Guia de um líder para a transformação "sempre ativa"

For leaders in large corporations, business today often feels like being on a steep treadmill with the speed control set to max. Three months ago, the company may have finished a cost-reduction transformation to remove management layers and streamline operations. Before it is even clear that the changes have taken root, a disruption in Asia requires implementing a new go-to-market model for several countries. And right around the corner is another large-scale transformation effort, using new digital technology to improve the delivery of services and tap new revenue streams.

Welcome to the era of “always-on” transformation. Across virtually all industries, unprecedented disruption and market turbulence—due to globalization, technological innovation, changing regulations, and other factors—are challenging established business models and practices, and requiring organizations to launch more frequent transformations in response. To keep up, companies need to undertake many different types of transformation. (See Exhibit 1.) Any one of these, or several, can be under way at a company at any given time. BCG’s research shows that 85 percent of companies that have undertaken transformations over the past decade have pursued more than one type, with the most common being organizational, operational, and rapid financial improvements.

Definimos uma transformação como uma mudança profunda em uma estratégia de uma empresa, modelo de negócios, organização, cultura, funcionar ou processos-ourvendo. Uma transformação não é uma mudança incremental em algum aspecto dos negócios, mas uma mudança fundamental que visa alcançar uma melhoria quântica sustentável no desempenho e, finalmente, valor do acionista. (Para uma explicação da estrutura de transformação do BCG, consulte Transformação: o imperativo de mudar , Relatório do BCG, novembro de 2014.) Diferentemente da melhoria contínua-que se concentra em mudanças de pequena escala que começam com os funcionários e se acumulam através da organização-a transformação sempre requer uma série de iniciativas muito maiores e interdependentes que são impulsionadas pela alta gerência. No entanto, a maioria das empresas não está colhendo recompensas dos esforços de transformação. De acordo com a análise da BCG, apenas 24 % das empresas que completam transformações superam os concorrentes em seus setores, tanto a curto quanto para a longo prazo. 

In this new era, the ability to implement transformation has become a competitive differentiator. Yet most companies are not reaping rewards from transformation efforts. According to BCG’s analysis, only 24 percent of companies that complete transformations outperform competitors in their industries in both the short and long term. 

Se o objetivo é uma rápida melhoria de linha inferior ou mudanças mais fundamentais nos modelos de negócios e operacionais, os líderes da empresa precisam de uma abordagem mais eficaz. Em vez de se concentrar apenas nas metas de curto prazo (por exemplo, uma melhoria de 20 % na eficiência operacional), as empresas precisam se aprofundar muito para melhorar de forma sustentável o desempenho por meio de transformações individuais e para se tornar a capacidade de se transformar, de modo a atender às necessidades futuras. 

Neste relatório, discutimos as principais razões que a abordagem atual para a transformação fica aquém e descrevemos mudanças específicas que as organizações podem fazer para obter melhores resultados. Especificamente, discutimos seis imperativos organizacionais em que as empresas precisam se concentrar-junto com novos papéis para a RH e liderança-para prosperar na era da transformação sempre on. Existem várias razões. A primeira é que as empresas normalmente adotam uma abordagem a curto prazo e de cima para baixo para a implementação. As transformações são intensivas em energia e são frequentemente executadas sob tremenda pressão de conselhos e outras partes interessadas - freqüentemente como uma reação ao desempenho sinalizador - que leva as equipes de gerenciamento a procurar correções rápidas e resultados imediatos. Consequentemente, muitas empresas simplesmente procuram obrigar os funcionários a mudar seus comportamentos. Eles motivam através de cenouras e paus - principalmente os paus - em vez de explorar os motivadores intrínsecos que podem estimular os funcionários a melhorar o desempenho de maneira sustentável. No entanto, mais frequentemente, as empresas não conseguem criar os recursos necessários para permitir que as pessoas trabalhem de maneiras novas e diferentes. Sem atenção adequada para permitir novos comportamentos e maneiras de trabalhar, as empresas não alcançam e sustentam os resultados que desejam. Sob esse pensamento defeituoso, eles essencialmente colocam andaimes em torno de um aspecto da organização, concentram-se atentamente em mudar parte dela e depois derrubar os andaimes, pensando que podem reverter para operações de estado estacionário. Na tentativa de melhorar as notas dos testes, os professores tentam enfiar o conhecimento da cabeça dos alunos - basicamente "ensinando à prova" por algumas semanas frenéticas que antecederam os testes. Essa abordagem pode funcionar-os escores geralmente sobem para atingir o objetivo de curto prazo de se sair bem nos testes-mas não atinge os objetivos fundamentais da educação: garantir que os alunos aprendam as habilidades subjacentes que os ajudarão a ter sucesso a longo prazo. (Veja o Anexo 2.) Identificamos esses seis refletindo sobre as muitas transformações com as quais o BCG esteve envolvido na última década - particularmente múltiplas transformações na mesma empresa. Todos os seis têm uma característica unificadora: eles visam colocar as pessoas em primeiro lugar.

Root Causes of Failure

Why do most companies fail to meet their transformation goals? There are several reasons. The first is that companies typically adopt a short-term, top-down approach to implementation. Transformations are energy intensive and are often executed under tremendous pressure from boards and other stakeholders—frequently as a reaction to flagging performance—which leads management teams to seek fast fixes and immediate results. Consequently, many companies simply seek to compel employees to change their behaviors. They motivate through carrots and sticks—mostly sticks—rather than tapping into the intrinsic motivators that can spur employees to improve performance in a sustainable manner.

Second, successful transformations increasingly require changes to business and operating models, which in turn require new ways of thinking and working. Yet more often than not, companies fail to build the capabilities required to enable people to work in new and different ways. Without adequate attention to enabling new behaviors and ways of working, companies do not achieve and sustain the results they desire.

A third reason underlying the failure to reach transformation goals is that many companies approach transformation in a one-off manner—treating each initiative as an independent event. Under this flawed thinking, they essentially put up scaffolding around one aspect of the organization, focus intently on changing some part of it, and then take down the scaffolding, thinking that they can revert to steady-state operations.

This kind of short-term, one-off approach is akin to the way some schools prepare students for standardized tests. In an attempt to improve test scores, teachers try to cram knowledge into students’ heads—basically “teaching to the test” for a few frenzied weeks leading up to the tests. That approach can work—scores often do go up to meet the short-term objective of doing well on the tests—but it doesn’t meet the fundamental goals of education: making sure students learn the underlying skills that will help them succeed over the long term.

Six Key Imperatives

Companies that are not just surviving but thriving in the era of always-on transformation focus on six specific imperatives. (See Exhibit 2.) We identified these six by reflecting on the many transformations that BCG has been involved with over the past decade—particularly multiple transformations within the same company. All six have one unifying trait: they are aimed at putting people first.

Equipes de gerenciamento que se concentram nesses seis imperiativos podem criar um novo tipo de organização em que uma organização não é uma abordagem temporária e integral para fornecer resultados de curto prazo. Embora tenhamos observado algumas empresas que integraram com sucesso alguns desses elementos, muito poucos enraizaram todos os seis. As empresas que o fazem estão se posicionando para prosperar na era da transformação sempre on-line. Embora tais objetivos sejam extremamente importantes - e motivando o conselho, os investidores e a gerência sênior - eles tendem a ser um motivador desapontador para a maioria dos funcionários. A Brighthouse, uma divisão independente do BCG que ajuda as empresas a adotar uma cultura mais orientada a propósitos, descobriu que, quando as organizações podem definir claramente e comunicar seu objetivo aos funcionários-ou seja, o "porquê"-esses funcionários sentem que fazem parte de algo maior. E quando os funcionários acreditam no objetivo da empresa, eles são intrinsecamente motivados a ir além. (Consulte a barra lateral “Um varejista usa o objetivo de inspirar funcionários e melhorar os resultados dos negócios.”)

Inspire through purpose. Most transformations focus on financial or operational goals (for example, increasing revenue or improving operating efficiency). While such goals are extremely important—and motivating to the board, investors, and senior management—they tend to be an underwhelming motivator for the majority of employees.

In order to get employees to buy into a transformation, its goals must be tied to the deeper and more inspiring purpose of the company (which transcends any given transformation). BrightHouse, an independent division of BCG that helps companies embrace a more purpose-driven culture, has found that when organizations can clearly define and communicate their purpose to employees—that is, the “why”—these employees feel that they are part of something bigger. And when employees believe in the company’s purpose, they are intrinsically motivated to go above and beyond. (See the sidebar “A Retailer Uses Purpose to Inspire Employees and Improve Business Results.”)

Once a company has formulated and articulated its clear overarching purpose, all subsequent transformations should link directly to it. Moreover, all employees should be able to see how their contributions help the company succeed in those transformations—and better fulfill the company’s broader purpose. All three elements are crucial: a well-defined and shared purpose for the company, a specific link to the transformation at hand, and a clear connection between employees’ actions and contributions to the company’s objectives.

Some practical actions that companies can take to embed a clear purpose in their transformation efforts include the following:

• Ensuring that the company has a clearly defined and articulated purpose that captures the “why” underlying how it functions
• Translating the transformation’s purpose into language and objectives that hold meaning for individual employees (beyond making money for shareholders)
• Communicating the company’s objectives consistently throughout the transformation effort—starting with senior management down through peer-level employees
• Using creative methods—such as inspiring videos and staff events—to engage employees so that they clearly understand the purpose of the transformation and how they can contribute to it

sustenta a energia dos funcionários. Em um ambiente de transformação sempre on, as empresas precisam tratar a transformação como se fosse um triatlo, não um sprint. As transformações são tipicamente esforços intensos que exigem que os funcionários vão além da carga de trabalho da linha de base normal. Um sprint total pode funcionar nos primeiros meses, mas eventualmente a fadiga se estabelecerá e os funcionários poderão contribuir-particularmente quando outra transformação provavelmente estiver ao virar da esquina. Os triatletas aprendem a se ritem para que possam se destacar nas três disciplinas. Em vez de pedir aos funcionários que mantenham um alto nível de engajamento sem parar, as empresas precisam entregar compromissos com projetos de transformação de alta demanda com o tempo para a verdadeira recuperação. Com o ritmo certo, os funcionários poderão se envolver com entusiasmo em cada nova tarefa solicitada a eles, sem perder energia. (Notavelmente, existe um grupo que simplesmente não pode fazer uma pausa: a equipe de liderança sênior.)

A better way is to think like triathletes, who have to swim, bike, and run. Triathletes learn to pace themselves so that they can excel in all three disciplines. Rather than asking employees to maintain a high level of engagement nonstop, companies need to intersperse commitments to high-demand transformation projects with time for true recovery. With the right pacing, employees will be able to engage enthusiastically on each new assignment asked of them, without losing energy. (Notably, there is one group that simply cannot take a break: the senior leadership team.)

Among the practical actions companies can take to sustain the energy of their workforce are the following:

• Recruiting employees who thrive in a transformation environment
• Addressing resistance openly and overcoming resistance through candid conversations
• Structuring initiatives and employees’ roles so as to contribute to personal growth and development
• permitindo que os funcionários se recuperem de esforços de transformação intensivos em energia antes de atribuí-los ao próximo

Build pivotal capabilities. Companies are increasingly embarking on transformations that rewire the way they operate—including new business models, digitization, and fundamental changes to the roles of business units and functions. As a result, companies invariably need to build new capabilities, such as processes, knowledge, skills, tools, and behaviors. Knowing how to identify and develop these capabilities in any given transformation is pivotal to success. (See the sidebar “A Software Company Builds New Capabilities as Part of a Transformation.”)

For example, a company seeking to become better at innovation may need additional capabilities in primary research, product development, assessing the market potential of new ideas, building a business case, and getting new products to market quickly. To build these capabilities, the company will need to improve its understanding of changes in customer behavior. It may need to develop skills in rapid prototyping and design-to-value methodologies. At the employee level, required changes could well include revamping recruiting strategies and approaches to training, coaching, and development, along with redefining roles and upgrading performance management.

Companies can take the following practical actions to build pivotal capabilities:

• Avaliando quais recursos são críticos para o sucesso da transformação conversando com especialistas e analisando os concorrentes
• Entendendo as causas radiculares dos lacunas de capacidade - incluindo os que se refletem, os que se reproduzem para que os relatórios e a troca de recursos sejam requisitos para que os relatórios e a base de recursos sejam requerentes e que se requerem, o desenvolvimento de lacunas de capacitação e cometidas e cometidas, que se requerem, a requerimento de lacunas de capacitação, e com serem requerentes e compensando os recursos necessários - os recursos necessários. Novas maneiras de funcionar
• Developing plans to close capability gaps and committing the necessary resources—usually requiring a combination of changes to processes, upgraded skills, new tools, and actions to reinforce new ways of working
• Decidir quando construir esses recursos organicamente e quando acelerar o processo por meio de aquisições, parcerias ou terceirização

Estabelecer uma cultura ágil. torna -se crítico. As organizações verdadeiramente ágeis não acomodam apenas mudanças e exigem velocidade - elas estão envolvidas na cultura e nos modos de trabalhar da empresa. (Veja a barra lateral “Um fabricante cria um manual para responder às correções do mercado.”) In a business landscape characterized by constant and broad-ranging disruption, the ability to rapidly change course in response to market shifts and to enable employees to adapt the way they work becomes critical. Truly agile organizations don’t just accommodate change and mandate speed—they ingrain these elements into the company’s culture and ways of working. (See the sidebar “A Manufacturer Creates a Playbook for Responding to Market Corrections.”)

Agile companies are not burdened by excessive layers of management or bureaucracy. Employees have a wide degree of autonomy and are trusted to resolve many of the issues they face without direct oversight. They are able to take on new roles and responsibilities and to swiftly adapt to new ways of working. They are quick to acquire knowledge of new topics, with the understanding that another change is almost certainly coming soon. In addition, agile companies encourage experimentation, and they don’t fear uncertainty. Managers at these companies celebrate and reward risk taking, and they don’t punish failure (only the failure to experiment).

Companies can build agility by making some of the following changes, which we have observed in practice helping companies implement transformations:

• Stripping out bureaucracy—removing organizational layers, simplifying rules and policies, and identifying and eliminating noncritical work
• Hiring people and empowering employees who are excited by dynamic workplaces and taking steps to foster this attitude in other employees
• Publicly celebrating employees who successfully adapt to new roles and behaviors
• Developing mobility programs to help employees gain experience in different roles and learn new ways of thinking, so that they understand how various departments function and what they require to TELECIMENTO

Instile uma mentalidade de aprendizado. Essa mentalidade organizacional implica que estimular pessoas a procurar novos conhecimentos, experimentar, compartilhá-lo e, finalmente, usá-lo para melhorar o desempenho da empresa. Por esse motivo, os funcionários de organizações com uma mentalidade de aprendizado são incentivados a seguir sua curiosidade e desafiar o pensamento convencional. Eles desenvolvem maneiras criativas de melhorar os processos e encontrar melhores maneiras de fazer as coisas. Esse tipo de cultura de aprendizagem requer uma troca livre de idéias, um reconhecimento de que muitas novas idéias fracassarão e um entendimento de que essas falhas são uma parte inevitável do progresso. (Veja a barra lateral “Uma empresa de tecnologia se concentra no aprendizado de toda a organização.”) Companies that wish to lay the groundwork for future transformations need to foster a learning mind-set across the entire organization. Such an organizational mind-set entails spurring people to seek out new knowledge, experiment with it, share it, and ultimately use it to improve the company’s performance. For that reason, employees at organizations with a learning mind-set are encouraged to follow their curiosity and challenge conventional thinking. They develop creative ways to improve processes and find better ways to do things. This kind of learning culture requires a free exchange of ideas, an acknowledgment that many new ideas will fail, and an understanding that such failures are an inevitable part of progress. (See the sidebar “A Technology Company Focuses on Learning Across the Entire Organization.”)

Transformations can be ideal environments in which to promote learning because they demand creative problem solving and new ideas. To encourage the behaviors associated with learning, companies can take the following actions:

• Estabelecendo uma função central de gerenciamento de conhecimento que codifica o aprendizado e cria redes de especialistas em tópicos específicos
• Incentivando os funcionários a abordar problemas de maneiras não convencionais
• Getting business units and functions to collaborate and share knowledge across organizational borders
• Celebrando equipes criativas e inovadoras
• Configuração de reuniões regulares nas quais funcionários de várias equipes, unidades de negócios e funções compartilham idéias e experiências

Incorporar o gerenciamento. Como resultado, as empresas consideram o gerenciamento de mudanças como parte do andaime temporário de um determinado esforço de transformação. Em vez disso, as empresas precisam criar habilidades de gerenciamento de mudanças, disponibilizar ferramentas em toda a organização mais ampla e considerar o gerenciamento de mudanças uma competência central entre a equipe de liderança estendida. (Ver As mentioned earlier, one of the key challenges in transformation is that companies tend to see each initiative as a temporary, one-off event. As a result, companies consider change management as part of the temporary scaffolding of a given transformation effort. Instead, companies need to build change-management skills, make tools available across the broader organization, and consider change management to be a core competency among the extended leadership team. (See Alterar Gerenciamento de Mudanças: Um plano que toma conta , Relatório do BCG, dezembro de 2012.)

em vez de lançar cada nova iniciativa de transformação do zero - e mover andaimes temporários em torno da organização para cada um - as comprases devem considerar a criação de um escritório de transformação interna para incorporar o gerenciamento de mudanças na organização. As empresas com um escritório de transformação permanente dedicaram recursos e a experiência institucional em todos os aspectos do gerenciamento de mudanças, que podem implantar conforme necessário. Adequadamente estruturado, um escritório de transformação pode supervisionar todos os esforços de transformação, ajudar a priorizar e sequenciar transformações, projetar iniciativas de transformação individual e acompanhar o progresso. O escritório de transformação também pode servir como um repositório de recursos de gerenciamento de mudanças na empresa. (Algumas empresas também consideraram útil incluir atividades relacionadas-como iniciativas magras e melhoria contínua-sob o mandato geral do escritório de transformação, a fim de garantir a coordenação e o alinhamento de todos os programas de melhoria de desempenho. process and emphasizing the opportunity to develop relationships with top management

Some practical actions companies can take to ingrain change management include the following:

• Making transformation-focused positions attractive to employees—for example, by creating a competitive application process and emphasizing the opportunity to develop relationships with top management
• Establishing strong change-management processes that help transformation leaders plan and roll out change initiatives—including building a case for change, securing stakeholder engagement, designing roadmaps, and implementing rigor testing
• Learning by doing—making the development of internal change-management capabilities an important part of each change Iniciativa

HR como parceiro de transformação estratégico

Todos os imperativos acima têm implicações enormes para as práticas de pessoas e políticas de RH de uma empresa. Como tal, o RH deve desempenhar um papel maior nesta era de transformação sempre ativa. Por fim, o RH precisa participar ativamente das discussões de liderança sênior, ajudar a desenvolver a agenda de estratégia e transformação da empresa e apoiar o alinhamento de funções específicas com as prioridades da empresa. Para adotar esse papel, o RH precisa evoluir além de sua função de apoio tradicional para se tornar um verdadeiro parceiro de transformação estratégica. (Veja o Anexo 3.) E, igualmente importante, a liderança sênior da empresa precisa apoiar o papel expandido do RH.

Especificamente, o HR deve entender os requisitos da transformação e como eles afetam os processos e disciplinas de HR. Ele deve trabalhar com os líderes da empresa para entender como os funcionários e a organização permitirão a estratégia da empresa. Ele deve antecipar as implicações de todas as iniciativas de mudança para os funcionários e a organização. Deve saber se a empresa tem a capacidade e a capacidade de atingir seus objetivos estratégicos. O tempo todo, o RH deve acompanhar a organização e operar com agilidade à medida que as transformações se desenrolam. Por exemplo, as mudanças frequentes de produtos e estratégias exigirão atualizações regulares para a estrutura da organização. O RH deve trabalhar com líderes de linha de negócios para decidir como a organização precisa se adaptar e, em seguida, orquestrar o processo-com a expectativa de que o design da organização em breve precisará ser atualizado novamente. Da mesma forma, em um ambiente mais volátil, o planejamento estratégico da força de trabalho se torna mais importante - e mais difícil. O RH deve assumir a liderança na avaliação e antecipação de lacunas de habilidades emergentes e no desenvolvimento de estratégias para atender às necessidades futuras de talento. (Ver "

As Exhibit 3 shows, HR’s expanded role requires a new set of capabilities. For example, frequent product and strategy shifts will call for regular upgrades to the organization structure. HR should work with line-of-business leaders to decide how the organization needs to adapt and then orchestrate the process—with the expectation that the organization design will soon need to be upgraded again. Similarly, in a more volatile environment, strategic workforce planning becomes more important—and more difficult. HR must take the lead in assessing and anticipating emerging skills gaps and in developing strategies to meet future needs for talent. (See “ Transforming Technology Companies: colocando as pessoas em primeiro lugar , "Artigo do BCG, novembro de 2014.)

Implicações para a liderança

Há muitas coisas que os líderes da empresa devem fazer em qualquer transformação, incluindo a definição da ambição; energizar a organização; e a preparação, o lançamento e o impulso da transformação. O novo Guia de Transformação do CEO: transformando a ambição em resultados sustentáveis ​​ , BCG Focus, maio de 2015.) Na era da transformação sempre on, existem dois fatores de sucesso crítico adicionais para os líderes: aplicando uma abordagem de liderança que é diretiva e inclusiva e traçando o caminho ideal para atrair os seis imperativos descritos acima. Dos desafios inerentes às transformações é que elas geralmente ocorrem sob intensa pressão para obter resultados rápidos. Sob essas condições, os líderes não podem se dar ao luxo de serem mãos depois de estabelecer uma visão ampla; Eles não podem delegar a execução e se afastarem para aguardar os resultados. Para oferecer uma mudança fundamental no desempenho em um ritmo acelerado, os líderes não apenas precisam definir e articular a visão, mas também devem articular claramente as prioridades estratégicas, definir a ambição e os marcos da transformação e responsabilizar os funcionários pelos resultados por meio de pontos de verificação regulares. Ainda assim, embora seja necessária uma liderança diretiva forte, na era da transformação sempre ativa, ela não é suficiente-porque não fornece a motivação necessária para o desempenho sustentado e as novas formas de pensar necessárias para desenvolver maneiras fundamentalmente melhores de trabalhar. Em vez disso, os líderes precisam desenvolver uma abordagem mais equilibrada de “liderança transformacional”, que seja diretiva e inclusiva. (Consulte o Anexo 4.)

Apply directive and inclusive leadership. As noted earlier, one of the inherent challenges of transformations is that they often take place under intense pressure to achieve rapid results. Under these conditions, leaders cannot afford to be hands-off after they set a broad vision; they cannot delegate the execution and stand back to wait for results. To deliver a fundamental change in performance at an accelerated pace, leaders not only need to define and articulate the vision but also must clearly articulate strategic priorities, set the transformation ambition and milestones, and hold employees accountable for results through regular checkpoints. Still, while strong directive leadership is necessary, in the era of always-on transformation it is not sufficient—because it fails to provide the motivation required for sustained performance and the new ways of thinking needed to develop fundamentally better ways of working. Instead, leaders need to develop a more balanced, “transformational leadership” approach that is both directive and inclusive. (See Exhibit 4.)

Líderes inclusivos envolvem os funcionários no início do processo - bem antes da implementação - e deixam claro como suas contribuições a cumprirem os objetivos maiores e os objetivos mais altos - bem, a implementação - e deixam claro como as contribuições. Ao tomar essas medidas, a liderança da empresa é capaz de garantir um compromisso mais autêntico dos funcionários. Líderes inclusivos também mobilizam e capacitam as equipes, dando -lhes alguma liberdade, dentro de uma estrutura prescrita, para definir e implementar iniciativas específicas na transformação. E eles solicitam feedback honesto e levam em consideração a modificação da transformação à luz de questões que surgiram durante a implementação. Requer um investimento em tempo, energia e foco gerencial quando as demandas dos líderes são, normalmente, muito altas. A largura de banda necessária para liderar dessa maneira é frequentemente uma das maiores restrições de uma transformação. No entanto, em nossa experiência, tornar o investimento necessário de tempo, energia e foco de gerenciamento compensa a execução mais eficiente e eficaz e resultados mais sustentáveis. Com o tempo, à medida que a transformação toma conta, os líderes podem mudar para um estilo mais delegador. (Para um exemplo de como os líderes podem direcionar uma empresa por meio de várias transformações, consulte a barra lateral “Uma empresa de consumidor global se prepara para a era da transformação sempre on-line.”)

Transformational leadership that is both directive and inclusive clearly raises the bar for executives. It requires an investment in time, energy, and management focus when demands on leaders are, typically, already very high. The bandwidth required to lead in this way is often one of the biggest constraints in a transformation. However, in our experience, making the needed investment of time, energy, and management focus pays off through more efficient and effective execution and more sustainable results. Over time, as the transformation takes hold, leaders can shift to a more delegating style. (For an example of how leaders can steer a company through multiple transformations, see the sidebar “A Global Consumer Company Prepares for the Era of Always-On Transformation.”)

Ingrain the six imperatives. In addition to applying the right style of leadership, leaders also have to chart the best path for ingraining the six imperatives into the company’s organization and culture. While all six are important, management teams and organizations may not have the capacity to incorporate them all at once. Some will be more critical to a company’s unique situation and to the types of transformation it is undergoing. For example, a company that already has a well-defined and articulated purpose need not spend time developing and communicating it but can move quickly to ensuring that the organization understands how the transformation links to it. Similarly, the pivotal capabilities required by a company that is launching a major operational improvement effort will be different from the capabilities needed by a company that is rolling out a digital initiative. A deliberate approach to prioritization and pace—as well as a thoughtful assessment of internal leadership and organizational bandwidth—will help leaders reach the best outcome.

---

The days of short-term, one-off transformations are ending. In this extremely dynamic business environment, we have reached the era of always-on transformation. The old approach—that is, top-down orders to employees, with enough oversight to hit short-term targets and declare victory—is no longer a viable option. Instead, companies need to launch near-continuous transformations across business units and functions.

Companies that integrate the six imperatives and adopt the HR and leadership roles outlined in this report should be well positioned to gain sustainable improvements in performance from individual transformations and to ingrain the ability to transform repeatedly over time. Doing so is a significant challenge, but companies have little choice. They can cling to the old ways and become less relevant, or they can embrace a new approach that will enable them not just to survive but to thrive in the era of always-on transformation.

Acknowledgments

The authors thank Allison Bailey, Michael Deimler, Lars Fæste, Anders Fahlander, Grant Freeland, Maya Gavrilova, Jean-Manuel Izaret, June Limberis, Evan Peters, Mai-Britt Poulsen, Martin Reeves, Joey Reiman, David Rhodes, Michael Shanahan, Jon Swan e Amanda Wikman por suas contribuições para este relatório. Jim Hemerling