até agora, sua sabedoria convencional: a cultura pode acabar por quebrar até a partida corporativa mais harmoniosa. A lista de fusões que vacilaram ou falharam por causa do confronto da cultura é longo. No entanto, apesar dos muitos contos de advertência de alto nível, muito poucas empresas envolvidas em um Integração pós-fusão (PMI) Lidar com a questão da cultura de maneira tão completa e agressiva quanto com, digamos, captura o valor das sinergias de custo. Cultura é o que as pessoas dizem e fazem com os outros - e, de maneira reveladora, o que dizem e fazem quando ninguém mais está por perto.
To be clear, by culture we are referring to an organization’s values and characteristic set of behaviors, which collectively define how things get done in support of the organization’s purpose and strategy. Culture is what people say and do around others—and, tellingly, what they say and do when no one else is around.
Existem várias razões pelas quais tantas empresas não conseguem abordar algo tão fundamental para o sucesso de uma fusão. Por um lado, a cultura pode parecer vaga. A maioria das pessoas não sabe como lidar com isso de maneira analítica, sistemática e prática. Além disso, no meio de uma fusão, a maioria dos executivos já está esticada além da capacidade. Alguns lidam com a cultura, mas de maneira superficial; Outros esperam até que a poeira se acalme, sem perceber que a ação de adiamento prejudicará o sucesso. Mas mesmo aqueles que dedicam tempo para identificar diferenças culturais raramente são capazes de aplicar sua compreensão de uma maneira que leva a ações que realmente mudam de comportamento.
em nosso trabalho com centenas de PMIS , ganhamos algumas idéias importantes (e surpreendentes) que têm implicações significativas para o sucesso do PMI. Descobrimos que as diferenças culturais geralmente não estão onde você espera que elas estejam. E ignorá -los pode colocar não apenas a integração em risco, mas também o desempenho da organização após a conclusão da integração. Primeiro, as empresas devem identificar diferenças culturais. Fazer isso é um primeiro passo crítico em um PMI e, idealmente, deve acontecer bem antes do início da integração - mesmo durante a devida diligência, se possível. Segundo, e igualmente importante, as empresas precisam se comprometer a lidar com essas diferenças desde o início, dado seu profundo impacto em tudo, desde a retenção de talentos até a sustentação do valor. Terceiro, é essencial adotar uma abordagem sistemática para lidar com as diferenças culturais. Finalmente, as empresas devem migrar para a cultura -alvo, preservando e aproveitando as diferenças desejáveis e certificando -se de medir o sucesso. Mas geralmente eles não sabem a extensão dessas diferenças e o que eles realmente significam. (Consulte “As diferenças são o padrão.”)
Tackling culture during a PMI is challenging, but we have identified four proven practices that, if taken seriously, will lead to much more successful outcomes during and long after the integration. First, companies must identify cultural differences. Doing so is a critical first step in a PMI, and ideally one that should happen well before the integration begins—even during due diligence, if possible. Second, and equally important, companies need to commit to addressing these differences at the outset, given their profound impact on everything from talent retention to sustaining value. Third, it’s essential to take a systematic approach to addressing cultural differences. Finally, companies must migrate to the target culture while preserving and harnessing desirable differences and making sure to measure success.
Identify Cultural Differences (Focusing on Behaviors)
Most executives expect some cultural differences between two merging companies. But generally they don’t know the extent of those differences and what they really mean. (See “Differences Are the Default.”)
As diferenças são o padrão
são diferenças marcadas entre as empresas de fusão incomum? Na verdade, não: o BCG descobriu diferenças materiais em 100% dos diagnósticos da cultura que realizamos para acordos de fusão. (Veja a exposição abaixo. Para obter mais informações sobre essas características culturais de alto desempenho, consulte
BCG’s culture diagnostic assesses behavior across seven key dimensions that we identified as crucial to a high-performance culture—one that is aligned with the company’s purpose and strategy and that ensures high employee engagement. (See the exhibit below. For more on these high-performance cultural characteristics, see Cultura de alto desempenho: obtendo, mantendo-o, BCG Focus, junho de 2013.) Por exemplo, o diagnóstico pergunta, quão estruturados ou flexíveis são as definições de processos e comportamentos aceitáveis? A energia é controlada no topo ou delegada? A diplomacia é valorizada pela franqueza? Os funcionários se preocupam mais com seu próprio desempenho individual ou com a colaboração? Os processos e comportamentos organizacionais são mais focados externamente ou internamente? O diagnóstico também avalia o grau de engajamento dos funcionários, outro indicador de uma cultura de alto desempenho-e que é fundamental para uma integração bem-sucedida, que pede às pessoas que tenham desempenho acima e além dos requisitos usuais. Mesma indústria, encontramos diferenças culturais. Em metade dos acordos, havia uma diferença material em pelo menos uma dimensão estratégica -chave. Um terço dos acordos revelou diferenças substantivas em pelo menos três dimensões. Em 80% dos negócios examinados, encontramos diferenças marcantes entre as divisões de uma empresa no mesmo país. Em vários parâmetros - posse executiva, geografia, tamanho, função organizacional - mas não conseguiu encontrar padrões claros nos acordos em nosso estudo.
From the more than 20 deals we examined, four major patterns emerged:
- Cultural differences are common even within the same industry. In every deal involving companies from the same industry, we found cultural differences. In half of the deals, there was a material difference in at least one key strategic dimension. One-third of the deals revealed substantive differences in at least three dimensions.
- Company trumps country. Culture is more a function of company than of country. In 80% of the deals examined, we found marked differences between a company’s divisions within the same country.
- The higher up in the ranks, the greater the differences. In most dimensions, senior managers showed differences two to three times greater than nonmanagers.
- If you’ve seen one deal, you haven’t seen them all. We looked for trends in a number of parameters—executive tenure, geography, size, organizational function—but could not find any clear patterns across the deals in our study.
Para ilustrar, considere a aquisição da Cleannation, uma pequena e bem-sucedida empresa privada que opera no Reino Unido, pela Brightworld, uma empresa líder global de produtos de limpeza comercial. (Tanto as empresas quanto seus nomes foram disfarçados.) A Cleannation, líder em seu mercado regional, vendeu seus produtos principalmente por meio de franqueados, enquanto o Brightworld foi vendido por distribuidores e lojas de propriedade integral. As sinergias em potencial eram abundantes-de economias de escala em compras a distribuição otimizada e crescimento mais rápido através da venda cruzada. É importante ressaltar que a limpeza ofereceu a Brightworld uma posição mais forte em seu mercado. Mas seu relacionamento agradável com os líderes da Cleannation e sua paixão comum pela indústria foi bem. Ainda assim, os executivos da empresa adquirente procuraram identificar diferenças que poderiam potencialmente frustrar a integração. Ambos viam suas empresas como família, tanto apreciaram a lealdade quanto focadas nos resultados. Mas, enquanto os líderes de Brightworld valorizavam a história e a profunda experiência operacional, os executivos da Cleannation enfatizaram o empreendedorismo e a criatividade. O Brightworld era mais orientado ao produto, enquanto a limpeza era mais orientada para clientes e consumidores. Na tomada de decisão, os líderes do Brightworld delegaram mais, mas também favoreceram análises profundas e construção de consenso. As funções e responsabilidades dos funcionários foram claramente articuladas. Na limpeza, as decisões foram tomadas principalmente na suite C, rápida e intuitivamente. As práticas financeiras das duas empresas também diferiram. O Brightworld manteve uma rédea apertada em gastar com um processo de orçamento disciplinado. Ele usou uma variedade de métricas financeiras focadas no lucro e na perda, retorno sobre capital e retorno total dos acionistas. A limpeza se concentrou mais estritamente nas métricas de receita e lucratividade. A resposta é sim, por três razões principais: capturar o valor do acordo, reter talentos e evitar ser atingido no modo de “integração perpétua”.
When BCG began working with BrightWorld, it was clear that its leaders had no illusions about the presence of cultural differences. But their congenial relationship with CleanNation’s leaders and their common passion for the industry boded well. Still, the acquiring company’s executives sought to identify differences that could potentially thwart integration.
In terms of their values, executives at the two companies were more alike than different. Both viewed their companies as family, both prized loyalty, and both focused on results. But whereas BrightWorld’s leaders valued their company’s history and deep operational expertise, CleanNation’s executives emphasized entrepreneurialism and creativity.
Where the two sides really diverged, however, was in behavior. BrightWorld was more product-oriented, while CleanNation was more customer- and consumer-oriented. In decision making, BrightWorld’s leaders delegated more but also favored deep analysis and consensus building. Employee roles and responsibilities were clearly articulated. At CleanNation, decisions were mostly made in the C-suite, quickly and intuitively. The two companies’ financial practices also differed. BrightWorld kept a tight rein on spending with a disciplined budgeting process. It used a variety of financial metrics that focused on profit and loss, return on capital, and total shareholder return. CleanNation focused more narrowly on revenue and profitability metrics.
It’s not hard to imagine how behavioral differences such as these could create stumbling blocks in the PMI.
Commit to Addressing the Differences—Now
Many executives ask, Do we really need to address these differences now, when we have so many other pressing PMI issues to deal with? The answer is yes, for three major reasons: to capture the value of the deal, to retain talent, and to avoid getting mired in “perpetual integration” mode.
Captura o valor do acordo. Em outras palavras, a cultura é frequentemente a razão subjacente ao acordo. Como parte da fusão, um adquirente geralmente faz inúmeras mudanças organizacionais no alvo. Mas, mudando a maneira como as pessoas trabalham na empresa -alvo - e ignorando sua cultura - um adquirente pode destruir involuntariamente o valor do alvo. A preservação de elementos desejáveis da cultura da empresa adquirida requer esforço deliberado e atencioso. Mas os extensos processos corporativos e requisitos de relatórios do fabricante atrapalharam rapidamente. O CEO da empresa -alvo descobriu que, entre os processos corporativos adicionados e suas responsabilidades de integração, ele estava gastando 20% de seu tempo se envolvendo com os clientes, em vez dos 80% que ele havia dedicado a esse papel no passado. Quando os líderes do adquirente perceberam isso, eles nomearam um deputado para executar as tarefas de conformidade, restaurando a maior parte do tempo do cliente do CEO. E eles farão isso, The characteristics that make a company an attractive merger target are reflected in the way people work—in how the organization gets the job done. In other words, culture is often the underlying reason for the deal. As part of the merger, an acquirer will often make numerous organizational changes to the target. But by changing how people work at the target company—and ignoring its culture—an acquirer can unwittingly destroy the target’s value. Preserving desirable elements of the acquired company’s culture requires deliberate and thoughtful effort.
A major industrial manufacturer we worked with had acquired a high-growth company in order to access its customer base and longstanding customer relationships. But the manufacturer’s extensive corporate processes and reporting requirements quickly got in the way. The target company’s CEO found that, between the added corporate processes and his integration responsibilities, he was spending 20% of his time engaging with customers, rather than the 80% he had devoted to this role in the past. When the acquirer’s leaders realized this, they appointed a deputy to execute the compliance duties, restoring most of the CEO’s customer face time.
Retaining Talent. In any merger, people from both organizations are expected to go above and beyond their “day job” requirements. And they will do so, se Eles estão envolvidos (por exemplo, se Eles são motivados e se sentem responsáveis) e se forem inspirados pelo objetivo da empresa. Quando os confrontos da cultura são deixados para apodrecer, é fácil para as pessoas ficarem frustradas e para que os níveis de engajamento caam. Quando as diferenças profundas permanecem não reconhecidas-ou traços críticos são negligenciados-os talentos irão para as saídas. A empresa tendia a competir contra outras empresas empresariais por talento e adotou a típica cultura da Costa Oeste - vestido casual, horas flexíveis e compensação com uma alta de alta patrimônio. Respeito a esse ethos, o adquirente mostrou grande flexibilidade para permitir que a unidade renuncie a muitas práticas padrão para preservar seu ambiente de trabalho. (Para saber mais sobre esta empresa, consulte “Anatomia de um esforço de preservação da cultura” na seção "Aproveite uma abordagem sistemática")
Professionals at an entrepreneurial biotech company struggled with how they would fit in when their company was acquired by a storied 150-year-old chemical enterprise. The company tended to compete against other entrepreneurial companies for talent and embraced the typical West Coast culture—casual dress, flexible hours, and compensation with a high equity upside. Respectful of this ethos, the acquirer showed great flexibility in allowing the unit to forgo many standard practices in order to preserve its work environment. (For more on this company, see “Anatomy of a Culture Preservation Effort” in the section "Take a Systematic Approach.")
Evitando o modo de integração perpétua. Isso força a nova entidade no modo de integração perpétua, incapaz de avançar como uma organização recém -constituída. Por fim, o adquirente destrói a cultura da empresa -alvo, ou - no caso de uma fusão de boa -fé entre duas entidades de tamanho semelhante - as duas nunca se combinam completamente. Em tempos de pressão, os funcionários retornam aos seus comportamentos anteriores e não conseguem trabalhar juntos de maneira eficaz. Na tentativa de realizar uma "fusão de iguais", os executivos optaram por minimizar as diferenças das empresas - e acabaram por não alavancar seus respectivos pontos fortes (um no varejo, outro em B2B). Eles mantiveram a sede das duas empresas e tentaram pessoal igualmente de ambos, e não de uma maneira que apoiasse a estratégia da empresa combinada. Os funcionários ficaram frustrados, o talento fugiu e a fusão acabou um fracasso histórico que custou caro às duas empresas. E os executivos precisam pensar proativamente sobre essa tarefa, porque tomarão decisões durante a fusão que afetará a cultura - decisões sobre a estrutura da organização, por exemplo, ou a escolha das métricas financeiras e operacionais a serem usadas. Através de uma abordagem sistemática, analítica e prática, você pode mitigar o confronto da cultura. O processo de fusão em efeito se torna uma oportunidade de migrar para a cultura -alvo. When cultural differences are not tackled from the start—overtly and with a clear plan—employees will cling to their legacy-company identity. This forces the new entity into perpetual integration mode, unable to move ahead as a newly constituted organization. Ultimately, either the acquirer destroys the culture of the target company, or—in the case of a bona fide merger between two similarly sized entities—the two never fully combine. In times of pressure, employees revert to their former behaviors and are unable to work together effectively.
This situation arose with the merger of two telecoms. In an attempt to carry out a “merger of equals,” executives chose to play down the companies’ differences—and wound up failing to leverage their respective strengths (one in retail, the other in B2B). They retained the two companies’ headquarters and tried to staff equally from both, rather than in a way that supported the strategy of the combined company. Employees grew frustrated, talent fled, and the merger ended up a historic failure that cost both companies dearly.
Take a Systematic Approach
As complex as culture may be, aligning culture in a PMI is not only feasible but achievable within a reasonable time frame. And executives need to think proactively about this task because they will be making decisions during the merger itself that will affect culture—decisions about the structure of the organization, for example, or the choice of financial and operating metrics to be used. Through a systematic, analytical, and practical approach, you can mitigate culture clash. The merger process in effect becomes an opportunity to migrate to the target culture.
Primeiro, as empresas precisam identificar as culturas das organizações de fusão. Em seguida, eles precisam se alinhar à cultura e comportamentos desejados. Finalmente, eles precisam identificar os elementos do contexto organizacional que reforçarão essa cultura e esses comportamentos. A partir daí, eles podem continuar planejando um plano de cultura.
Identificar as culturas. Esse diagnóstico consiste em entrevistar e pesquisar executivos e gerentes seniores (e, em alguns casos, gerentes de nível médio selecionados) de ambas as empresas para avaliar seus comportamentos característicos e nível de engajamento. Os resultados podem ser plotados e graficamente para mostrar como as culturas das duas empresas estão em diferentes níveis de gerenciamento. (Veja Anexo 1.) O exercício fornece uma linguagem comum para discutir fatores culturais que geralmente são difíceis de descrever claramente. A equipe deve reforçar valores e comportamentos comuns e identificar e discutir quaisquer valores e comportamentos que diferem entre as duas empresas. Os líderes devem então encontrar maneiras específicas de resolver os conflitos da cultura na frente. Por exemplo, se a empresa adquirente conduzir mais análises antes de tomar medidas do que a empresa -alvo, seus líderes precisarão estabelecer um limiar para a tomada de decisão. Durante a fusão, quando a velocidade é importante, isso pode significar sugerir um processo direto pelo qual os executivos da empresa -alvo conferam com seus relatórios diretos antes de tomar decisões. Dessa forma, os líderes podem mitigar os confrontos da cultura enquanto ainda permitem que as principais equipes trabalhem juntas rapidamente. A longo prazo, eles podem concordar em instituir um processo mais granular, principalmente para decisões de maior impacto e mais arriscadas. Por exemplo, uma grande empresa farmacêutica estabelecida produzia um relatório de vendas de 100 páginas a cada mês. A empresa -alvo, por outro lado, nunca se preocupou em documentar as vendas mensalmente. Claramente, análises detalhadas eram essenciais para o adquirente. Mas, em vez de impor o relatório detalhado à sua meta-que teria impedido a agilidade cobiçada da empresa-o adquirente estabeleceu um novo relatório mensal e mais simplificado: dez páginas críticas e orientadas a ações. da entidade combinada. Traduzir essa visão, estratégia e propósito em um conjunto de comportamentos é a maneira de promover a cultura desejada. Por exemplo, se a nova estratégia exigir mais rapidamente os produtos de ponta no mercado, você precisará estabelecer uma cultura que promova a inovação-uma que permite que as pessoas assumam riscos mais calculados e que apóie a capacidade de executar rapidamente. Step one involves conducting what we call a “cultural beliefs audit”—ideally before the close of the deal, but certainly as early as possible so the results can be acted on from the get-go. This diagnostic consists of interviewing and surveying executives and senior managers (and, in some cases, selected middle managers) from both companies to assess their characteristic behaviors and level of engagement. The results can be plotted and graphed to show how similar or different the two companies’ cultures are at different management levels. (See Exhibit 1.) The exercise provides a common language with which to discuss cultural factors that are often difficult to clearly describe.
The results of the cultural beliefs audit should be high on the agenda of the integration team’s workshops. The team must reinforce common values and behaviors, and identify and discuss any values and behaviors that differ between the two companies. Leaders should then find specific ways to resolve culture clashes up front. For example, if the acquiring company conducts more analysis before taking action than the target company, its leaders will need to establish a threshold for decision making. During the merger, when speed matters, that might mean suggesting a straightforward process whereby executives at the target company confer with their direct reports before making decisions. That way, leaders can mitigate culture clashes while still enabling the top teams to work together quickly. In the longer term, they can agree to institute a more granular process, particularly for higher-impact and riskier decisions.
When identifying cultural differences, you should not shy away from stipulating nonnegotiable items. For example, a large, established pharmaceutical company produced a 100-page sales report each month. The target company, in contrast, never bothered to document sales on a monthly basis. Clearly, detailed analytics were essential to the acquirer. But rather than impose the detailed report on its target—which would have impeded the company’s coveted agility—the acquirer instead established a new, more streamlined monthly report: ten critical, action-oriented pages.
Align on the desired culture. Once the new team is in place, leaders can quickly create cohesion by holding a series of workshops to align on the vision, strategy, and purpose of the combined entity. Translating that vision, strategy, and purpose into a set of behaviors is the way to foster the desired culture. For instance, if the new strategy calls for putting more leading-edge products on the market faster, you will need to establish a culture that promotes innovation—one that enables people to take more calculated risks and that supports the ability to execute quickly.
No caso da fusão farmacêutica descrita anteriormente, os líderes da empresa -alvo reforçaram a necessidade de rápida tomada de decisão, colaboração e loops de aprendizagem acelerados. Eles incentivaram os riscos e "falhar rapidamente" como um meio de impulsionar o crescimento. Da mesma forma, duas empresas de materiais de construção da Ásia procuraram diferenciar sua oferta combinada, fornecendo uma experiência superior ao cliente. A equipe de liderança da nova entidade identificou vários comportamentos necessários para atingir esse objetivo estratégico, como a delegação de autoridade de tomada de decisão para funcionários que interagiram diretamente com os clientes e torná-los responsáveis pela resolução de problemas do cliente. Estranhos para colaborar. Certamente é necessária uma mensagem unificadora, assim como as campanhas que reforçam os comportamentos desejados. Mas esses não são os fatores de comportamento; Eles apenas informam e reforçam. Contexto é o que impulsiona a cultura. O BCG identificou sete desses elementos, ou "alavancas de contexto", que influenciam os aspectos -chave do comportamento - e dessa maneira, moldam a cultura. Entre eles estão o estilo e as ações dos líderes de uma empresa, design de organização, pessoas e desenvolvimento (como o talento é promovido e que tipo de pessoas são recrutadas e contratadas) e o sistema de gerenciamento de desempenho. Assim, por exemplo, se você deseja preservar a mente da inovação de sua aquisição, precisará considerar todos os aspectos de seu contexto organizacional que promovem os comportamentos subjacentes-e manter os críticos em vigor. (É exatamente por isso que é importante considerar os elementos do contexto desde o início, pois muitos mudarão no curso da fusão.) Portanto, diagnosticar as duas culturas adequadamente - e estabelecerá a base para o sucesso pós -comerciante - é crucial entender mais do que os próprios comportamentos. Você também deve entender quais elementos do contexto organizacional estão impulsionando esses comportamentos. Voltando ao exemplo do Brightworld e da limpeza, para mitigar as diferenças culturais entre essas duas empresas, o BCG recomendou um plano de ação que se concentrasse em três categorias amplas: pessoas e estrutura organizacional, políticas e processos e comunicação. (See Exhibit 2.)
Identify the elements of the organizational context that reinforce the desired behaviors—and make a plan. Banners festooned with slogans like “Better together” won’t encourage strangers to collaborate. Certainly a unifying message is necessary, as are campaigns that reinforce desired behaviors. But these are not the drivers of behavior; they merely inform and reinforce. Context is what drives culture.
Many elements make up an organization’s context: its leaders (and the behaviors they exhibit), its structure, its systems, its incentives, even the nature of the informal interactions that take place among its people. BCG has identified seven such elements, or “context levers,” that influence key aspects of behavior—and in that way, shape culture. Among them are the style and actions of a company’s leaders, organization design, people and development (how talent is promoted and what kind of people are recruited and hired), and the performance management system. So, for example, if you want to preserve the innovation-mindedness of your acquisition, you will need to consider all the aspects of its organizational context that foster the underlying behaviors—and keep the critical ones in place.
Without a fundamental understanding of how context drives behavior, it’s difficult to see how the decisions made during a merger will shape the culture of the combined entity. (That’s precisely why it’s important to consider the elements of context early on, since many will change in the course of the merger.) So to diagnose the two cultures properly—and lay the foundation for ultimate postmerger success—it’s crucial to understand more than the behaviors themselves. You must also understand which elements of the organizational context are driving those behaviors. Coming back to the example of BrightWorld and CleanNation, to mitigate the cultural differences between these two companies, BCG recommended a plan of action that focused on three broad categories: people and organizational structure, policies and processes, and communication. (See Exhibit 2.)
Regarding people and organizational structure, given the big differences in how decisions got made, it was important that the two organizations focus on clarifying roles and responsibilities, accountabilities, and strategic objectives to support consistent decision making throughout the new entidade. Nas políticas e processos, os líderes do Brightworld atraíram distinções entre atividades não negativas (como atender aos requisitos de relatórios de empresas públicas) e outros processos que podem ser alterados ao longo do tempo (como instituir um processo de orçamento completo e relaxar políticas de gastos para executivos seniores). Isso ajudou a minimizar a interrupção durante os estágios iniciais da integração. Finalmente, como a limpeza era um negócio baseado em franquia, pedimos à entidade combinada que estabelecesse regras formais sobre como gerenciar e se envolver com franqueados, incluindo a criação de novos contratos que formalizaram o relacionamento. Esforço
(For another example of a culture change plan, see “Anatomy of a Culture Preservation Effort.”)
ANATOMY OF A CULTURE PRESERVATION EFFORT
O objetivo nem sempre é criar uma cultura combinada ou dobrar a cultura da empresa -alvo nos adquirentes. Às vezes, o maior valor em uma fusão vem da preservação da cultura da aquisição. Então, qual é a maneira certa de prosseguir? A Eurocompany era uma empresa muito menor e mais ágil de bioingredients, cuja força empreendedora levou a um sucesso considerável com estratégias aceleradas de entrada no mercado. A AmeriCompany, uma empresa orientada a processos e processos, era avessa a riscos e deliberada em sua tomada de decisão.
Consider the efforts made by a mature, US-based global industrial-goods company (referred to here as AmeriCompany) with its European acquisition (EuroCompany). EuroCompany was a much smaller, nimbler bioingredients company whose entrepreneurial strength had led to considerable success with accelerated go-to-market strategies. AmeriCompany, a process- and policy-oriented company, was risk-averse and deliberate in its decision making.
As duas unidades de negócios da Eurocompany eram totalmente independentes. Em sua unidade de "patrimônio", os líderes seniores estavam acostumados à autonomia, e a tomada de decisão era menos estruturada do que na Americompany. De fato, os líderes da unidade consideravam a Americompany como burocrática (embora a diferença de estilo não fosse tão profunda quanto as pessoas acreditavam). A unidade do patrimônio era vista como tendo recursos mais fortes de entrada no mercado do que seus novos pais, mas operações mais fracas. Sua cultura era mais parecida com a de uma empresa de tecnologia do que da empresa típica de bomes industriais: tinha uma nova estrutura de remuneração, código de vestimenta casual e muitas atividades sociais patrocinadas pela empresa. Essas características foram consideradas essenciais para atrair e reter o tipo certo de talento. Para atingir o primeiro objetivo, a Americompany realizou grandes iniciativas de comunicação e gerenciamento de mudanças. Por exemplo, atribuiu um "amigo" a todos os líderes sênior da Eurocompany, que foram treinados em navegar na empresa maior. Novos líderes seniores da Americompany (aqueles que se juntaram à aquisição) conversaram com os líderes da Eurocompany sobre suas experiências. Os executivos do CEO e do C-Suite da Americompany visitaram mais de 30 locais em três continentes durante a primeira semana (após o fechamento) para se encontrar e conversar com funcionários. Ele também realizou oficinas de uma semana para as equipes de liderança em ambas as partes da nova empresa para alinhar as pessoas aos objetivos da empresa, estratégia, cartas de equipe e prioridades para o próximo ano. E os "porteiros" foram implementados para impedir que a Americompany de Eurocompania esmagadora com seus numerosos processos e procedimentos, que sabia que poderia sufocar a cultura empreendedora deste último. Os porteiros ajudaram a supervisionar a implementação de processos, políticas e treinamento do centro corporativo da Americompany para as unidades e locais da Eurocompany. Primeiro, impôs à sua aquisição apenas os processos que impulsionaram a eficiência operacional, incentivando a Eurocompania a manter sua própria abordagem multifuncional e empreendedora de entrada no mercado. Além disso, a Americompany manteve os líderes seniores de ambas as unidades em posições visíveis; Isso não apenas permitiu que eles continuassem com sucesso, mas também enviou um forte sinal para a força de trabalho. Terceiro, mudou a sede da unidade de inovação para a Europa. Finalmente, a empresa instituiu exceções políticas para esta unidade mais livre, preservando sua estrutura de remuneração especial e permitindo definir sua própria estrutura organizacional. Analise as diferenças comportamentais, defina as aspirações culturais e identifique maneiras de preencher as lacunas. Priorize suas ações e iniciativas, criando “ondas” de implementação que ajudarão os novos imperativos culturais a ganhar força ao longo do tempo. Comece com vitórias rápidas: um prêmio de presidente que recompensas desejavam novos comportamentos, uma mudança nos assentos do escritório para inspirar um novo tipo de colaboração - qualquer coisa que possa inculcar os comportamentos desejados desde o primeiro dia.
EuroCompany’s “innovation” unit, headquartered in the US, applied innovative emerging technologies to serve manufacturers of traditional industrial and consumer products. Its culture was more like that of a tech company than of the typical industrial-goods company: it had a novel compensation structure, casual dress code, and many company-sponsored social activities. These features were considered essential for attracting and retaining the right kind of talent.
The culture plan had two overall objectives: understanding perceived cultural gaps and preserving EuroCompany’s culture, which was critical to the merger’s goal of driving long-term growth. To meet the first objective, AmeriCompany carried out major communications and change management initiatives. For example, it assigned a “buddy” to every senior leader at EuroCompany, who was coached on navigating the larger company. New senior leaders at AmeriCompany (those who had joined through the acquisition) spoke with leaders at EuroCompany about their experiences. AmeriCompany’s CEO and C-suite executives visited more than 30 locations on three continents during the first week (after close) to meet and talk with employees.
Shortly after the close, AmeriCompany held values-training seminars for all top executives and employees. It also held weeklong workshops for the leadership teams at both parts of the new company to align people on company objectives, strategy, team charters, and priorities for the coming year. And “gatekeepers” were put in place to prevent AmeriCompany from overwhelming EuroCompany with its numerous processes and procedures, which it knew could smother the latter’s entrepreneurial culture. The gatekeepers helped oversee the implementation of processes, policies, and training from AmeriCompany’s corporate center to EuroCompany’s units and locations.
To preserve EuroCompany’s culture, AmeriCompany took four important steps. First, it imposed on its acquisition only those processes that drove operational efficiency, while encouraging EuroCompany to maintain its own cross-functional, entrepreneurial go-to-market approach. In addition, AmeriCompany retained the senior leaders of both units in visible positions; this not only allowed them to carry on successfully, but also sent a strong signal to the workforce. Third, it relocated the innovation unit’s headquarters to Europe. Finally, the company instituted policy exceptions for this more freewheeling unit, preserving its special compensation structure and allowing it to define its own organizational structure.
Migrate—and Measure Success
Migrating to the target culture will take time, but it should start as soon as possible in the planning phase—even before the deal closes. Analyze the behavioral differences, define the cultural aspirations, and identify ways to bridge the gaps. Prioritize your actions and initiatives, creating implementation “waves” that will help the new cultural imperatives gain traction over time. Start with quick wins: a president’s award that rewards desired new behaviors, a switch in office seating to inspire a new type of collaboration—anything that can inculcate the desired behaviors from day one.
Realizar um diagnóstico mais amplo de cultura. Antes do fechamento, devido ao acesso limitado, o diagnóstico da cultura geralmente pode ser conduzido apenas com a equipe de liderança sênior. Após o fechamento, no entanto, você deseja pesquisar uma amostra representativa de toda a organização para entender as diferenças culturais em um nível mais profundo - e alterar seu plano de ação de acordo. Como você mede o sucesso do negócio também deve determinar como você gerencia o sucesso da integração. Quais objetivos de negócios indicam se a cultura -alvo foi alcançada? Se, por exemplo, o foco estiver na inovação, você precisará identificar métricas, como o número de idéias no pipeline de desenvolvimento, o tempo para comercializar novos produtos, ou mesmo conversão e sucesso em atrair o talento de inovação certo das escolas -alvo. Se a centralização do cliente for uma parte essencial da estratégia, você pode considerar métricas relacionadas à satisfação e retenção do cliente, ou o tempo necessário para resolver problemas do cliente.
Measure the success of cultural changes as closely as you measure synergies. How you measure the success of the business should also determine how you manage the success of the integration. What business objectives indicate whether the target culture has been reached? If, for instance, the focus is on innovation, you’ll need to identify metrics such as the number of ideas in the development pipeline, time to market for new products, or even conversion and success in attracting the right innovation talent from target schools. If customer centricity is an essential part of the strategy, you might want to consider metrics related to customer satisfaction and retention, or the time needed to resolve customer issues.
As diferenças culturais podem ser gerenciadas e superadas se forem abordadas adequadamente de maneira analítica, sistemática e prática. E isso é uma coisa boa, considerando que a cultura é um facilitador -chave - não apenas do sucesso de uma fusão, mas, finalmente, da nova organização.
As empresas devem primeiro identificar as diferenças não apenas valores, mas também comportamentos. Os líderes precisam determinar a cultura desejada da entidade combinada e identificar os elementos no ambiente organizacional - o contexto - que promoverá e reforçarão os comportamentos certos para alcançar seus objetivos. Com um plano de jogo em mãos, eles podem migrar para a cultura -alvo de maneira oportuna e organizada, medindo o sucesso das mudanças culturais, pois mediriam sinergias. Isso permitirá que eles melhorem drasticamente as chances de capturar o valor da fusão, retenção de talentos e impedir que a nova entidade fique presa no modo de integração perpétua - tudo crítico para quebrar a barreira da cultura nas integrações pós -merda. Staudacher, Grant Freeland, Dean Tong, Mila Albertzart e Rachel Kriete por suas contribuições para este relatório, e Jan Koch para obter assistência. Parceiro sênior; Líder global de integração pós-fusão
Acknowledgments
The authors would like to thank their BCG colleagues Niamh Dawson, Axel Reinard, Patrick Staudacher, Grant Freeland, Dean Tong, Mila Albertzart, and Rachel Kriete for their contributions to this report, and Jan Koch for writing assistance.
