brazil now need to improve purchasing practices, redesign work processes, optimize supply chains and production footprints, invest in automation, and redefine product specifications as a way to optimize costs.
A renewed focus on operational efficiency in Brazil is a task of daunting proportions. As previously mentioned, Brazil’s industrial competitiveness has deteriorated significantly over the past decade. According to The Boston Consulting Group’s Global Manufacturing Cost-Competitiveness Index, Brazil’s competitiveness declined by 25 percentage points relative to the U.S. over this period. Among other factors, this loss was attributed to wages that more than doubled at a time that labor productivity grew by only 12%. Industrial electricity costs also rose 90% during this period. (See A economia de mudança da fabricação global: como a competitividade de custos está mudando em todo o mundo , Relatório BCG, agosto de 2014.)
Uma empresa brasileira de produtos de consumo, que se expandiu rapidamente devido a um forte crescimento e várias aquisições, começou a implementar a manufatura enxuta durante a desaceleração para fortalecer suas margens e se tornar mais competitiva. Começou com um programa para reduzir o desperdício de material e melhorar a eficiência da mão -de -obra em uma única planta. O equipamento da planta foi mal mantido: a lubrificação era inadequada e os componentes estavam ausentes ou precisavam de substituição. Os reparos eram tipicamente do tipo paliativo. Muitas estações de trabalho tinham mais funcionários do que precisavam. O absenteísmo estava alto em todos os turnos e os trabalhadores eram pouco treinados. Faltava uma cultura para os resultados. A fábrica não possuía sistema de relatórios, nem KPIs para rastrear a eficiência e nenhuma meta de melhoria. Muitos procedimentos e padrões não foram seguidos. Cerca de dois terços das perdas na eficácia do equipamento foram devidas a paradas em eventos menores. A planta gerou 50% mais material de sucata do que deveria.
Analysis of the plant’s manufacturing operations revealed that the overall effectiveness of equipment was 20% lower than industry benchmarks. About two-thirds of the losses in equipment effectiveness were due to stoppages over minor events. The plant generated 50% more scrap material than it should have.
A empresa iniciou sua transformação enxuta com 12 iniciativas. Ele montou uma equipe de 13 pessoas de várias funções de negócios e as treinou em conceitos e práticas enxutas. As ferramentas enxutas básicas foram implementadas para identificar mudanças e começar a transformar a cultura. A Companhia conduziu oficinas para a força de trabalho, estabeleceu os KPIs para medir custos e eficiência de fabricação e estabelecer conselhos de atividades e auxílios visuais em toda a fábrica. A empresa prevê que as novas práticas enxutas permitirão reduzir a base de custos endereçáveis da planta em 30%. Ele pretende ser lançado em suas outras plantas ao longo de três anos.
Para causar um impacto ainda maior nas despesas operacionais, as empresas do Brasil devem adotar uma abordagem holística e programática da transformação que engloba várias disciplinas. Em nossas discussões com clientes no Brasil, seis obstáculos à melhoria da produtividade surgem consistentemente em suas organizações. Uma agenda de melhoria não está incorporada na organização. Segundo, as empresas não conseguem estabelecer e executar programas de aprimoramento de capacidade, como treinamento, que estabelecem uma maneira consistente de se comportar. Terceiro, a alta gerência carece da proximidade do chão da loja e do conhecimento necessário para gerar ganhos de produtividade. Quarto, as empresas não colocam ênfase suficiente na preparação do trabalho e nas exibições visuais de métricas de desempenho que ajudam os gerentes a gerar melhorias na produtividade no chão da loja. Quinto, as empresas não têm programas para alcançar mudanças culturais e um espírito de "insatisfação saudável". Finalmente, muitas empresas não codificam adequadamente todas as aspirações de eficiência operacional e ferramentas de suporte em uma “linguagem” comum que pode facilitar um sistema para melhorias contínuas. Fortemente para expandir a capacidade durante o boom agora deve melhorar sua gestão de capital. Para aumentar sua eficiência financeira, as empresas brasileiras devem encontrar maneiras de reduzir seu capital de giro e fazer uso ideal de suas despesas de capital e ativos fixos. Durante a década de alto crescimento do Brasil, as empresas investiram muito para servir um mercado em crescimento. Em retrospectiva, fica claro que muitos apostaram em projetos que não eram produtivos e que agora estão amarrando o dinheiro necessário. Essas empresas devem avaliar seu portfólio de projetos em andamento e planejados e restringir seus investimentos àqueles que provavelmente criarão o maior valor. Usando o Big Data, analisou todos os locais do Brasil, onde planejava expandir e atualizar sua pegada, analisando o padrão de demanda e as receitas que cada local provavelmente geraria. Isso permitiu à empresa priorizar seus investimentos em nível microrregional e maximizar seus retornos. A empresa agora possui um sistema de alocação de capital em andamento para investimentos em rede. Com milhões, mais famílias ainda esperavam entrar nas classes médias e ricas na próxima década - e centenas de cidades no interior do país ainda mal atendidas - a nação continua sendo um dos mercados emergentes mais importantes do mundo. As empresas precisarão de uma mudança de eficiência para aproveitar as oportunidades atuais. As empresas que jogam no espaço B2B também devem garantir que seus produtos e serviços ajudem seus clientes a se tornarem mais eficientes. Os clientes que enfrentam desafios se concentrarão cada vez mais no custo total de propriedade das ofertas de uma empresa, e não apenas no preço. As soluções que reduzem os custos gerais terão uma vantagem. Eles serão capazes de antecipar oportunidades - sejam novas aberturas no mercado ou mudanças nos portfólios de produtos - antes de outros. Além disso, a curto prazo, eles serão mais adequados para se beneficiar de atividades oportunistas de fusões e aquisições que certamente surgirão de avaliações mais baixas ao longo dos próximos anos. Não há tempo melhor do que uma crise econômica para entrar em forma para a intensa competição pela frente. Masao Ukon
First, many companies lack clear parameters for achieving operational efficiency goals; an agenda for improvement is not embedded in the organization. Second, companies are unable to establish and execute capability-enhancement programs, such as training, that set a consistent way of behaving. Third, top management lacks the proximity to the shop floor and the knowledge it needs to drive productivity gains. Fourth, companies don’t put enough emphasis on work preparation and on visual displays of performance metrics that help managers drive productivity improvements on the shop floor. Fifth, companies lack programs to achieve cultural change and a spirit of “healthy dissatisfaction.” Finally, many companies do not properly codify all operational efficiency aspirations and support tools into one common “language” that can facilitate a system for continuous improvement.
Addressing each of these challenges will lead to clearer managerial routes and leadership in operational efficiency.
Boosting Capital Efficiency. As interest rates rise and credit becomes tighter, companies that invested heavily to expand capacity during the boom now must improve their capital management. To increase their financial efficiency, Brazilian companies should find ways to reduce their working capital and make optimal use of their capital expenditures and fixed assets.
A thorough review of capital expenditure plans can be particularly valuable. During Brazil’s high-growth decade, companies invested heavily to serve a growing market. In hindsight, it’s clear that many had bet on projects that were not productive and that are now tying up needed cash. These companies must assess their portfolio of ongoing and planned projects and restrict their investments to those likely to create the most value.
A leading Brazilian telecom company conducted such a review of its network investment strategy. Using big data, it looked at every location in Brazil where it had planned to expand and upgrade its footprint, analyzing the demand pattern and revenues that each location was likely to generate. This allowed the company to prioritize its investments at a microregional level and to maximize its returns. The company now has an ongoing capital-allocation system in place for network investments.
The Way Forward
While Brazil’s growth story has stalled, it is far from over. With millions more households still expected to enter the middle and affluent classes over the next decade—and hundreds of cities in the country’s interior still underserved—the nation remains one of the world’s most important emerging markets.
For at least the next few years, however, the most urgent priorities for Brazilian companies are to survive and continue delivering value to shareholders. Companies will need a step change in efficiency if they are to take advantage of current opportunities. Companies that play in the B2B space must also ensure that their products and services help their customers become more efficient. Clients facing challenges will focus increasingly on the total cost of ownership of a company’s offerings, and not only on price. Solutions that reduce overall costs will have an edge.
Companies that act aggressively to improve their efficiency will be ready when Brazil’s economy rebounds. They will be able to anticipate opportunities—be they new openings in the market or shifts in product portfolios—before others. Moreover, in the short term, they will be better suited to benefit from opportunistic M&A activity that will certainly arise from lower valuations throughout the years ahead.
The transformation will require the right tools and well-executed initiatives that are tightly aligned with strategies defined at the top and executed at every level. There is no better time than an economic downturn to get in shape for the intense competition ahead.
