The Setor de tecnologia médica (MedTech) do setor de saúde tem sido altamente atraente para os investidores há mais de uma década, oferecendo retornos totais de acionistas de quase 350% entre 2001 e 2015. Nos primeiros anos dos anos 2000 - a idade de ouro para a MedTech - as sales cresceram por dois dígitos. Mas o crescimento das vendas se notou consideravelmente nos últimos anos e agora paira em cerca de 4%. (Consulte Anexo 1.) Existem muitas razões para isso, incluindo a pressão para reduzir os custos de assistência médica, o crescente poder das partes interessadas econômicas nas decisões de compra, sistemas de saúde mais consolidados e sofisticados, novos concorrentes de baixo custo e a onipresença de informações com as quais avaliar o valor.
Apesar do lento crescimento nas expectativas de saúde, as previsões de mercado. Essas altas expectativas são justificadas em parte pelos ganhos saudáveis do setor antes das margens de juros e impostos (EBIT), que permaneceram constantes em aproximadamente 20% na última década. Essas mudanças podem criar uma espiral descendente para empresas que se apegam firmemente aos negócios, como de costume. Mas aqueles que constroem suas capacidades e adaptam seus modelos de negócios encontrarão enormes oportunidades de crescer e prosperar. Neste relatório, identificamos as principais forças que estão reformulando o setor e descrevem as ações transformadoras que as empresas Medtech devem tomar em resposta a elas. Também descrevemos como gerenciar esse esforço transformacional. Ao alavancar a estrutura de transformação comprovada do BCG, as empresas Medtech podem melhorar suas posições financeiras, lacunas de desempenho próximas e estabelecer uma posição vencedora. (Veja Anexo 2.) O seguinte reflete apenas algumas dessas tendências. doenças. Eles também precisam atender às necessidades de uma classe média crescente em mercados emergentes. Além disso, muitos consumidores estão ansiosos para adotar plataformas on -line e móveis que os ajudem a permanecer informados, participarem ativamente de suas decisões de assistência médica e lidar com suas necessidades de saúde de maneira rápida e fácil. Esses sistemas estão se afastando das compras, que se baseia na preferência e preço clínicos, e em direção a uma perspectiva mais holística que fatores de qualidade e custos totais ao longo do ciclo de vida do produto. Essa mudança está abrindo portas para novas parcerias com as empresas MedTech. Eles estão usando avaliações econômicas da saúde cada vez mais sofisticadas para avaliar o valor de novas intervenções MedTech mais sistematicamente. Eles também estão experimentando modelos inovadores de reembolso, como compartilhamento de riscos, capitação e pagamentos em pacote. Isso coloca uma carga muito maior de prova sobre as empresas da Medtech à medida que buscam aprovação, cobertura e pagamento de terapias inovadoras - mas também cria novas oportunidades para fazer parceria com os pagadores para melhorar os resultados para os pacientes. Gigantes de tecnologia como Apple, IBM, Samsung e Sony estão entrando no jogo Medtech de forma independente ou em parceria com as empresas da Medtech - e elas não estão procurando fazer mudanças incrementais nas inovações existentes. Essas empresas estão fazendo grandes apostas em dispositivos de mudança de jogo, tecnologia vestível, diagnóstico e big data e análise, e estão se movendo em um ritmo-com enormes orçamentos de investimento-que excede em muito a norma em MedTech R&D. sucesso a longo prazo. Identificamos seis ações que as empresas devem buscar agora para proteger seus modelos de negócios contra mudanças futuras no setor. Essas ações são projetadas para melhorar o desempenho, estimular o crescimento, permitir a experimentação e gerar resultados duradouros. (Consulte o Anexo 3.)
Times are still good for medtech—but the health care industry as a whole is undergoing a period of significant change. These changes could create a downward spiral for companies that cling tightly to business as usual. But those that build their capabilities and adapt their business models will find enormous opportunities to grow and thrive. In this report, we identify the major forces that are reshaping the industry and outline the transformative actions that medtech companies should take in response to them. We also describe how to manage such a transformational effort. By leveraging BCG’s proven transformation framework, medtech companies can improve their financial positions, close performance gaps, and establish a winning position.
The Forces at Work
Many forces have played a role in reshaping the behavior of key stakeholders in health care, and medtech companies need to respond accordingly. (See Exhibit 2.) The following reflect just some of those trends.
- Patients. Medtech companies need to shift their portfolios to reach patients in aging populations who are living increasingly sedentary lifestyles and grappling with chronic diseases. They also have to address the needs of a rapidly growing middle class in emerging markets. In addition, many consumers are eager to adopt online and mobile platforms that help them stay informed, actively participate in their health care decisions, and handle their health needs quickly and easily.
- Health Systems. Health systems are becoming more consolidated, and experiments with integrated care models are ongoing. These systems are moving away from procurement, which is based on clinical preference and price, and toward a more holistic perspective that factors in quality and total costs across the product life cycle. This shift is opening doors for new partnerships with medtech companies.
- Payers. Payers are focused on consolidation, the containment of medical costs, and—increasingly—value-based health care (VBHC). They are using ever more sophisticated health economic assessments to appraise the value of new medtech interventions more systematically. They are also experimenting with innovative reimbursement models, such as risk sharing, capitation, and bundled payments. This places a much greater burden of proof on medtech companies as they seek approval, coverage, and payment for innovative therapies—but it also creates new opportunities for them to partner with payers to improve outcomes for patients.
- Medtech Companies. The medtech industry has recently attracted the attention of a number of nontraditional players. Technology giants such as Apple, IBM, Samsung, and Sony are entering the medtech game independently or partnering with medtech companies—and they aren’t looking to make incremental changes to existing innovations. These companies are making big bets on game-changing devices, wearable technology, diagnostics, and big data and analytics, and they are moving at a pace—with enormous investment budgets—that far exceeds the norm in medtech R&D.
Six Winning Moves
With so many dynamic and volatile market forces at work, medtech companies need a solid strategy that paves the way for long-term success. We have identified six actions that companies should pursue now to protect their business models from future changes in the sector. These actions are designed to improve performance, stimulate growth, enable experimentation, and generate lasting results. (See Exhibit 3.)
Make VBHC part of your DNA. VBHC is gaining momentum in health systems around the world. Its goal is to maximize value, which is defined as patient outcomes divided by costs. Governments are embracing value-based programs to lower costs while improving the quality of care. The shift is happening in different ways and at different rates in different markets, but the global trend is clear. In the US, for example, the Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) launched a value-based purchasing program that is expected to reach approximately $1.6 billion in 2017. CMS recently launched its first-ever shared-risk payment model for joint replacement and is currently planning to roll out more than 70 additional bundled-payment initiatives. In February 2014, the European Parliament passed Directive 2014/24/EU, which encourages medtech companies to define the best ratio of price to quality, allowing public authorities to consider full life-cycle costs rather than just the upfront purchase price. (See Aquisição: O fator inesperado dos cuidados de saúde baseados em valor= , BCG Focus, dezembro de 2015.)
Como o VBHC ganha impulso em todo o mundo, também está ganhando a atenção dos líderes da indústria. Em uma conferência em 2014, o CEO de uma grande empresa da Medtech argumentou que "mudar para um sistema de saúde baseado em valor é a única coisa que pode impedir que a Medtech seja comoditizada". As empresas da MedTech precisam integrar o VBHC em sua cultura em cada etapa ao longo da cadeia de valor, começando com P&D. Seus negócios devem ser segmentados por condição médica, em vez do tipo de produto, e devem analisar todo o ciclo de atendimento para todas as condições. Isso permite que as empresas desenvolvam e medem o sucesso das soluções de ponta a ponta, em vez de produtos independentes e abordem os resultados que realmente importam para os pacientes. (Ver " Como definir resultados de assistência médica , ”Artigo do BCG, setembro de 2015.)
For example, one global medtech company is evolving from a medical-device maker into a comprehensive solution provider with a focus on VBHC. The company recently acquired a chain of innovative diabetes clinics, as well as obesity treatment centers, to build up new businesses that focus on integrated care. These clinics not only measure outcomes to prove that their treatment exceeds the health care industry’s standards of care, but they also share data with payers to demonstrate that they are providing better value to patients.
Torne -se um inovador ágil. Dez anos, o número de aprovações de produtos pré -mercado e 510 (k) emitidos pela Food and Drug Administration dos EUA permaneceram em grande parte planos. Melhorias incrementais, no entanto, não são mais boas o suficiente no ambiente ferozmente competitivo de hoje. Essas chamadas empresas de alto teor de ciências tiveram maiores níveis de produtividade de P&D e cresceram 2,3 vezes mais rápido que seus pares. Enquanto as empresas de alta pontuação investiram aproximadamente o mesmo valor em P&D (em porcentagem de vendas) que seus pares, elas colocam mais dinheiro em grandes apostas, alocando 15% a mais por projeto e investindo 25% mais de seus orçamentos de P&D em projetos maiores e arriscados. Eles também foram mais focados externamente, derivando 10% mais receita de licenciamento e aquisições e 80% mais receita de mercados emergentes do que seus pares. Finalmente, essas empresas se esforçaram muito para garantir que seus projetos estivessem intimamente alinhados com as prioridades das principais partes interessadas - incluindo pagadores, fornecedores e reguladores - assim como os pacientes. (Ver " As R&D productivity has declined and commoditization has increased in certain segments of medtech, companies are under pressure to make tangible progress on their innovation agenda. While medtech companies overall increased their R&D spending by roughly 85% over the past ten years, the number of premarket and 510(k) product approvals issued by the US Food and Drug Administration have remained largely flat. Incremental improvements, however, are no longer good enough in today’s fiercely competitive environment.
One BCG study found that the strongest innovators in medtech clearly outperform competitors. These so-called high-science companies had greater levels of R&D productivity and grew 2.3 times faster than their peers. While high-science companies invested approximately the same amount in R&D (in percentage of sales) as their peers, they put more of their money on big bets, allocating 15% more per project and investing 25% more of their R&D budgets on larger, riskier projects. They were also more externally focused, deriving 10% more revenue from licensing and acquisitions and 80% more revenue from emerging markets than their peers. Finally, these companies went to great lengths to ensure that their projects were closely aligned with the priorities of key stakeholders—including payers, providers, and regulators—as well as patients. (See “ High Science 2010: impulsionando a inovação da MedTech em tempos turbulentos ,” BCG article, February 2011.)
To make tangible progress on an innovation agenda, medtech companies need to iterate more quickly, take calculated risks, and get comfortable with the notion of failing fast. (See “ Cinco segredos para aumentar o ágil, ”Artigo do BCG, fevereiro de 2016.) Além disso, as empresas de Medtech bem-sucedidas precisam construir novos recursos digitais e de análise para se adaptar às mudanças nas condições de mercado, facilitar a tomada de decisão mais rápida e promover a inovação. As empresas da MedTech também devem considerar novos modelos de investimento em direção aos dias de emeadagem. E mais sinais de empresas de Medtech, que abordam essa abordagem da inovação. Isso acertará os benefícios de fortes preços e crescimento da participação de mercado.
We are seeing more and more signs of medtech companies embracing this approach to innovation. Some companies have established “innovation centers” in various regions of the world to foster creativity and tap into early-stage science and technology. In 2015, one medtech company launched an open innovation challenge, inviting clinicians, engineers, designers, and entrepreneurs to submit ideas for remote patient monitoring. The innovation model in medtech is more high-risk, high-reward than ever before, but companies that get it right will reap the benefits of strong pricing and growth in market share.
Moldar um novo modelo comercial. Nos EUA, a tendência para a consolidação do hospital resultou em 50% de todas as admissões de pacientes agora sendo conduzidas pelas 100 principais redes de entrega integradas. As decisões de compra estão agora sendo tomadas por comitês centralizados e são mais propensos a se concentrar no valor geral do hospital - melhorou os resultados pelo menor custo - do que na preferência individual do clínico. Onde o modelo comercial tem sido historicamente um processo relativamente direto - as equipes de vendas da Medtech visitando médicos individuais para vender seus produtos - o processo de compras agora é muito mais complexo. (Ver " Medtech companies looking to transform their commercial models are motivated by continued pressure on pricing and reimbursement and by an ongoing shift in decision making from clinical to economic buyers, who are demanding stronger proof of value and lower costs. In the US, the trend toward hospital consolidation has resulted in 50% of all patient admissions now being driven by the top 100 integrated delivery networks. Purchasing decisions are now often being made by centralized committees, and they are more likely to be focused on overall value for the hospital—improved outcomes at the lowest cost—than on individual clinician preference. Where the commercial model has historically been a relatively straightforward process—medtech sales teams visiting individual clinicians to sell their products—the procurement process is now much more complex. (See “ Gerenciamento de contas de chave Medtech na era da consolidação= , ”Artigo do BCG, maio de 2016.)
Medtech Players precisam remodelar suas estratégias de entrada no mercado e fazer a transição para um modelo comercial mais enxuto, concentrando-se nas oportunidades com a maior prioridade. Destacamos esse ponto em nosso primeiro estudo global de benchmarking comercial global em 2013. Corrigindo o Modelo Comercial MedTech , BCG Focus, julho de 2013.)
A edição de 2016 do Estudo de Benchmarking de Milkman, que pesquisou mais de 100 empresas, incluindo nove dos dez maiores players da Medtech, concluiu que o modelo comercial da Medtech ainda precisa de trabalho. É necessário um avanço substancial nas capacidades para reinventar a venda clínica; abordar os tomadores de decisão econômicos de maneira mais eficaz; Faça parceria com as principais contas das oportunidades de criação de valor conjunto; construir músculos de marketing; Invista em preços, acesso ao mercado e capacidades médicas; e tornar o serviço um verdadeiro diferenciador e fonte de receita. As empresas que adotaram esses movimentos estão se afastando da mochila e vencendo no mercado.
Dobrar a excelência operacional. Os custos das empresas Medtech ainda são altos em comparação com os de outros setores. Suas vendas, as despesas gerais e administrativas (SG&A) (como uma porcentagem de vendas) são duas vezes mais altas que as das empresas de alta tecnologia, por exemplo, e três vezes mais altas que as das empresas de bens industriais. Altos custos limitam os recursos disponíveis para investir, o que diminui o crescimento; O crescimento desacelerou, por sua vez, limita ainda mais a capacidade de investir. A excelência operacional se tornará, portanto, um dos principais contribuintes para margens sustentadas. Uma grande empresa de cuidados crônicos, por exemplo, aumentou sua margem de EBIT de 13% para 33%, enquanto crescia duas vezes mais rápido que o mercado, perfurando o custo dos produtos vendidos (COGs) e SG&A. Melhorar a excelência operacional e a mudança para um modelo comercial mais enxuto também pode atuar como um conduto para abordar novos segmentos de mercado de baixo custo com ofertas econômicas que permitem concorrência direta com os desafiantes globais nos mercados maduros e emergentes. As empresas devem manter o mínimo de camadas possível, permitir uma ampla extensão de controle para todos os gerentes e manter a burocracia no mínimo absoluto. Com menos camadas de gerenciamento, as empresas normalmente aceleram a tomada de decisões, melhoram a percepção do cliente, criam funções de gerenciamento mais significativas e gratificantes e, crucialmente - geram economias imediatas que podem ser reinvestidas em áreas de crescimento. While companies experience price pressures differently throughout the medtech sector (depending on a company’s ability to differentiate its products), the pressure to keep prices down has become more acute in recent years. Medtech companies’ costs are still high compared with those in other industries. Their sales, general, and administrative (SG&A) expenses (as a percentage of sales) are twice as high as those of high-tech companies, for instance, and three times as high as those of industrial goods companies.
In an environment where medtech customers are actively putting downward pressure on prices, managing the bottom line becomes a key factor for success. High costs limit the resources available to invest, which slows growth; slowed growth, in turn, further limits the capacity to invest. Operational excellence will therefore become one of the key contributors to sustained margins. A major chronic care company, for example, increased its EBIT margin from 13% to 33%, while growing twice as fast as the market, by drilling down on cost of goods sold (COGS) and SG&A. Improving operational excellence and moving to a leaner commercial model can also act as a conduit for addressing new low-cost market segments with cost-effective offerings that allow direct competition with global challengers in both mature and emerging markets.
To achieve operational excellence, companies need to optimize their organizational structure, supply chain, and support functions.
It is imperative to create a lean organization. Companies should maintain as few layers as possible, allow a broad span of control for all managers, and keep bureaucracy to an absolute minimum. With fewer management layers, companies typically speed up decision making, improve customer insight, create more meaningful and rewarding management roles, and—crucially—generate immediate savings that can be reinvested into growth areas.
As empresas também precisam melhorar as práticas de compras, equilibrar o inventário com a disponibilidade do produto e otimizar a fabricação e a logística. A forte execução nessas áreas pode reduzir consistentemente os custos (especialmente as engrenagens) e ajudar a fortalecer a posição competitiva de uma empresa, compensando as perdas dos preços declinantes. A aquisição indireta, por exemplo, geralmente é subvalorizada, embora possa ser relativamente fácil gerar economia de custos significativa quando comparada aos gastos com material direto. Uma cadeia de suprimentos forte oferece uma vantagem competitiva em um setor que tem um desempenho muito pior do que os bens industriais em uma ampla gama de métricas -chave (incluindo ciclos de conversão de caixa) e que é vulnerável à perda de participação de mercado duradoura após as ações. Eliminar a duplicação e integrar funções em toda a empresa (como RH, TI e finanças) entre divisões e unidades de negócios reduz os custos indiretos. As empresas também precisam esclarecer as responsabilidades das operações locais e centrais para evitar ainda mais a duplicação e eliminar procedimentos de relatório que usam tempo e recursos, mas acrescentam pouco à eficácia geral. Todas essas ações são essenciais para liberar recursos que podem ser investidos nos novos recursos, inovação e experimentação necessários para obter uma transformação bem -sucedida. O financiamento para a saúde digital sofreu uma trajetória de crescimento acentuada, quadruplicando (de US $ 1,1 bilhão a US $ 4,5 bilhões) entre 2011 e 2015. Os médicos já estão usando dispositivos impressos em 3D feitos sob medida e próteses, implementando a realidade aumentada em salas de operações e monitorando os pacientes remotamente por meio de dispositivos móveis cada vez maiores. Os consumidores estão usando seus smartphones e adotando wearables para monitorar sua saúde, interagir com médicos on -line e participar de redes de pacientes on -line. Os avanços nas tecnologias digitais também estão criando oportunidades interessantes em medicina personalizada, pois as ferramentas de apoio à decisão clínica ajudam os médicos a prever, prevenir e tratar doenças. De 2014 a 2015, o financiamento para ferramentas de saúde e rastreamento pessoal nos EUA sofreram um aumento de 223%, totalizando US $ 407 milhões, de acordo com um relatório recente da Rock Health. "As empresas com visão de futuro precisam se destacar em torno da inovação digital, construindo novas ofertas em torno dos comportamentos e necessidades dos clientes", diz Jeff Schumacher, CEO da BCG Digital Ventures. Usando a análise de dados, os executivos podem criar um mapa de calor para identificar as áreas nas quais as tecnologias digitais têm o maior potencial para transformar seus negócios. Ao visualizar a jornada do cliente e analisar pontos problemáticos, as empresas da MedTech podem desenvolver novos produtos e serviços que aumentam o envolvimento do paciente e fornecem suporte aos médicos. A noção de um dispositivo independente está evoluindo - e as tecnologias digitais permitem que as empresas passem para serviços mais abrangentes de maneira rápida e eficaz. Uma estratégia digital sólida ajuda as empresas a entender e se envolver melhor com seus clientes, atender às necessidades do novo mundo conectado e afastar as startups emergentes e os gigantes da tecnologia. De 2014 a 2015, as empresas Medtech gastaram mais de US $ 180 bilhões em fusões e aquisições. A pesquisa do BCG indica que as empresas que se comprometem com fusões e aquisições como parte integrante de sua estratégia de expansão superam significativamente o mercado. De 2013 a 2015, as empresas mais ativas em fusões e aquisições geraram retornos totais de acionistas significativamente mais altos do que seus colegas menos aquisitivos. Dado o desaceleração do crescimento das vendas do setor, pressões de margem e altas expectativas dos acionistas, a atividade de fusões e aquisições oferece uma nova avenida para as empresas sustentarem seu perfil de crescimento a longo prazo.
Finally, it is important to optimize support functions. Eliminating duplication and integrating company-wide functions (such as HR, IT, and finance) across divisions and business units reduces overhead costs. Companies also need to clarify the responsibilities of local and central operations to further avoid duplication and eliminate reporting procedures that use up time and resources but add little to overall effectiveness. All of these actions are essential to free up resources that can be invested in the new capabilities, innovation, and experimentation needed to achieve a successful transformation.
Go digital. The digital revolution is dramatically transforming health systems. Funding for digital health has experienced a steep growth trajectory, quadrupling (from $1.1 billion to $4.5 billion) between 2011 and 2015. Physicians are already using custom-made 3D-printed devices and prosthetics, implementing augmented reality in operating rooms, and monitoring patients remotely via ever-smaller mobile devices. Consumers are using their smartphones and adopting wearables to monitor their health, interact with physicians online, and participate in online patient networks. Advances in digital technologies are also creating exciting opportunities in personalized medicine, as clinical decision support tools help physicians predict, prevent, and treat disease. From 2014 to 2015, funding for personal health and tracking tools in the US experienced an increase of 223%, totaling $407 million, according to a recent report by Rock Health.
Medtech companies need to identify the risks and opportunities presented by digital technologies. “Forward-thinking companies need to rewire themselves around digital innovation by building new offerings around customer behaviors and needs,” says Jeff Schumacher, the CEO of BCG Digital Ventures. Using data analytics, executives can create a heat map to pinpoint the areas in which digital technologies have the greatest potential to transform their business. By envisioning the customer journey and analyzing pain points, medtech companies can develop new products and services that boost patient engagement and provide support to clinicians.
There is also an opportunity for medtech companies to expand their role by marketing end-to-end digital offerings and using software-as-a-service business models to improve clinical work flows and patient experiences. The notion of a standalone device is evolving—and digital technologies allow companies to transition toward more comprehensive services quickly and effectively.
From an operational perspective, companies can digitally transform their entire business from top to bottom, including R&D, internal operations, logistics, supply chain, sales, and marketing. A solid digital strategy helps companies better understand and engage with their customers, address the needs of the new connected world, and fend off both emerging startups and tech giants.
Leverage inorganic growth opportunities. Global M&A activity continues to gain momentum at a high level as medtech companies look to increase scale and build complementary product offerings. From 2014 to 2015, medtech companies spent more than $180 billion on M&A. BCG research indicates that companies that commit to M&A as an integral part of their expansion strategy significantly outperform the market. From 2013 to 2015, the companies most active in M&A generated significantly higher total shareholder returns than their less acquisitive peers. Given the sector’s slowed sales growth, margin pressures, and high shareholder expectations, M&A activity offers an important new avenue for companies to sustain their growth profile over the long term.
A elaboração de negócios esclarecedores permite que as empresas se adaptem a um ambiente competitivo em mudança mais rapidamente do que fazer movimentos orgânicos. Com as ofertas certas, as empresas da MedTech podem fortalecer seu posicionamento competitivo por meio da consolidação, acessar novos clientes e mercados, expandir estrategicamente as carteiras de produtos, reforçar os pipelines de P&D e garantir pontos estratégicos nos mercados emergentes. Dadas as altas avaliações da maioria das empresas MedTech, o forte posicionamento estratégico, a eficácia operacional e a integração pós -merda são fundamentais para realizar o valor de um acordo. Novas empresas inovadoras estão entrando em campo e sendo adquiridas por empresas ansiosas para transformar sua posição competitiva. Mas o financiamento para as startups da MedTech diminuiu nos últimos anos, o que significa que menos startups inovadoras estarão disponíveis. Isso é especialmente verdadeiro para mercados que recentemente experimentaram alta atividade de fusões e aquisições, como ortopedia, cardiovascular e odontologia. Nesses mercados, menos alvos atraentes estarão disponíveis e a competição por eles será feroz. As mudanças varrendo a MedTech - crescimento aumentou, maior ênfase no VBHC, produtividade estática de P&D, pressão de preço e custo, crescimento digital e atividade de fusões e aquisições aumentadas - estão aqui para ficar. Uma agenda de transformação requer mudança em várias áreas dos negócios, desde reduzir os custos internamente até investir em oportunidades de alto crescimento. Essas ações paralelas são essenciais para o sucesso. As empresas que se movem muito cautelosamente deixarão de liberar recursos suficientes para reinvestir e, portanto, perderão terreno em áreas de alto impacto, onde precisam desenvolver novas capacidades críticas. 4):
There’s a time window for mergers and acquisitions, however, and it is narrowing in many parts of the medtech market. New, innovative companies are entering the field and being acquired by companies eager to transform their competitive position. But funding for medtech startups has decreased in recent years, which means that fewer innovative startups will be available. This is especially true for markets that have recently experienced high M&A activity, such as orthopedics, cardiovascular, and dental. In these markets, fewer attractive targets will be available, and competition for them will be fierce.
A Medtech Transformation Agenda
While it may appear prudent to move cautiously and experiment with just two or three of the winning moves detailed above, companies need to develop a comprehensive transformation agenda and a rollout plan that moves forward on all fronts now. The changes sweeping across medtech—slowed growth, increased emphasis on VBHC, static R&D productivity, price and cost pressure, digital growth, and heightened M&A activity—are here to stay. A transformation agenda requires change in multiple areas of the business, from cutting costs internally to investing in high-growth opportunities. These parallel actions are essential for success. Companies that move too cautiously will fail to free up sufficient resources to reinvest and will therefore lose ground in high-impact areas where they need to develop critical new capabilities.
BCG’s transformation framework is based upon three pillars: funding the journey, winning in the medium term, and establishing the right team, organization, technology, and culture (see Exhibit 4):
- financiando a jornada. simplificar a organização; reduzir custos; aumentar a receita; e liberar capital para financiar novos motores de crescimento. Termo. Launch short-term, no-regret moves; simplify the organization; reduce costs; boost revenue; and free up capital to fund new growth engines.
- Winning in the Medium Term. Develop a strategic direction to increase competitive advantage and drive growth.
- Establishing the Right Team, Organization, Technology, and Culture. Deploy change management, identify and develop talent to fill critical gaps, and set up the organization to sustain high performance over the long term.
- Agenda de transformação de cada empresa parecerá diferente. (Veja BCG has published a detailed report for companies that want to customize a transformation agenda, giving leaders the tools and approaches they need to lead a successful and sustainable transformation effort. (See Transformação: o imperativo de mudar , relatório BCG, novembro de 2014.)
Para empresas Medtech, é crucial seguir os três pilares da estrutura de transformação. O financiamento da jornada se tornará uma preocupação primordial para muitas empresas no próximo ano, à medida que as margens são espremidas de várias direções, incluindo pressão de preço descendente e uma base de custos crescente. Mas as empresas da MedTech que podem diminuir proativamente seus custos e aumentar as receitas (otimizando a eficácia da força de preços e vendas, por exemplo) liberarão fundos para desenvolver novos recursos - em acesso ao mercado, inovação digital, análise de dados e excelência operacional - e investir nas áreas de crescimento. Com as expectativas dos investidores a uma pressão alta e crescente de todos os tempos para produzir produtos de alto valor a baixo custo, o modelo de negócios atual precisa evoluir. Os tempos ainda são bons - com fortes margens brutas, crescimento saudável das vendas e múltiplos de alta avaliação - e as empresas da Medtech seriam bem aconselhadas a iniciar sua jornada de transformação agora. Quando abordados como parte de uma transformação abrangente e coordenada, as seis ações descritas neste relatório posicionarão as empresas Medtech para obter sucesso a longo prazo.
The health care industry is in the midst of sweeping changes that are having profound effects on the medtech sector. With investor expectations at an all-time high and growing pressure to produce high-value products at low cost, the current business model needs to evolve. Times are still good—with strong gross margins, healthy growth in sales, and high valuation multiples—and medtech companies would be well advised to begin their transformation journey now. When addressed as part of a comprehensive, coordinated transformation, the six actions outlined in this report will position medtech companies for long-term success.
Agradecimentos
Este relatório foi patrocinado pelas práticas de saúde e transformação. Os autores gostariam de agradecer a seus colegas por compartilharem seus conhecimentos na Medtech durante o desenvolvimento deste relatório. Chris Bergstrom, Michele Brocca, Jens Deerberg-Wittram, Christophe Durand, Lars Fæste, André Kronimus, Andrea Miotto, Daniel Schroer e Gunnar Trommer foram todos importantes contribuintes para ele. Os autores gostariam especialmente de agradecer a Margarida Correia por suas extensas contribuições no desenvolvimento de conteúdo e análise para o relatório. Rebekka Schlatter, Nina Teichert, Johannes Thoms e Sarah Wulfert por suas contribuições de conteúdo para este relatório. Líder global, prática de saúde
In addition, the authors would like to thank Neveen Awad, Dominik Bundschuh, Bettina Buschhorn, Maya Gavrilova, Erik Gilbertson, Janina Jauch, Doris Michl, Ines Santos, Katie Sasser, Rebekka Schlatter, Nina Teichert, Johannes Thoms, and Sarah Wulfert for their content contributions to this report.
