Global Retail Banking 2017: Acelerando a transformação bionic

Para bancos de varejo que navegam em um ambiente de negócios ainda desafiador, os negócios como de costume não funcionam mais. Apesar de um esforço conjunto para estabilizar o desempenho após a crise financeira, os longos tempos de ciclo, experiências inconsistentes de canal e proposições genéricas de clientes permanecem difundidas. A menos que os bancos de varejo tornem mais profundamente as mudanças mais ousadas, a lucratividade e a competitividade sofrerão. Desde 2015, quando o BCG identificou como o cliente, o concorrente e as forças de mercado estavam pressionando os bancos a aproveitar o melhor dos ambientes digitais e físicos, a necessidade de

To improve performance, banks need to fuse digital functionality and personalized, human interaction. Since 2015, when BCG identified how customer, competitor, and market forces were pushing banks to harness the best of digital and physical environments, the need for Transformação Bionic se intensificou. (Ver O BIONIC BANK , BCG Focus, março de 2015.) O estudo deste ano fornece mais evidências desse imperativo. Os bancos líderes difundirão os recursos biônicos além do front end para abranger toda a cadeia de valor. Dados de nossa excelência em varejo Banking (REBEX pelo BCG) Benchmarking, Banking Pools Bathabase, Fintech Control Tower e nossa mais recente pesquisa de clientes bancários de varejo, combinados com informações do trabalho do cliente, sugerem que, ao acelerar a transformação biônica dessa maneira, os bancos de varejo podem gerar um aumento de 30% no lucro líquido de 2020. 1.)

Resultados -chave

Retail banking remains an essential part of the financial services industry, accounting for 45% of all banking revenues. But while the sector has recovered from the financial crisis, the growth picture globally is mixed. Banks are seeing a return to precrisis levels of revenue growth, but economic, demographic, competitive, and technological changes will continue to exert downward pressure through the end of the decade. As a result, retail banks will need to get creative to sustain profitability.

Fueled by rising discretionary incomes, robust GDP growth, and a larger population of banking customers, retail banks in emerging markets, including Asia-Pacific, Latin America, the Middle East, Africa, and Eastern Europe, will continue to experience strong growth and are expected to account for 75% of the industry’s CAGR over the next several years, according to our forecasts. It is a different story in Europe and North America, however. While banks in these markets will still account for half of retail banking revenue globally, growth through 2020 will remain tepid as banks struggle to shake off the constraints posed by historically low interest rates, sluggish GDP gains, and cautious spending appetites.

Across regions, the data shows a widening gap between top banks and the rest of the field. Since 2015, top-quartile banks have extended their already sizable 53% net operating profit lead over the median performer by an additional 3 percentage points. ¹ 1 Durante o relatório, a mediana refere-se ao 50º banco de percentil. Ainda assim, os dados revelam que mesmo os melhores desempenhos não estão se transformando rápido o suficiente. Comparados com o banco mediano, as instituições de primeira linha geram 56% mais lucrativo líquido por cliente e atendem 38% a mais clientes por funcionário em período integral (ETC). A maior parte desse diferencial de desempenho vem dos movimentos tradicionais de economia de custos, como cortar a contagem de cabeça e o fechamento de ramos, medidas que se traduziram em uma proporção de renda de custo (CIR) que é 8 pontos percentuais inferiores aos do banco mediano. Mas essas vantagens ainda não são suficientes para sustentar o crescimento da margem. Nem são suficientes para fechar a lacuna de expectativa de serviço com uma base de clientes cada vez mais móvel e digitalmente experiente. Enquanto 43% dos participantes da pesquisa indicaram uma preferência por experiências apenas digitais, a mesma porcentagem disse que deseja uma mistura de interações físicas e virtuais-uma experiência bancária híbrida na qual ferramentas e recursos digitais se combinam com informações e conselhos humanos nos momentos que importam. Mais da metade de todos os clientes pesquisados ​​na China, Colômbia, Itália, Rússia, Espanha, Emirados Árabes Unidos e Estados Unidos disseram que preferem esse tipo de relacionamento bancário híbrido. Somente na Holanda-cujo cenário de pagamentos é um dos mais sem dinheiro da Europa-os entrevistados adotaram esmagadoramente o setor bancário de todos os digitais. Independentemente do seu canal favorito, os clientes bancários indicaram que desejam que os consultores tenham dados relevantes na ponta dos dedos e nos processos digitais que suportam uma experiência conveniente, responsiva e personalizada. Para ativar esse tipo de experiência, os bancos devem ser biônicos. Primeiro é a mistura de interações digitais e pessoais para criar um modelo de distribuição mais responsivo e econômico. O segundo é a articulação de uma proposta de valor que combina julgamento humano com o poder de dados. E o terceiro é a adoção de uma mentalidade de jornada do cliente com processos de ponta a ponta que são suportados com robótica e aprendizado de máquina para reduzir a intensidade do processo e melhorar a satisfação do cliente.

Customers have made it clear that they want choice in how to engage with their bank and that they expect service to be consistent, streamlined, and engaging no matter what channel they use. While 43% of survey respondents indicated a preference for digital-only experiences, the same percentage said they want a mix of physical and virtual interactions—a hybrid banking experience in which digital tools and capabilities combine with human input and advice at the moments that matter. More than half of all customers surveyed in China, Colombia, Italy, Russia, Spain, the United Arab Emirates, and the United States said they prefer this type of hybrid banking relationship. Only in the Netherlands—whose payments landscape is one of the most cashless in Europe—did respondents overwhelmingly embrace all-digital banking. No matter their favorite channel, banking customers indicated that they want advisors to have relevant data at their fingertips and digital processes that support a convenient, responsive, and customized experience. To enable that kind of experience, banks must go bionic.

The Bionic Transformation

A bionic transformation consists of three interrelated elements. First is the blending of digital and personal interactions to create a more responsive and cost-effective distribution model. Second is the articulation of a value proposition that combines human judgment with data power. And third is the adoption of a customer journey mindset with end-to-end processes that are supported with robotics and machine learning to reduce process intensity and improve customer satisfaction.

• Remodelando a distribuição para eficiência e serviço superiores. Um dos desafios mais importantes na mudança em direção à distribuição biônica é reformar a rede de filiais, responsável por aproximadamente 30% dos custos operacionais totais. Em vez de um modelo uniforme de filial, os bancos precisam criar vários formatos de agência, incorporados a uma experiência multicanal completa. Eles podem usar análises de dados e comportamento do cliente para determinar quais tipos de serviços os clientes preferem acessar pessoalmente em uma filial física e que preferem usar em canais on -line. Eles também devem otimizar continuamente a cobertura. Os modelos de localização habilitados para dados permitem que os bancos prevam mudanças esperadas no comportamento do cliente, mix de produtos e lucratividade, a fim de otimizar sua pegada, atender mais clientes por filial e obter margens mais altas. Finalmente, os gerentes de relacionamento e vendedores devem estar equipados com as ferramentas digitais e analíticas certas. Os sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente, as ferramentas de melhor ação e outros capacitadores digitais podem melhorar a qualidade e a quantidade de interações com os clientes. Nossa pesquisa mostra que os bancos que se mudam para esse tipo de rede biônica podem obter ganhos de receita de 5% a 15%, reduções de custos de rede de 15% a 35% e aumentos na satisfação do cliente de 10% a 15%. Mas, acostumados à facilidade e imediatismo dos canais digitais, eles também esperam um alto grau de personalização, diferenciação e localização de seus parceiros bancários de varejo em todos os canais. Para atender a essa demanda, os bancos precisam aumentar a inovação de produtos e serviços e enriquecer a qualidade das interações bancárias. No curto prazo, práticas de preços mais eficazes de valor baseadas em valor podem permitir que os bancos adicionem até 15% em receita durante 6 a 12 meses, enquanto melhoram o impacto do cliente-receita que vai diretamente para os resultados e pode ajudar a financiar o restante da agenda estratégica do banco. A instituição de tais práticas começa com a compreensão do que os clientes mais valorizam e alinham os componentes de produtos e serviços de acordo. Também requer fatoração de elasticidade e sensibilidade de preços para diferenciar os preços quando apropriado e melhorar a realização de preços. To enhance the quality of customer relationships, banks must seamlessly combine human interaction with digital and self-serve functionality. One of the most important challenges in the move toward bionic distribution is reforming the branch network, which accounts for roughly 30% of total operating costs. Instead of a uniform branch model, banks need to create multiple branch formats, embedded within a well-rounded multichannel experience. They can use data and customer behavior analyses to determine which types of services customers prefer to access in person at a physical branch and which they prefer to use over online channels. They must also continually optimize coverage. Data-enabled location models allow banks to forecast expected changes in customer behavior, product mix, and profitability in order to optimize their footprint, serve more customers per branch, and achieve higher margins. Finally, relationship managers and salespeople must be equipped with the right digital and analytical tools. Customer relationship management systems, next-best-action tools, and other digital enablers can improve the quality and quantity of customer interactions. Our research shows that banks that move to this type of bionic network can see revenue gains of 5% to 15%, network cost reductions of 15% to 35%, and increases in customer satisfaction of 10% to 15%.
• Personalizing Value to Support Growth. Our research confirms that customers expect great, simple products at a fair price from a bank that knows and understands them. But accustomed to the ease and immediacy of digital channels, they also expect a high degree of personalization, differentiation, and localization from their retail banking partners across channels. To meet that demand, banks need to ratchet up product and service innovation and enrich the quality of banking interactions. In the near term, more effective value-based pricing practices could allow banks to add as much as 15% in revenue over 6 to 12 months, while improving customer impact—revenue that goes directly to the bottom line and can help fund the rest of the bank’s strategic agenda. Instituting such practices starts with understanding what customers value most and aligning product and service components accordingly. It also requires factoring in price elasticity and sensitivity in order to differentiate pricing where appropriate, and improving price realization.
• Adotando uma mentalidade de jornada. Isso significa que os bancos não estão obtendo o crescimento de que precisam. Por exemplo, enquanto 80% de todos os pontos de contato dos clientes são digitais, os bancos estão lutando para converter esse tráfego em aumento de vendas e eficiência. Comparados aos bancos tradicionais, os bancos totalmente digitais suportam o dobro de aberturas de nova conta por Operações ETI e atendem 155% mais clientes por Operações ETI. Eles precisam identificar as jornadas do cliente que mais importam e redesenhá -las de ponta a ponta, alavancando a inteligência artificial, a robótica e outros capacitadores de serviços para melhorar a velocidade e a tomada de decisão. Nossos dados mostram que os bancos de varejo que digitalizam suas jornadas mais importantes de clientes podem obter um aumento de 5% a 20% na receita com a capacidade aprimorada, o aumento da capacidade do Gerenciador de Relacionamentos (RM) e as ofertas aprimoradas de dados. Eles também reduzem os custos de 10% a 25% por meio de tempos de ciclo aprimorados, automação e tomada de decisão mais rápida e precisa. Muriel DuPas While retail banks have made significant progress deploying sleek front ends in the form of user-friendly apps, websites, and mobile interfaces, they have made less progress integrating them with the rest of their operations. This means that banks are not getting the growth they need. For instance, while 80% of all customer touchpoints are digital, banks are struggling to convert that traffic into increased sales and efficiency. Compared with traditional banks, all-digital banks support twice as many new-account openings per operations FTE and serve 155% more customers per operations FTE.

To truly be customer led, retail banks need to approach process design in a fundamentally different way. They need to identify the customer journeys that matter most and redesign them end to end, leveraging artificial intelligence, robotics, and other service enablers to improve both speed and decision making. Our data shows that retail banks that digitalize their most important customer journeys can see a 5% to 20% boost in revenue from improved service, increased relationship manager (RM) capacity, and enhanced data-enabled offerings. They also reduce costs 10% to 25% through improved cycle times, automation, and faster and more-accurate decision making.

Banks that apply this way of thinking to their distribution network, value proposition, and end-to-end processes have the potential to significantly increase their operating profits.