As tecnologias digitais estão remodelando a indústria de restaurantes, assim como outros setores de consumidores e varejo. Mas peça a dez executivos de restaurantes para descrever o impacto e é provável que você obtenha dez respostas diferentes. Toda empresa vê os perigos e as oportunidades de maneira diferente. Um resultado é que o papel do digital nas estratégias futuras das empresas varia. Algumas marcas estão se concentrando em melhorar a execução, como reduzir a ordem e os tempos de espera. Outros veem o digital como uma ferramenta de marketing que pode ampliar o alcance ou aprofundar o envolvimento do cliente. Mas muitas empresas estão subestimando o impacto do digital, o que é perigoso. Em nosso trabalho, vemos muitas marcas que hesitam em buscar um desenvolvimento digital significativo. Eles estão preocupados com os investimentos de capital necessários, que reconhecidamente não são pequenos nem únicos, bem como sobre períodos de retorno que são medidos em anos (muito mais longos que a janela típica do ROI da indústria). Eles racionalizam sua relutância, minando a interrupção de longo prazo que o digital causará. Isso é um erro.
Different perspectives are to be expected, especially in an industry as diverse as dining. But plenty of companies are underestimating digital’s impact altogether, which is dangerous. In our work, we see many brands that are hesitant to pursue significant digital development. They are concerned about the capital investments required, which admittedly are neither small nor one-time, as well as about payback periods that are measured in years (far longer than the typical industry ROI window). They rationalize their reluctance by playing down the long-term disruption digital will cause. This is a mistake.
Quatro conclusões claras emergem da recente evolução do digital na indústria de restaurantes:
- Os consumidores adotaram digital e está mudando o jogo mais rapidamente do que muitos apreciam. prioridades. A falta de semelhança na indústria é outro fator complicador. Fases da Jornada do Consumidor (Descubra, Pesquise, Localize, Buy, Pós -compra). Os consumidores estão cada vez mais recorrendo a uma variedade de ferramentas digitais para coletar informações, fazer reservas, pagar pelas refeições e compartilhar suas experiências. De fato, os consumidores têm sido muito mais rápidos do que a maioria das empresas para adotar o digital e o celular. Mais de 35% dos clientes de restaurantes baixaram pelo menos um aplicativo móvel de uma marca de restaurante. Um quarto dos consumidores agora usa regularmente os sites dos restaurantes para coletar informações e cerca de 20% consultam regularmente críticas geradas pelo usuário em sites ou aplicativos de terceiros, como o Yelp. Os consumidores dizem que essas duas fontes de informação estão entre as mais influentes e apenas por trás do boca a boca. (Veja a Figura 1.) Esperamos que esse número cresça à medida que restaurantes e serviços de terceiros adicionam recursos. Por exemplo, o CEO do Outback, Elizabeth Smith, diz que o novo aplicativo de sua marca "resolverá muitos pontos problemáticos; ele permitirá que você praticamente verifique para ver onde você está na lista de espera, para pagar na tabela e ir. A atividade de compra habilitada também está em ascensão. Os aplicativos móveis e interfaces on -line das marcas permitem que os clientes pedem e paguem antes de chegarem ao restaurante. Quase 40% dos usuários desses aplicativos os usam para fazer pedidos, um número que sobe para quase 60% no segmento casual rápido. Um terço dos usuários de aplicativos de restaurante, incluindo quase 40% dos clientes de restaurantes de serviço rápido, usam os aplicativos para pagar pela refeição. Terceiros e marcas estão impulsionando a inovação. O Serviço de Reserva Digital Opentable adicionou recursos de pagamento ao seu aplicativo nos restaurantes participantes. O CEO da Starbucks, Howard Shultz, disse aos investidores na teleconferência de ganhos em terceiro trimestre da empresa em 2015: “O pedido e o pagamento móveis estão nos permitindo servir mais clientes com mais rapidez e eficiência e reduzir significativamente a atrito da linha. Fase de pós -compra, os aplicativos móveis de sites de classificação e revisão populares, como o Yelp, tornaram mais fácil do que nunca os consumidores compartilharem suas opiniões sobre uma marca. E o digital se tornou cada vez mais o rosto da marca para os consumidores - os programas de Loyalty são frequentemente o gancho para a adoção de aplicativos móveis. De fato, 40% dos adotantes dos aplicativos móveis das marcas de restaurantes os usam para gerenciar suas associações do programa de fidelidade. As melhores empresas da categoria têm taxas de adoção de aplicativos móveis até 60%, enquanto as taxas de adoção entre as marcas de atraso podem ser tão baixas quanto 10%. Na extremidade alta, o segmento de serviço rápido está liderando o caminho em consciência, adoção e uso. Mais de 50% dos consumidores estão cientes de pelo menos um aplicativo móvel de um restaurante de serviço rápido, e mais de 60% desses consumidores baixaram pelo menos um deles. (Veja o Anexo 2.) Reduz de refeições casuais e serviço rápido de trilha casual - mas mesmo nesses segmentos, quase 40% daqueles que conhecem pelo menos um aplicativo móvel baixaram um. A maior conscientização e adoção em serviço rápido refletem o fato de que o digital tem sido amplamente usado para resolver desafios operacionais fundamentais relacionados à velocidade, enquanto que nos restaurantes casuais, muitas aplicações do digital até o momento se concentraram mais na periferia do que em questões operacionais essenciais.
- Early movers have a significant advantage.
- In order to compete, brands need a well-defined digital strategy backed by well-chosen investment priorities.
- There is no one-size-fits-all answer, although there are some common “table stakes” moves that all brands should consider.
The tension between these truths—especially the fast pace of change—and the investment/payback conundrum clouds decision-making about where and how to invest for many companies. The lack of commonality in the industry is another complicating factor.
This report, which includes the results of a recent BCG survey of senior industry executives representing more than 30 brands on their digital expectations and intentions, provides a roadmap for sorting out the most important issues.
Digital’s Impact—Today and Tomorrow
In the restaurant industry, digital technology is influencing behavior in all phases of the consumer journey (discover, search, locate, buy, postpurchase). Consumers are increasingly turning to a range of digital tools to gather information, make reservations, pay for meals, and share their experiences.
Digital has already reshuffled the consumer journey. Restaurant customers like digital—especially mobile—and they make broad use of websites and apps from both restaurant brands and increasingly influential third parties. In fact, consumers have been much quicker than most companies to embrace digital and mobile. More than 35% of restaurant customers have downloaded at least one restaurant brand’s mobile app. A quarter of consumers now regularly use restaurants’ own websites to gather information, and some 20% regularly consult user-generated reviews on third-party sites or apps such as Yelp. Consumers say that these two sources of information are among the most influential, behind only word of mouth.
In the discover, search, and locate stages of the consumer journey, half or more of those who have downloaded mobile apps use them to browse the menu, check for promotions, or find restaurant locations. (See Exhibit 1.) We expect this number to grow as restaurants and third-party services add features. For example, Outback’s CEO, Elizabeth Smith, says her brand’s new app will “solve a lot of pain points; it’s going to allow you to virtually check in to see where you are in the wait list, to pay at the table, and go.”
Digitally enabled purchasing activity is on the rise as well. Brands’ mobile apps and online interfaces increasingly let customers order and pay before they get to the restaurant. Almost 40% of the users of such apps use them to place orders, a figure that rises to almost 60% in the fast-casual segment. A third of restaurant app users, including almost 40% of quick-service restaurant customers, use the apps to pay for their meal. Third parties and brands are driving innovation. The digital reservation service OpenTable has added payment capabilities to its app at participating restaurants. Starbucks CEO Howard Shultz told investors on the company’s third-quarter 2015 earnings conference call, “Mobile Order & Pay is enabling us to serve more customers more quickly and efficiently and to significantly reduce attrition off the line. … By enabling our customers to order ahead and avoid waiting in line, Mobile Order & Pay is enabling us to capture more on-the-go customer occasions, and the data is clear.”
In the postpurchase phase, the mobile apps of popular rating and review sites, such as Yelp, have made it easier than ever for consumers to share their opinions about a brand. And digital has increasingly become the face of the brand to consumers—loyalty programs are often the hook for mobile app adoption. In fact, 40% of the adopters of restaurant brands’ mobile apps use them to manage their loyalty program memberships.
Not all brands have achieved the same degree of engagement, however. Best-in-class companies have mobile app adoption rates as high as 60%, while adoption rates among lagging brands can be as low as 10%. At the high end, the quick-service segment is leading the way in awareness, adoption, and usage. More than 50% of consumers are aware of at least one quick-service restaurant’s mobile app, and more than 60% of those consumers have downloaded at least one of them. (See Exhibit 2.) Casual dining and fast casual trail quick service—but even in these segments, nearly 40% of those who are aware of at least one mobile app have downloaded one. Higher awareness and adoption in quick service reflect the fact that digital has been widely used to solve fundamental operational challenges related to speed, whereas in casual dining, many applications of digital to date have focused more on the periphery than on core operational issues.
Toda essa atividade pode ter um grande impacto nas vendas. Os consumidores relatam visitas mais frequentes e gastos mais totais quando interagem com a presença digital de uma marca. De acordo com nossa pesquisa, cerca de 30% dos que baixam o aplicativo de uma marca, em média, aumentam suas visitas aos restaurantes da empresa e aumentam cerca de 20% seus gastos totais na marca. O impacto nas visitas e gastos é ainda maior entre aqueles que ingressam no programa de fidelidade de uma marca-quase 40% dos membros do programa relatam aumentar as visitas e cerca de 25% relatam gastos aumentados. Uma cadeia casual relatou que os pedidos on-line agora representam 13% do total de vendas. Uma cadeia de serviços rápidos relatou que 20% das transações são pagas através do aplicativo móvel da marca, com essas compras em média 12% a mais que a média geral. Outra cadeia casual rápido relatou gastos médios de 25% a 50% mais altos em pedidos on-line do que em pedidos na loja ou de chamada. Os grandes participantes de tecnologia estão flexionando seus músculos no negócio de restaurantes, enquanto novos participantes interrompem a dinâmica da indústria com novos serviços. Por exemplo, o Google adquiriu a marca de revisão de restaurantes Zagat em 2011 e, no ano passado, a Priceline gabou US $ 2,6 bilhões para a OpenTable. Os sites de venda flash e diários se tornaram um fato da indústria da vida-as ofertas de restaurantes são grampos no Groupon, Foursquare e Amazon Local. A mídia social desempenha um papel cada vez mais proeminente. Em 30 de junho de 2015, o Yelp teve 83 milhões de visitantes móveis exclusivos e 79 milhões de visitantes de mesa exclusivos mensalmente - e mais de 83 milhões de críticas foram publicadas no serviço, das quais 19% são sobre restaurantes. A Amazon tem um valor de mercado maior que o Walmart; O valor de mercado da Expedia está em pé de igualdade com o de muitas companhias aéreas e empresas hoteleiras. Os executivos de refeições entendem a necessidade e a oportunidade. Em nossa pesquisa recente, 96% dos executivos seniores da indústria (100% nos segmentos de serviço rápido e de serviço rápido) disseram que o digital é um pouco ou muito importante em suas estratégias corporativas de três a cinco anos, mas apenas 36% estão satisfeitos com o nível atual de sofisticação digital de sua empresa. Metade dos executivos disse que acredita que sua empresa está um pouco ou significativamente atrás de seus colegas quando se trata de desenvolvimento digital; O número foi ainda maior entre os entrevistados casuais e de serviço rápido. Mas as marcas precisam de uma estratégia para orientar as compensações na priorização desses objetivos. Eles também precisam de uma estratégia para lidar com a infinidade de terceiros que estão mudando o comportamento do cliente de várias maneiras, desde fornecer informações simples até promover promoções e ofertas especiais e montar seus próprios programas de engajamento de consumidores. E como o investimento necessário para criar recursos digitais geralmente é grande, e o período de retorno geralmente mais do que muitas empresas de restaurantes estão acostumadas, as marcas precisam de uma estratégia digital para concentrar o investimento, onde terá o maior impacto. Como veremos, todos esses fatores dificultam para muitas marcas de restaurantes. Envolve a interação de três fatores: a necessidade de escala, a velocidade com que os canais digitais estão evoluindo e as expectativas da indústria e dos investidores em relação ao ROI. Os dois primeiros, em particular, estão dando origem a novos jogadores que estão se inserindo entre empresas de restaurantes e consumidores - e minando o controle dos restaurantes sobre suas marcas. O terceiro complica o desenvolvimento de uma resposta.
Companies see this top-line impact clearly. One fast-casual chain reported that online orders now make up 13% of total sales. A quick-service chain reported that 20% of transactions are paid for through the brand’s mobile app, with those purchases averaging 12% more than the overall average. Another fast-casual chain reported 25% to 50% higher average spending on online orders than on in-store or call-in orders.
Smart companies will adjust to new trends and players. The pace of digital change is already fast, and it is accelerating. Big technology players are flexing their muscles in the restaurant business, while new entrants disrupt industry dynamics with new services. For example, Google acquired the Zagat restaurant review brand in 2011, and last year, Priceline shelled out $2.6 billion for OpenTable. Flash-sale and daily-deal sites have become an industry fact of life—restaurant offers are staples on Groupon, Foursquare, and Amazon Local. Social media plays an increasingly prominent role. As of June 30, 2015, Yelp averaged 83 million unique mobile visitors and 79 million unique desktop visitors monthly—and more than 83 million reviews have been posted on the service, of which 19% are about restaurants.
The history of digital disruption in other industries—media, retail, and travel, for example—shows that early movers can build big advantages, while slower companies risk finding themselves in very deep holes. Amazon has a bigger market cap than Walmart; Expedia’s market value is on a par with that of many airlines and hotel companies. Dining executives understand the need and the opportunity. In our recent survey, 96% of senior industry executives (100% in the fast-casual and quick-service segments) said digital is somewhat or very important in their three- to five-year corporate strategies, but only 36% are satisfied with their company’s current level of digital sophistication. Half the executives said they believe their company is somewhat or significantly behind its peers when it comes to digital development; the number was even higher among fast-casual and quick-service respondents.
Digital can deliver a range of benefits for brands, including increased penetration, higher conversion rates, improved product mix, increased consumption, greater brand loyalty, and reduced costs. But brands need a strategy to guide trade-offs in the prioritization of these objectives. They also need a strategy to deal with the plethora of third parties that are changing customer behavior in a variety of ways, from providing simple information to pushing promotions and special offers to mounting their own consumer engagement programs. And since the investment required to build digital capabilities is often large, and the payback period often longer than many restaurant companies are used to, brands need a digital strategy to focus investment where it will have the greatest impact. As we shall see, all these factors make it difficult for many restaurant brands to get started.
The Conundrum of Scale, Speed, and ROI
Restaurant companies face a quandary that complicates digital-strategy development and investment decision-making. It involves the interplay of three factors: the need for scale, the speed at which digital channels are evolving, and industry and investor expectations with respect to ROI. The first two, in particular, are giving rise to new players that are inserting themselves between restaurant companies and consumers—and undermining restaurants’ control over their brands. The third complicates the development of a response.
A necessidade de escala e velocidade. A escala torna os investimentos digitais, que podem ser grandes, financeiramente eficientes, espalhando os custos de desenvolvimento em um grande número de unidades. A escala também permite que as empresas joguem em vários pontos ao longo da jornada do consumidor, dando-lhes maior influência sobre os clientes, simplificando o processo de compra em uma operação única. Por outro lado, marcas que não possuem escala digital ou escopo correm o risco de perder clientes para sites e aplicativos de terceiros, muitos dos quais buscam cobrir o maior número possível de pontos na jornada do consumidor, dando-lhes mais influência do que a marca tem a decisão final dos consumidores. Scale and speed matter. Scale makes digital investments, which can be big, financially efficient by spreading development costs across a large number of units. Scale also enables companies to play at multiple points along the consumer journey, giving them greater influence over customers by simplifying the purchasing process into a one-stop operation. Conversely, brands that do not have digital scale or scope risk losing customers to third-party sites and apps, many of which seek to cover as many points on the consumer journey as they can, ultimately giving them more influence than the brand has over consumers’ ultimate decision.
novos participantes nimble são voltados para velocidade e se movem muito mais rápido que os restaurantes tradicionais; Eles podem aumentar rapidamente. Eles se inserem entre empresas e consumidores com novos serviços que fornecem conveniência adicional ou atendem às necessidades dos consumidores em uma base do setor ou do segmento. Considere como a Amazon, no período de alguns anos, tornou -se a empresa mais disruptiva no varejo - a ponto de não apenas compete com os varejistas tradicionais, mas também se tornou um canal digital através do qual muitas lojas tradicionais alcançam consumidores on -line. Ou considere como o setor de viagens foi transformado por agências de viagens on-line e metamedios-expedia, em particular, nos EUA-que rapidamente construíram escala no processo de reservas e assumiu o controle do consumidor da marca de hotéis, companhias aéreas e de aluguel de carros. No estágio de descoberta, os sites de marca ainda desempenham um grande papel, mas sites de revisão on-line e mídia social, como TripAdvisor, menu-deus e Yelp, fornecem aos consumidores um único destino de marca cruzada para obter informações (e, cada vez mais, para outros serviços). Nas fases de busca e localizar, sistemas de reserva externos e plataformas de pedidos - opendo e o GrubHub, por exemplo - estão assumindo o controle de uma parcela crescente de reservas de restaurantes e ordens de entrega. A OpenTable diz que acomoda mais de 17 milhões de clientes por mês. Quando se fundiram em 2014, sem costura e Grubhub estavam processando 130.000 pedidos por dia. Quanto tempo levará antes que empresas como essas usam sua escala e influenciem com os consumidores para influenciar as decisões de refeições, como o TripAdvisor fez em viagens? Na fase pós -compra, mídias sociais e sites de revisão on -line como Google e TripAdvisor construíram força e escala claras. Tradicionalmente, as compras têm sido fortemente ligadas à experiência na loja ou à interação da marca com os clientes por meio de programas de fidelidade e outras ferramentas. Mas, à medida que a ordem, o pagamento e a entrega remotos se tornam cada vez mais prevalecentes, eles abrem a porta para que terceiros ganhem escala. Os provedores de pedidos e entrega on -line e móveis, como o GrubHub, estão ficando mais sofisticados e estão se consolidando nacionalmente.
In the restaurant industry, aggressive, fast-moving third parties have already established strong positions at different stages of the consumer journey. At the discover stage, branded websites still play a big role, but online review and social media sites, such as TripAdvisor, MenuPages, and Yelp, provide consumers with a single, cross-brand destination for information (and, increasingly, for other services). In the search and locate phases, external reservation systems and ordering platforms—OpenTable and GrubHub, for example—are taking control of a growing share of restaurant reservations and delivery orders. OpenTable says it seats more than 17 million diners a month. When they merged in 2014, Seamless and GrubHub were processing 130,000 orders a day. How long will it be before companies such as these use their scale and influence with consumers to sway dining decisions, as TripAdvisor has done in travel? In the postpurchase phase, social media and online review sites such as Google and TripAdvisor have built clear strength and scale.
Even the buy stage, which has long been primarily the territory of the brand, is under attack. Purchases have traditionally been tightly linked to the in-store experience or to the brand’s interaction with customers through loyalty programs and other tools. But as remote ordering, payment, and delivery become increasingly prevalent, they open the door for third parties to gain scale. Online and mobile ordering and delivery providers, such as GrubHub, are growing more sophisticated and are consolidating nationally.
Mesmo marcas fortes têm pouco controle sobre essa incursão, especialmente em um ambiente de franquia. Os restaurantes costumavam se perguntar: a entrega e a viagem são boas para a marca? Nossa comida viaja bem? Hoje, goste ou não, a entrega está rapidamente se tornando um fato da vida para todos os tipos de restaurantes, e há pouco que as marcas podem fazer sobre isso, independentemente de as batatas fritas chegarem encharcadas. O maior desafio é para marcas menores ou aquelas que estão apenas começando a expandir sua presença digital. Complicando assuntos para quase todas as marcas de restaurantes é a pressão para demonstrar ROI de curto prazo. As empresas esperam ver retornos iniciais sobre introduções de novos produtos, por exemplo, em questão de meses. Os investidores assistem aos resultados trimestrais de perto e esperam que a gerência atenda às expectativas. Mas o horizonte de tempo para investimentos digitais pode ser longo - dois ou três anos não são incomuns - e os próprios investimentos são substanciais. Além disso, o investimento digital não é uma proposta única. As tecnologias que avançam rapidamente exigem que os líderes digitais atualizem suas capacidades e habilidades de forma contínua. Em nosso trabalho com tomadores de decisão digital, a necessidade de equilibrar os objetivos de curto prazo com retorno de longo prazo é citado com frequência como um dos maiores desafios que as empresas enfrentam para alcançar suas aspirações digitais. Os níveis atuais de investimento variam em toda a indústria. Os executivos que responderam à nossa pesquisa relataram investimento anual de 0,5% das vendas líquidas ou menos, enquanto outros estão investindo 2% ou mais. A maioria está investindo entre 0,5% e 1,5%. Mas 86% dos entrevistados disseram que esperam aumentar seu investimento digital nos próximos três a cinco anos.
The Realities of ROI. Restaurant brands, especially larger companies that are more advanced on the digital journey, may be able to leverage their own digital initiatives and platforms to create scale. The bigger challenge is for smaller brands or those that are just beginning to expand their digital presence. Complicating matters for just about all restaurant brands is the pressure to demonstrate near-term ROI.
Restaurant companies and their investors are used to realizing short-term returns on their investments. Companies expect to see initial returns on new-product introductions, for example, in a matter of months. Investors watch quarterly results closely and expect management to deliver on expectations. But the time horizon for digital investments can be long—two or three years is not uncommon—and the investments themselves are substantial. Moreover, digital investment is not a one-time proposition. Rapidly advancing technologies require digital leaders to upgrade their capabilities and skills on a continuing basis.
Many companies struggle with this short-term/long-term dichotomy. In our work with digital decision-makers, the need to balance near-term objectives with long-term payback is cited frequently as one of the greatest challenges companies face in achieving their digital aspirations. Current investment levels vary across the industry. Executives responding to our survey reported annual investment of 0.5% of net sales or less, while others are investing 2% or more. The majority are investing between 0.5% and 1.5%. But 86% of respondents said they expect to increase their digital investment over the next three to five years.
Os executivos de restaurantes também discordam do impacto financeiro que eles acreditam que o digital pode oferecer. A maioria vê um maior potencial para o digital impulsionar o crescimento da linha de primeira (em oposição aos custos reduzidos). E 90% de nossos entrevistados casuais disseram que esperam que o Digital ofereça um crescimento incremental contínuo de vendas nas mesmas lojas de 1% a 5%, enquanto as expectativas são consideravelmente mais baixas entre os executivos de serviço rápido e de candidato casual. 44% de serviço rápido e 25% dos entrevistados casuais disseram que antecipam o impacto inferior a 1%. Com pagamentos de longo prazo e retornos incertos, as iniciativas digitais geralmente não sobrevivem aos processos de orçamento típicos-uma grande razão pela qual os restaurantes subinvestem, mesmo que a maioria dos executivos sinta que deve fazer mais. Por exemplo, a iniciativa 2.0 da Panera Bread, que envolve sistemas atualizados nas lojas que aumentam a velocidade e a precisão, bem como novas plataformas de pedidos e pagamentos móveis para "reduzir o atrito" ao longo da jornada do consumidor, provaram ser bem-sucedidos na condução do crescimento das vendas nas mesmas lojas, mas o impacto não foi imediato. Como o CEO Ron Shaich disse na chamada de ganhos do segundo trimestre de 2015 da empresa: "O Panera 2.0 não está ligando um interruptor de luz. Seu impacto é visto ao longo do tempo. ... As vendas no Panera 2.0 Cafés ganham impulso de três a quatro quartos após a conversão". Esse tipo de compromisso do CEO é fundamental para as empresas que desejam alcançar os avanços digitais.
Restaurants need to find ways to balance their digital investments against investor expectations. For example, Panera Bread’s 2.0 initiative, which involves updated in-store systems that increase speed and accuracy, as well as new mobile order and payment platforms to “reduce friction” across the consumer journey, has proven successful in driving same-store sales growth, but the impact was not immediate. As CEO Ron Shaich said on the company’s second-quarter 2015 earnings call, “Panera 2.0 is not turning on a light switch. Its impact is seen over time. … Sales in Panera 2.0 cafés gain momentum three to four quarters after conversion.” This kind of CEO commitment is critical for companies looking to achieve digital breakthroughs.
Uma estrutura para investimento digital
In an uncertain and fast-changing environment, where there are many more points of difference than agreement, how should companies go about deciding how and where to invest? For example, 50% of casual-dining executives said that a loyalty program is the most important digital capability for them to invest in over the next three to five years, compared with 35% of fast-casual and only 11% of quick-service restaurant executives. Among the latter, 22% said that delivery is the most important digital capability, while only 9% of fast-casual executives and no casual-dining executives cited delivery as key.
We believe the answer lies in assessing two factors: what matters most to consumers and what is most important to a brand’s position in the marketplace. Combined with top-level executive support, such an analysis allows a company to set the priorities that will determine its digital investments and avoid chasing fads or short-term trends with low return potential. Once its investment priorities are set, a brand can decide where it needs to play offense—building a new competitive advantage or an industry leadership position—and where it needs to invest defensively to protect share or keep pace with industry table stakes.
What Consumers Want. Since digital channels are first and foremost about broadening and deepening customer engagement, investments should focus first on what matters most to consumers—which, of course, is their experience with the brand. Some of the factors that make up this experience are similar across all restaurant brands: the cleanliness of the restaurant or the friendliness of the staff, for example. The significance of other factors, such as speed and fresh ingredients, varies by brand and segment. (See Exhibit 3.) In the quick-service segment, technical attributes relating to low prices and discounts, delivery, convenience, and late hours are more important to consumers than they are in other segments. In the fast-casual segment, ingredient quality, offerings that meet dietary requirements, and the availability of a mobile app and loyalty program rewards take precedence. In casual dining, wait time before seating, seating variety, restaurant atmosphere, and menu variety are more important.
What Brands (and Consumers) Need. Digital investments must also support the “emotional need states” in which a brand seeks to beat the competition. Need states describe how consumers want to feel when they visit a restaurant and, therefore, what they expect the restaurant to deliver. Our research shows that need states are the single biggest factor in choosing a restaurant. (See Jantar casual: como as marcas podem girar da irrelevância para o crescimento , BCG Focus, novembro de 2014.)
Os cinco principais estados necessários - que nos referimos a Satisfazer um desejo, o dinheiro vale, dentro e fora, ingredientes de qualidade, and relax—account for about 70% of all restaurant visits. (See Exhibit 4.) Consumers must believe that a brand will satisfy a certain need state in order for them to choose it when that particular need is paramount. Of course, consumer expectations vary across need states. In the in e Out Precisa de estado, por exemplo, os consumidores valorizam especialmente pedidos rápidos e preparação de alimentos e locais de restaurantes convenientes e acessíveis. No Ingredientes da qualidade Precisa de estado, eles valorizam a qualidade e a frescura dos ingredientes, a capacidade de personalizar pedidos e a qualidade geral consistente dos alimentos. Os atributos digitais, como a disponibilidade de aplicativos para acelerar a ordem e a entrega, são importantes para apoiar um estado de necessidade. Esses necessidades estados fornecem filtros valiosos para definir prioridades de investimento. As marcas precisam analisar essas duas dimensões juntas e isolar os pontos problemáticos que podem servir de foco para o investimento. Freqüentemente, eles envolvem desafios operacionais, como velocidade ou taxa de transferência, onde o digital pode fornecer uma plataforma poderosa para melhorias. As empresas que tiveram mais sucesso até agora na alavancagem das tecnologias digitais direcionaram seus investimentos com base nesse tipo de análise.
As brands prioritize their digital investments, the need states in which they want to establish a differentiated position and the requirements of consumers in those need states provide valuable filters for setting investment priorities. Brands need to analyze these two dimensions together and isolate the pain points that can serve as a focus for investment. Often these involve operational challenges, such as speed or throughput, where digital can provide a powerful platform for improvement. The companies that have been most successful so far in leveraging digital technologies have targeted their investments based on this kind of analysis.
Fazendo investimentos ofensivos e defensivos. (Veja o Anexo 5.) Os investimentos ofensivos são usados para construir uma nova vantagem competitiva ou liderança do setor; Eles devem se concentrar em aprimorar os requisitos técnicos que são de maior importância para os consumidores e na necessidade do estado que a empresa deseja satisfazer. Os investimentos defensivos destinam -se principalmente a proteger a participação ou acompanhar as apostas na mesa do setor; Eles devem se concentrar nos requisitos técnicos importantes para os consumidores, mas menos críticos para satisfazer o estado de necessidade direcionado. Essa estrutura pode orientar as marcas à medida que desenvolvem um modelo de investimento para capturar o ROI desejado. Também pode ajudar a gerenciamento a explicar a lógica, metas e prazos dos investidores. Uma grande maioria dos tomadores de decisão digital (71%) vê o digital como uma estratégia ofensiva. Mas os executivos no segmento casual rápido (91%) são muito mais propensos do que os que estão em serviço rápido (67%) de ver o digital dessa maneira. E apenas 50% dos executivos casuais parecem digitais como uma estratégia ofensiva. Muitos dos desafios que o digital podem enfrentar, como velocidade de serviço e facilidade de uso, não são críticos no segmento de candidato casual, onde há mais ênfase no By analyzing what matters most to consumers and to the brand’s market position, a company can also set its priorities for making offensive and defensive investments in digital. (See Exhibit 5.) Offensive investments are used to build new competitive advantage or industry leadership; they should focus on enhancing the technical requirements that are of greatest importance to consumers and to the need state that the company wants to satisfy. Defensive investments are primarily intended to protect share or keep up with industry table stakes; they should focus on technical requirements that are important to consumers but less critical to satisfying the targeted need state. This framework can guide brands as they develop an investment model for capturing their desired ROI. It can also help management explain investment rationale, targets, and time frames to investors.
The degree to which companies follow this general rule varies by brand and segment, however. A large majority of digital decision-makers (71%) see digital as an offensive strategy. But executives in the fast-casual segment (91%) are much more likely than those in quick service (67%) to see digital this way. And only 50% of casual-dining executives look to digital as an offensive strategy. Many of the challenges that digital can address, such as service speed and ease of use, are not critical in the casual-dining segment, where there is more emphasis on the Relax Precisa de estado e em atributos como ambiente e variedade de menus. O digital pode ter apenas um impacto limitado nessas áreas; portanto, uma posição digital mais defensiva faria sentido em refeições casuais. O desenvolvimento interno geralmente permite maior personalização e controle; Parcerias de terceiros ou outras abordagens para a terceirização são menos caras e podem ajudar a capturar a escala mais rapidamente. Eles permitem que as empresas concentrem mais facilmente seus investimentos onde mais importam. O desenvolvimento interno também provavelmente será preferível a investimentos ofensivos destinados a abordar os atributos de grande importância para os consumidores e a posição da marca. Por outro lado, as soluções desenvolvidas externamente podem ser mais apropriadas para investimentos defensivos, especialmente aqueles destinados a acompanhar o ritmo das apostas na tabela do setor. Por exemplo, a OpenTable estabeleceu funcionalidade e escala para reservas on -line de que o sistema desenvolvido internamente da marca de restaurante provavelmente será igual. Muitas marcas, portanto, aproveitam a tecnologia da OpenTable, em vez de investir recursos limitados contra esse elemento da experiência do consumidor.
Companies have a range of options for managing their digital solutions, from developing them exclusively in-house to outsourcing development entirely to partners or vendors. Internal development generally allows for greater customization and control; third-party partnerships or other approaches to outsourcing are less costly and can help capture scale more quickly. They enable companies to more easily concentrate their investments where they matter most. Internal development is also likely to be preferable for offensive investments intended to address attributes of great importance to both consumers and the brand’s position. In contrast, externally developed solutions may be more appropriate for defensive investments, especially those intended to keep pace with industry table stakes.
Companies should also take into account whether an internal solution can deliver a better outcome and achieve the same scale and reach with consumers as an established external solution. For example, OpenTable has established functionality and scale for online reservations that no restaurant brand’s internally developed system is likely to equal. Many brands therefore leverage OpenTable’s technology rather than investing limited resources against that element of the consumer experience.
Vemos marcas buscando abordagens internas e externas para as mesmas plataformas digitais. Por exemplo, duas empresas no segmento de serviço rápido, Starbucks e Subway, adotaram abordagens muito diferentes, refletindo os diferentes requisitos técnicos da necessidade que procuram atender.
As Starbucks looks to increase its share in all the occasions that make up the typical consumer’s day (breakfast, lunch, running an errand, and meeting a friend, for example), it seeks to build strength in the in e out Precisa o estado. A empresa fez um investimento ofensivo no design de sua própria plataforma de pagamento móvel - a base de um ecossistema digital que permite atender à demanda dos consumidores por conveniência e velocidade. A Starbucks usa o aplicativo para gerenciar a taxa de transferência nos horários de pico, atendendo a desafios operacionais específicos e obtendo um retorno mensurável. Os requisitos técnicos de conveniência e velocidade são importantes para os clientes desta marca, mas não tanto quanto para
Meanwhile, Subway must address a different need state: healthy choice. The technical requirements of convenience and speed are important to this brand’s customers, but not as much as to in e out Clientes. Portanto, a solução de pagamento móvel da Subway é mais defensiva. Aproveite as plataformas de pagamento de terceiros, incluindo Apple Pay, Android Pay e, mais recentemente, PayPal. Ao mesmo tempo, no entanto, o Subway investiu na construção de recursos exclusivos em suas plataformas de pedidos móveis e on -line que permitem aos consumidores personalizar seu pedido - um importante requisito técnico do Escolha saudável Need State. Usando o aplicativo, os clientes podem praticamente construir seu próprio sanduíche, mesmo especificando se desejam mais ou menos um certo ingrediente. Jimmy John's serve o
Likewise, when it comes to other digitally enabled platforms, such as delivery, best-in-class brands make different choices about where and how to invest. Jimmy John’s serves the in e Out Need State, e a entrega desempenha um papel crítico no atendimento aos requisitos de seus clientes. A empresa desenvolveu e gerencia sua rede de entrega internamente como um investimento ofensivo. Por outro lado, o Taco Bell serve o satisfazer um desejo Precisa de estado, onde velocidade e conveniência, embora não irrelevantes, são menos importantes; Esta empresa está testando uma rede de entrega com um parceiro externo como um movimento defensivo. Vemos que quatro movimentos de “nenhum arrependimento” que qualquer empresa pode tomar agora para começar a lidar com investimentos digitais.
Four Steps Brands Can Take Now
Where should a restaurant brand begin? We see are four “no regrets” moves that any company can take now to begin to tackle digital investments.
Desenvolver uma estratégia digital integrada. Para realmente proporcionar impacto, o digital deve ser abordado como um sistema de atividades integradas que se vincula a todos os aspectos da organização e de suas operações. Isso requer uma estratégia digital integrada e multifuncional. Essa estrutura deve ser usada para desenvolver uma estratégia digital de três a cinco anos, estabelecida a partir do topo e define os objetivos do investimento digital, a fim de orientar as compensações duras necessárias. Com base nessa estratégia de longo prazo, a gerência pode definir prioridades e táticas de investimento em curto prazo. Não existe um modelo de organização única que funcione para todas as marcas; A resposta "certa" depende dos objetivos da empresa, sua estrutura e cultura e seu acesso a talentos. Algumas empresas centralizam o digital dentro de uma única função ou "centro de excelência" que funciona nas funções, enquanto outras acham que um modelo mais descentralizado, integrando a experiência digital em cada função (marketing e operações, por exemplo), produz melhores resultados. Em nossa pesquisa, 36% dos entrevistados disseram que o digital é uma função centralizada e independente em suas empresas, 50% disseram que é descentralizado e 14% relataram um modelo híbrido, com estratégia digital direcionada centralmente, mas a execução descentralizada. Independentemente do modelo específico, a estrutura organizacional deve apoiar a verdadeira integração multifuncional da tomada de decisão e execução. A maioria das empresas achará que precisa pelo menos começar com uma função centralizada para obter sua estratégia digital do solo. Winning in digital is not simply about developing an app to increase purchase frequency or implementing a new order management system to reduce wait times. To truly deliver impact, digital must be approached as an integrated activity system that ties across all aspects of the organization and its operations. This requires an integrated, cross-functional digital strategy.
Companies can use the consumer priorities/brand position framework to identify the most important areas to tackle through digital and to determine whether an offensive or a defensive solution is best. This framework should be used to develop a three- to five-year digital strategy that is established from the top and defines the objectives of the digital investment in order to guide the hard trade-offs that will be required. Based on this longer-term strategy, management can then set near-term investment priorities and tactics.
Build a digitally capable organization. Even the best digital strategy will fail if the organization does not have the right structure and skills to execute it. There is no single organization model that works for every brand; the “right” answer depends on the company’s goals, its structure and culture, and its access to talent. Some companies centralize digital within a single function or “center of excellence” that works across functions, while others find that a more decentralized model, integrating digital expertise within each function (marketing and operations, for example), yields better outcomes. In our survey, 36% of respondents said that digital is a stand-alone, centralized function in their companies, 50% said it is decentralized, and 14% reported a hybrid model, with digital strategy directed centrally but execution decentralized. Regardless of the specific model, the organizational structure should support true cross-functional integration of decision-making and execution. Most companies will find that they need to at least start with a centralized function to get their digital strategy off the ground.
De maneira semelhante, a maioria das empresas confia em um modelo híbrido para garantir o acesso aos recursos de que precisam, como habilidades avançadas na análise de dados. As mídias sociais, o marketing digital e o site da marca ou a presença on-line têm maior probabilidade de serem desenvolvidos internamente, enquanto a tecnologia e a entrega frontal ou em casa têm maior probabilidade de serem totalmente terceirizadas. Por exemplo, enquanto as empresas no passado tinham muito poucos dados para informar as decisões, hoje estão disputando com sobrecarga de informações. Para ter sucesso, as marcas devem desenvolver a capacidade de processar informações internas e externas rapidamente e realocar recursos em curto prazo em resposta às mudanças nas tendências. Isso pode ser uma grande fonte de vantagem para aqueles que acertam. Para os restaurantes, o desenvolvimento ágil pode assumir a forma de reservar algum capital de investimento para experimentação, com o entendimento de que algumas idéias podem falhar. Muitos executivos de restaurantes dizem que suas empresas estão seguindo esse caminho: 70% acreditam que sua empresa é tão ágil - ou mais ágil - do que seus colegas da indústria. Entre os executivos de restaurantes de serviço rápido, quase 90% acham que são pelo menos tão ágeis quanto seus colegas. Os executivos casuais veem suas empresas como mais lentas para se adaptar-apenas 50% acreditam que estão pelo menos em paridade com seus colegas, enquanto os outros 50% se vêem menos ágeis. Aproveitar esses pontos de venda on-line, incluindo mídia social e marketing digital, para envolver os consumidores é uma maneira relativamente de baixo custo para as marcas aumentarem a conscientização do consumidor, gerenciarem percepções da marca e criar músculos organizacionais em torno do digital. Independentemente da estratégia digital de longo prazo da marca, esses canais permanecerão críticos para se conectar e se comunicar com os consumidores conectados digitalmente. O digital é mais uma grande tendência - com a diferença singular de que o ritmo da mudança é mais rápido do que nunca. Toda marca é diferente, mas todas as empresas precisam se adaptar às estratégias digitais sólidas que estão enraizadas em suas circunstâncias e objetivos particulares. Somente com essas estratégias em mãos, eles podem decidir onde investir pelo maior impacto - e como definir as expectativas dos investidores para o futuro. Eles também agradecem a David Duffy por escrever assistência e Katherine Andrews, Gary Callahan, Kim Friedman, Abby Garland, Gina Goldstein, Sara Strassenreiter e Jenifer Zacharias para contribuições para a edição, design, produção e distribuição. Tom Lutz
Develop an agile culture around digital. The rapid pace of digital change has introduced a new degree of turbulence and uncertainty into the dining industry. For example, while companies in the past had too little data to inform decisions, today they are contending with information overload. To be successful, brands must develop the ability to process internal and external information quickly and to reallocate resources at short notice in response to changing trends. This can be a big source of advantage for those that get it right.
Across many consumer-facing industries, best-in-class companies have taken a page from “agile” software development and are learning to test, learn, and scale up capabilities with the goal of accelerating the development of new initiatives and timelines. For restaurants, agile development could take the form of setting aside some investment capital for experimentation, with the understanding that some ideas may fail. Many restaurant executives say their companies are following this path: 70% believe their company is as agile—or more agile—than its industry peers. Among quick-service restaurant executives, nearly 90% feel they are at least as agile as their peers. Casual-dining executives see their companies as slower to adapt—only 50% believe they are at least at parity with their peers, while the other 50% see themselves as less agile.
Support and build on brands’ digital presence. While many brands are still at an early stage on the digital journey, most have established at least some online presence—for example, through a branded website. Leveraging these online outlets, including social media and digital marketing, to engage consumers is a relatively low-cost way for brands to increase consumer awareness, manage brand perceptions, and build organizational muscle around digital. Regardless of the brand’s longer-term digital strategy, these channels will remain critical for connecting and communicating with digitally connected consumers.
The restaurant business has always been susceptible to big trends, such as consumer tastes, and to evolving priorities. Digital is one more big trend—with the singular difference that the pace of change is faster than ever before. Every brand is different, but all companies need to adapt with sound digital strategies that are rooted in their particular circumstances and objectives. Only with such strategies in hand can they decide where to invest for the biggest impact—and how to set investor expectations for the future.
Acknowledgments
The authors are grateful to Kelsey Brandon, Brad Brewer, and Julia Slater for their assistance in the preparation of this report. They also thank David Duffy for writing assistance and Katherine Andrews, Gary Callahan, Kim Friedman, Abby Garland, Gina Goldstein, Sara Strassenreiter, and Jenifer Zacharias for contributions to editing, design, production, and distribution.
