“How to Become Bionic: Using Lean to Develop Hybrid Customer Journeys” was the intriguing theme of The Boston Consulting Group’s fifth European Lean Summit, held in Paris on November 5 and 6. To deliver the products and services that customers require, As empresas devem se tornar "biônicas" Isto é, eles devem misturar a tecnologia digital e o toque humano. Mais de 70 participantes representando 14 países e uma ampla gama de indústrias reunidas para aprender sobre os conceitos em evolução em metodologias enxadas e tecnologia digital. Aqui estão oito takeaways.
1. O big data não substituirá a criatividade humana. Ao aplicar o big data, as empresas analisam informações históricas para identificar correlações, mas a criação de um novo conceito requer esquecer o passado e descobrir causalidades - e é por isso que as pessoas, não os dados, continuarão sendo a força motriz da inovação. BCG’s Luc de Brabandere argued against the notion that big data eliminates the need for conceptualizing, modeling, and testing in the creative process. In applying big data, companies analyze historical information to identify correlations, but creating a new concept requires forgetting the past and discovering causalities—which is why people, not data, will continue to be the driving force in innovation.
2. A jornada do cliente de hoje passa por muitos canais. O estudo constatou que, nas interações com os prestadores de serviços, os clientes usam uma média de cinco ou seis canais; 30% usam mais de sete. As empresas, no entanto, geralmente não conhecem a extensão do uso multicanal ou os desafios que os clientes enfrentam ao alternar entre os canais. As interações entre clientes e representantes são caras e freqüentemente não conseguem resolver problemas, gerando ainda mais tráfego. Para entender a verdadeira natureza da jornada do cliente, os palestrantes recomendaram que as empresas realizassem pesquisas curtas, mas sistemáticas, para avaliar a qualidade da experiência do cliente, entendam por que os clientes contatam o call center e identificam as causas principais de experiências ruins. Oded Karev of NICE Systems, a software solutions company, and BCG’s Nicolas Harlé presented the key findings of a joint study on customer engagement. The study found that in interactions with service providers, customers use an average of five or six channels; 30% use more than seven. Companies, however, are often not aware of the extent of multichannel usage or the challenges customers face when switching among channels.
For instance, companies expect that call center use will decline as they make more information available through mobile apps, but the increased availability of information and the ease of connecting with representatives by clicking a button within an app have actually promoted call center use. Interactions between customers and reps are expensive and frequently fail to resolve issues, generating even more traffic. To understand the true nature of the customer journey, the speakers recommended that companies conduct short but systematic surveys to assess the quality of the customer experience, understand why customers contact the call center, and identify the root causes of bad experiences.
3. O digital deve estar no seu DNA. Ganhar em digital exige estabelecer uma propriedade clara de iniciativas digitais e implementar novas abordagens de liderança, talento, cultura e maneiras de trabalhar. Kaufman adotou uma jornada de transformação trifásica-do oportunismo (iniciativas digitais dispersas e descoordenadas) ao centralismo (centros de excelência com capacidades e processos especializados) ao ativismo (todas as pessoas "vivem e respira" digital). Para evoluir como organização digital, as empresas devem desenvolver recursos para o uso de big data, melhorar a experiência do cliente, automatizar processos enxutos e estabelecer laboratórios de inovação. Sharing insights from a recent study in the banking sector and lessons from tech innovators, BCG’s Elizabeth Kaufman stressed the importance of both people and organizations in making digital disruption a reality. Winning in digital requires establishing clear ownership of digital initiatives and implementing new approaches to leadership, talent, culture, and ways of working. Kaufman espoused a three-phase transformation journey—from opportunism (dispersed and uncoordinated digital initiatives) to centralism (centers of excellence with specialized capabilities and processes) to activism (all people “live and breathe” digital). To evolve as a digital organization, companies must develop capabilities for using big data, improve the customer experience, automate lean processes, and establish innovation labs.
4. As organizações precisam adotar maneiras ágeis de trabalhar em escala. A Holanda-que se vê cada vez mais como uma empresa de tecnologia, não apenas uma empresa de serviços financeiros-fez isso para que possa responder mais rapidamente às mudanças nos requisitos do cliente, quebrar os silos organizacionais e atrair e reter talentos digitais. O banco reorganizou seus negócios e unidades em esquadrões, capítulos e tribos, cada um com fortalecimento a aumentar a previsibilidade, a simplicidade e a segurança das jornadas dos clientes. O banco mede o sucesso das iniciativas das unidades usando uma "pontuação do esforço do cliente", que avalia a facilidade de fazer negócios da perspectiva do cliente. Payam Djavdan, of ING Netherlands, and BCG’s Martin Danoesastro said companies must emulate the leading digital innovators by embracing “agility at scale.” ING Netherlands—which sees itself increasingly as a tech company, not just a financial-services firm—has done this so that it can respond more quickly to changing customer requirements, break down organizational silos, and attract and retain digital talent. The bank reorganized its business and IT units into squads, chapters, and tribes, each empowered to increase the predictability, simplicity, and security of customer journeys. The bank measures the success of the units’ initiatives using a “customer effort score,” which evaluates the ease of doing business from the customer’s perspective.
5. Investir em uma transformação digital em larga escala paga por si mesma. Transformações digitais profundas têm potencial ilimitado, explicou Marc-Henri Desportes, da Worldline, uma empresa de serviços de transação. Ele discutiu como as empresas podem diminuir seu custo por cliente, à medida que aumentam a centralização do cliente e combinam a automação digital com interações humanas para criar viagens bem -sucedidas de clientes. As apostas são altas para otimizar os investimentos digitais: o vencedor leva tudo em um ambiente em que as empresas estão buscando uma base global de clientes, apostando na adoção em massa de seus produtos e serviços e aplicando dados em tempo real para melhorar o desempenho. Leading brands have recognized that it’s less expensive to invest heavily in digital for a positive customer experience than it is to pay the churn costs of a negative one. Deep digital transformations have unlimited potential, explained Marc-Henri Desportes of Worldline, a transaction services company. He discussed how companies can decrease their cost per customer as they increase customer centricity and combine digital automation with human interactions to create successful customer journeys. The stakes are high for optimizing digital investments: the winner takes all in an environment where companies are pursuing a global customer base, betting on the mass adoption of their products and services, and applying real-time data to improve performance.
6. Para obter confiança e lealdade de longo prazo dos clientes, as empresas devem entregar os produtos e serviços certos. As empresas inspiram a confiança e a lealdade de longo prazo dos clientes, fornecendo experiências pessoais, contextuais, proativas e preditivas entre os canais. As empresas líderes usam velocidade, precisão e mobilidade em suas interações para fechar a lacuna entre as expectativas dos clientes e suas experiências. O sucesso na manutenção de conexões fortes deve ser medido da perspectiva não apenas dos clientes, mas também dos funcionários. Os funcionários qualificados e satisfeitos são cruciais para fornecer uma experiência de cliente de classe mundial e econômica. Because customers are engaging with your business through more channels than ever, the ability to unify information and experiences across channels has become essential, explained Salesforce’s Olivier Derrien. Companies inspire customers’ long-term trust and loyalty by delivering experiences that are personal, contextual, proactive, and predictive across channels. Leading companies use speed, precision, and mobility in their interactions to close the gap between customers’ expectations and their experiences. Success in maintaining strong connections should be measured from the perspective not only of customers but also of employees. Skilled and satisfied employees are crucial to delivering a cost-effective, world-class customer experience.
7. As capacidades cognitivas estão transformando como as pessoas interagem, se envolvem e transaciam. O sistema cognitivo Watson da IBM entende a linguagem natural, gera e avalia hipóteses e se adapta e aprende com os usuários. Esses recursos permitem que Watson responda a consultas ativadas por voz com as melhores e mais relevantes informações. A tecnologia promove a confiança no relacionamento do cliente, suporta e capacita as pessoas (em vez de substituí -las) e cria uma experiência consistente do cliente. Jean-Philippe Desbiolles, of IBM Watson Group, discussed how cognitive capabilities complement the digital agenda by enabling conversations between banking systems and people (clients, prospects, partners, and employees). IBM’s Watson cognitive system understands natural language, generates and evaluates hypotheses, and adapts to and learns from users. Those capabilities allow Watson to respond to voice-activated queries with the best and most relevant information. The technology promotes trust in the client relationship, supports and empowers people (rather than replacing them), and creates a consistent customer experience.
8. O LOP suporta a transformação digital. Christian Molt descreveu a iniciativa da Allianz Alemanha para mapear e otimizar cada uma das 150 jornadas de clientes da empresa e seu processo de inovação de cima para baixo para desenvolver produtos simples e personalizados e interações perfeitas nos canais. Paul-Louis Moreau, do BNP Paribas, enfatizou a importância de usar plataformas digitais sociais e colaborativas para melhorar a produtividade das funções legais, financeiras, de TI e RH. As plataformas promovem a solução de problemas, fornecendo acesso móvel a uma única fonte de informação e permitindo que o conhecimento flua em toda a organização. Simon Haldrup, do Danske Bank, explicou como sua empresa está transformando processos pensando como um cliente, não um banco. Por exemplo, para tornar a compra de uma casa tão simples quanto comprar um livro da Amazon, o banco oferece recomendações e aconselhamento aos clientes em todas as etapas, desde encontrar a melhor casa até a obtenção da hipoteca certa. Reconhecendo que as pessoas, não apenas a tecnologia, impulsionam o sucesso de uma organização digital, a empresa avalia as responsabilidades e restrições dos gerentes, mapeia processos passo a passo e entre as equipes e realiza discussões diárias no nível da equipe informadas por métricas atualizadas e datas. Yann Letourneux The summit concluded with a panel discussion in which senior executives shared how they have used lean methodologies to support a digital transformation. Christian Molt described Allianz Germany’s initiative to map and optimize each of the company’s 150 customer journeys and its top-down innovation process to develop simple, personalized products and seamless interactions across channels. Paul-Louis Moreau, of BNP Paribas, emphasized the importance of using social and collaborative digital platforms to improve the productivity of legal, finance, IT, and HR functions. The platforms promote problem solving by providing mobile access to a single source of information and allowing knowledge to flow across the organization. Danske Bank’s Simon Haldrup explained how his company is transforming processes by thinking like a customer, not a bank. For example, to make buying a house as simple as buying a book from Amazon, the bank offers recommendations and counseling to customers at every stage, from finding the best house to obtaining the right mortgage.
Finally, John Juhasz discussed Adidas Group’s efforts to promote continuous improvement, emphasizing the importance of role modeling by top management. Recognizing that people, not only technology, drive the success of a digital organization, the company assesses managers’ responsibilities and constraints, maps processes step by step and across teams, and conducts daily performance discussions at the team level informed by up-to-date metrics.
