A rocket attempting to escape earth’s gravity must achieve a speed of 25,000 mph, or it will fall back to earth. This escape velocity is nonnegotiable. Companies attempting to achieve breakout, value-creating growth often fight their own gravitational pull: stagnant demand, weak ideas, capability gaps, cultural inertia, and skeptical investors.
Making the pivot to growth is not easy and not optional. During the 20-year period that began in 1995, only one in eight mature companies achieved peer-beating, sustained, e Crescimento de criação de valor. Mas as recompensas do crescimento justificam a tentativa. Estudamos 199 empresas que superaram o crescimento estagnado para superar seus colegas em mais de 2% em pelo menos três dos próximos cinco anos, criando valor no processo. Um investimento hipotético nessas empresas, pouco antes de seu período de crescimento, teria vencido um investimento no S&P 500 por um fator de quase três. (Veja o Anexo 1.)
Fazer o pivô do crescimento não é fácil e não opcional.
A trajetória de crescimento de uma empresa, como a força de um foguete. Nas 1.700 empresas e 300 tentativas de crescimento que estudamos, descobrimos que prestar muita atenção a ambas as partes deste plano de voo faz a diferença entre alcançar a velocidade de fuga e interromper. Em 2000, as empresas deste setor imprimiram 42 bilhões de cheques nos EUA. Doze anos depois, o número caiu para 18 bilhões. Apesar desse amplo colapso, o CEO da Deluxe, Lee Schram, a partir de 2006, aspirou e entregou um crescimento de criação de valor. Ele estabeleceu um vetor claro para combater a erosão do núcleo: vender serviços de marketing digital a empresas menores e fornecer serviços de terceirização e marketing para bancos regionais. Crucialmente, Schram também colocou um impulso poderoso por trás da nova direção: reduzindo os custos em US $ 1,8 bilhão, fazendo a chamada difícil de investir em níveis diluentes de ganhos e concluindo 24 aquisições para criar recursos e obter acesso ao cliente. Em 2009, a receita da empresa começou a mudar. De 2009 a 2016, a receita de Deluxe cresceu 5% ao ano e seu valor de mercado mais que quadruplicou. Até 2017, os serviços de marketing representavam quase 40% da receita da empresa. Ao avaliar o sucesso desses esforços, procuramos padrões em ambos os extremos de resultado de valor. Nossa pesquisa, combinada com entrevistas executivas e de investidores e nossa experiência em atender à Fortune 1000, sugere dez práticas - quatro relacionadas ao vetor e seis a empurrar - que são responsáveis por construir ou destruir o valor na busca pelo crescimento. Embora a inadequação em qualquer uma dessas práticas possa condenar todo o esforço, uma empresa deve tomar sua própria medida para determinar quais práticas são mais importantes.
Consider Deluxe, a check and forms printing company. In 2000, companies in this sector printed 42 billion checks in the US. Twelve years later, the number had fallen to 18 billion. Despite this broad collapse, Deluxe CEO Lee Schram, beginning in 2006, aspired to and delivered value-creating growth. He set a clear vector to counteract core erosion: selling digital marketing services to smaller businesses and providing outsourcing and marketing services to regional banks. Crucially, Schram also put powerful thrust behind the new direction: reducing costs by a cumulative $1.8 billion, making the tough call to invest at earnings-dilutive levels, and completing 24 acquisitions to build capabilities and gain customer access. In 2009, the company’s revenue began to turn around. From 2009 to 2016, Deluxe’s revenue grew by 5% per year, and its market cap more than quadrupled. By 2017, marketing services were accounting for nearly 40% of the company’s revenue.
In our 1,700-company study, 18% of the included companies made a significant growth drive. In assessing the success of these efforts, we looked for patterns at both extremes of value outcome. Our research, combined with executive and investor interviews and our experience serving the Fortune 1000, suggests ten practices—four related to vector and six to thrust—that are responsible for building or destroying value in the quest for growth. While inadequacy in any one of these practices can doom the whole effort, a company must take its own measure to determine which practices matter most.
Ten practices—four related to vector and six to thrust—are responsible for building or destroying value in the quest for growth.
Configuração do vetor
Vector define a forma futura alvo do negócio: a base para vantagem, segmentos de jogo e evasão, a mistura de crescimento do núcleo e do crescimento adjacente e as iniciativas críticas de suporte. A Deluxe tomou cuidado para escolher adjacências de produtos e serviços que explorassem suas vantagens no relacionamento com os clientes e na eficiência do processamento.
erros no vetor podem ser caros. A empresa global de saneamento e serviços Ecolab adquiriu a Chemlawn, uma empresa de serviços de consumo, em uma tentativa de explorar o crescimento além do seu modelo B2B principal. Mas, sem especialização em empresas voltadas para o consumidor, a Chemlawn não conseguiu entregar sinergias antecipadas e o Ecolab finalmente alienou o negócio, recebendo uma baixa de US $ 260 milhões. Posteriormente, a estratégia "Circle the Customer" da Ecolab, com base em uma lógica mais clara para o crescimento adjacente do B2B, ganhou crescimento de seu intervalo e entregou o valor dos acionistas do máximo total do material.
Our analysis of breakout growers distills four best practices for setting vector.
Construa a partir de vantagem. Por exemplo, a Brooks Automation, fabricante de equipamentos de fabricação de semicondutores, procurou oportunidades para impulsionar um pivô de crescimento. A análise profunda e a reflexão do gerenciamento levaram a uma visão crítica: a empresa era boa não apenas na produção de equipamentos de semicondutores, mas também no controle do movimento em ambientes de fabricação criogênica. Essa sutil mudança de percepção abriu uma nova adjacência de crescimento na tendência: o armazenamento e a transferência de amostras biológicas (como amostras de tecido para pesquisa de câncer). Esse negócio cresceu a uma taxa de 60%, em comparação com o crescimento plano no núcleo, e agora representa 20% da receita da Brooks Automation. Grandes idéias, como no exemplo de automação de Brooks, emergem na interseção de vantagem profundamente compreensiva (olhando) e entendendo profundamente o mercado (olhando para fora). Encontrar essas idéias pode exigir uma visão profunda do cliente para desencadear o crescimento no núcleo. Em outros casos, pode implicar ver entre ou além das linhas atuais de negócios para prever oportunidades em estreitas adjacências ou, como Brooks, em mais distantes. Também exige uma avaliação de prováveis interrupções e as oportunidades e desafios que eles apresentarão. Para iluminar esse cruzamento, as equipes de gerenciamento podem empregar uma série de lentes e ferramentas, incluindo insight tradicional do consumidor, ciência da demanda de ponta, cenários futuros, análise de megatendências, fluxo de dinheiro inteligente e citações de propriedades intelectuais. Our value-creating breakout growers consistently developed a candid assessment of their strengths—key assets, positions, and capabilities—and based their vector on advantage. For example, Brooks Automation, a maker of semiconductor manufacturing equipment, sought opportunities to drive a growth pivot. Deep analysis and management reflection led to a critical insight: the company was good not just at producing semiconductor equipment, but also at controlling motion in cryogenic manufacturing environments. This subtle shift in perception opened a new, on-trend growth adjacency: the storage and transfer of biological samples (such as tissue samples for cancer research). That business has grown at a rate of 60%, compared with flat growth in the core, and now represents 20% of Brooks Automation’s revenue.
Stretch the thinking. A growth pivot calls for home run ideas, but companies often come to the task with incremental thinking that is geared toward bunts, walks, and the occasional base hit. Big ideas, as in the Brooks Automation example, emerge at the intersection of deeply understanding advantage (looking in) and deeply understanding the marketplace (looking out). Finding these ideas may require deep customer insight to trigger growth in the core. In other instances, it may entail seeing between or beyond the current lines of business to envision opportunities in close adjacencies or, as Brooks did, in more distant ones. It also demands an assessment of likely disruptions and the opportunities and challenges that they will present. To illuminate this intersection, management teams can employ a number of lenses and tools, including traditional consumer insight, state-of-the-art demand science, future scenarios, megatrends analysis, smart money flow, and intellectual property citations.
Defina a aspiração de crescimento. Os líderes que pularem esta etapa terão dificuldades para alinhar suas equipes quando as trocas de risco/retorno entrarem em alívio em cenários de crescimento. As opiniões de liderança geralmente divergem no que diz respeito a quanto crescimento é sábio, necessário ou possível. Com muita frequência, uma extrapolação mecânica do passado derrota o crescimento antes pode começar, ou a empresa identifica um alvo de alongamento, assim desconectado da realidade que executivos, gerentes e trabalhadores nunca o abraçam seriamente. Fundando adequadamente a aspiração de crescimento requer uma visão brutalmente honesta do crescimento da linha de base dos negócios atuais, ausentes da ação heróica. Também requer uma visão comum da taxa aspiracional de crescimento e da lacuna entre os dois. Essa visão deve ser empírica (estimativas analíticas avançadas, modelagem de valor e observações de concorrentes e tendências) e emocional (uma vista espetacular do cume). Nosso estudo empírico de produtores de fuga mostra que a posição inicial de uma empresa - que nossa estrutura categoriza como fortaleza, desbotamento ou fluido - pode sugerir a mistura certa. (Ver " One early decision in any growth strategy involves prioritizing revenue growth relative to other value drivers. Leaders who skip this step will struggle to align their teams when risk/return tradeoffs come into relief across growth scenarios. Leadership opinions often diverge with regard to how much growth is wise, necessary, or possible. Too often, a mechanical extrapolation of the past defeats breakout growth before it can begin, or the company identifies a stretch target so disconnected from reality that executives, managers, and workers never seriously embrace it. Properly grounding the growth aspiration requires a brutally honest view of the current business’s baseline growth, absent heroic action. It also requires a common view of the aspirational rate of growth and of the gap between the two. This view must be both empirical (forward analytical estimates, value modeling, and competitor and trend observations) and emotional (a spectacular view from the summit).
Define the growth portfolio mix. Another critical strategic choice involves the shape of growth: how much must come from the core, near adjacencies, and new frontiers, and which specific initiatives will deliver it. Our empirical study of breakout growers shows that a company’s starting position— which our framework categorizes as fortress, fading, or fluid—can suggest the right mix. (See “ Quando o crescimento fica difícil, o resistente crescendo , ”Artigo do BCG, outubro de 2014.) Em geral, os produtores de fuga impulsionam a melhoria incremental do núcleo matematicamente crítico, enquanto perseguindo simultaneamente novas exposições de crescimento adjacente. de investimento apoiando algumas iniciativas críticas. impulso.
Calibrating Thrust
Thrust is the propulsive force that drives a company toward a chosen vector. It is the conviction and alignment of a senior team. It is the magnitude, concentration, and persistence of investment supporting a few critical initiatives. It is the organization structure and governance systems that coordinate action and hold actors to account. And in our experience and research, thrust—whether too little or too much—is often more decisive than vector. All too often, a company establishes the right vector, condenses it into a tidy graphic, and communicates it to employees and board, but critically fails in the calibration of thrust.
impulso, seja muito pouco ou demais, geralmente é mais decisivo que o vetor.
Por exemplo, a Radio Shack, que recentemente declarou falência pela segunda vez em dois anos, sofreu três falhas de impulso. Primeiro, a gerência lançou novos formatos em resposta à ascensão de varejistas de grandes caixas, mas não conseguiu criar os recursos operacionais necessários para executá-los com lucro. Segundo, ele apenas adotou cautelosamente o crescimento do comércio eletrônico, na forma de opções de entrega. Terceiro, apesar de ter identificado o crescente mercado de fabricantes e sua ressonância com a marca Radio Shack, a gerência não implantou o dinheiro, o capital e as capacidades necessárias para dar vida às lojas. Em cada instância, a falta deve não a direção ou vetor estratégico, mas para forçar ou empurrar.
In contrast, Deluxe’s choices with regard to thrust—leadership accountability, serial acquisitions, efficiency-driven funding, and earnings diversion—stand out not because of their innovative nature, but because of their magnitude and persistence.
Práticas comuns de nossos produtores de fuga sugerem seis lições para calibrar o impulso. (Consulte Anexo 2 para um resumo de todas as dez lições de vetor e impulso.)
Concentrate force. Carl von Clausewitz, the 19th-century godfather of modern military strategy, offered this maxim: “Pursue one great, decisive aim with force and determination.” At some companies, decentralized or siloed governance, weak strategy, or inadequate accountability processes can cause subscale initiatives and experiments to proliferate. Conversely, good growth strategies focus on supporting a central cohesive aim with a few well-funded initiatives. An approach that forces choice and prunes the portfolio of opportunities on the basis of the size of the prize, the right to win, and the path to achieve enables the company to concentrate its force on a handful of needle-movers.
Construa recursos críticos. Sua estratégia para competir no futuro digital envolveu o exercício de vários músculos subdesenvolvidos: sempre em fusões e aquisições, geração de demanda digital, cobertura integrada de contas, desenvolvimento de ofertas cooperativas em silos de impressão e transmissão, otimização de preços em pacote e uma força de vendas reformulada. Ação semelhante não é menos importante para organizações com agendas de crescimento ambiciosas em indústrias mais estáveis. Para se posicionar para resiliência e crescimento de longo prazo nos motores a diesel, a Cummins está fortalecendo suas habilidades em áreas como fusões e aquisições, a qualificação de linhas de produtos adjacentes por meio de seus revendedores e informática digital. Os produtores de fuga frequentemente executam portfólios de duas velocidades, mantendo iniciativas de crescimento exploratórias e adjacentes separadas das iniciativas principais, com equipes de gerenciamento distintas, supervisão, estruturas de investimento e expectativas. Seu investimento médio de fusões e aquisições em relação ao valor da empresa é 40% maior que o do S&P 500. As fusões e aquisições podem ajudar a resolver um conflito comum entre o investimento núcleo e adjacente. As principais iniciativas geralmente contribuem de forma rápida e substancial para a receita, mas podem não posicionar uma empresa para o futuro. As iniciativas adjacentes fornecem uma nova exposição ao crescimento ou construem vantagem futura necessária, mas elas carregam maior risco e levam tempo para desenvolver e deslocar os titulares adjacentes. As fusões e aquisições estratégicas e bem executadas podem criar novas forças para melhorar a relevância central futura, acelerar o impacto da contribuição das iniciativas adjacentes, ou ambas. Gannett, a leading print and broadcast media company, successfully pivoted toward growth. Its strategy for competing in the digital future involved exercising a number of underdeveloped muscles: always-on M&A, digital demand generation, integrated account coverage, cooperative offer development across print and broadcast silos, bundled pricing optimization, and a retooled sales force. Similar action is no less important for organizations with ambitious growth agendas in more stable industries. To position itself for longer-term resilience and growth in diesel engines, Cummins is strengthening its skills in such areas as M&A, the qualification of adjacent product lines through its dealers, and digital informatics. Breakout growers frequently run two-speed portfolios, keeping exploratory and adjacent growth initiatives separate from core initiatives, with distinct management teams, oversight, investment structures, and expectations.
Accelerate M&A. Our research shows that breakout growers disproportionately leverage M&A to achieve their escape velocity. Their average M&A investment relative to enterprise value is 40% higher than that of the S&P 500. M&A can help resolve a common conflict between core and adjacent investment. Core initiatives often contribute quickly and substantially to revenue, but they may not position a company well for the future. Adjacent initiatives provide new growth exposure or build needed future advantage, but they carry higher risk and take time to develop and displace adjacent incumbents. Strategic, tightly executed M&A can build new strength to improve future core relevance, accelerate the impact of the adjacent initiatives’ contribution, or both.
Our research shows that breakout growers disproportionately leverage M&A to achieve their escape velocity.
Financiar a jornada. No horizonte de plano completo, os produtores de fuga geralmente mantêm ou expandem as margens à medida que crescem. Além dos movimentos de preços, o crescimento raramente é livre, por isso é essencial encontrar combustível para o crescimento-economia de custos que a empresa pode reinvestir na estratégia de crescimento ou desinvestimentos que liberam capital e criam foco necessário. futuro. Às vezes, isso ocorre porque os alvos atraentes de fusões e aquisições estão indisponíveis ou porque a empresa enfrenta um imperativo para priorizar melhorias operacionais críticas. Freqüentemente, no entanto, a gerência simplesmente se sente desconfortável em defender o crescimento ao conselho e aos investidores, preferindo a rota mais segura de outras eficiências e pequenos incrementos de crescimento. De fato, argumentar por investimento substancial em crescimento pode ser difícil diante dos ventos de demanda ou do ativismo dos investidores. Mas nossa análise mostra que os produtores de fuga geralmente mostravam ganhos voláteis antes do crescimento, com ganhos mais altos e estáveis após a implantação de investimentos. Esses produtores defenderam as mudanças com antecedência, ofereceram aos investidores que métricas distintas e transparentes avaliaram as iniciativas de execução e crescimento do negócio no centro de suas estratégias de crescimento e entregues contra marcos explícitos. Essa abordagem facilitou a distinção entre a volatilidade prevista e a volatilidade surpresa. Por um lado, isso é compreensível. Os escritórios tradicionais de programas são mal adequados para a tarefa de crescimento, e quanto maior a ambição de crescimento, pior o ajuste. As iniciativas de crescimento são mais probabilísticas e menos definidas, têm um período de gestação mais longo e requerem mais adaptação de ciclo curto ao longo do tempo do que a maioria das iniciativas de custo ou sinergia. No entanto, os principais esforços de crescimento não são menos complexos, dadas as mudanças substanciais no perfil de investimento, portfólio de negócios, estrutura da organização, talento e cultura que eles envolvem. E a necessidade de responsabilidade e resultados é pelo menos tão boa. A pesquisa do BCG mostra que mais de 80% das reestruturações focadas em custos proporcionam economia de custos, enquanto apenas 20% das transformações focadas no crescimento produzem o crescimento desejado. Recomendamos a criação de um escritório do programa de crescimento para segmentar o design e a entrega de iniciativas de crescimento em faixas distintas com diferentes estruturas para engajamento executivo, medição de progresso, revisão e coordenação corporativa. Under pressure to deliver growing and smooth quarterly earnings, some companies fail to fund their growth ideas at the levels necessary for success. Over the full plan horizon, breakout growers generally hold or expand margins as they grow. Apart from pricing moves, growth is rarely free, so it is essential to find fuel for growth—meaningful cost savings that the company can reinvest in the growth strategy, or divestitures that release capital and create needed focus.
Bring investors along. In far too many instances, we have seen well-vetted strategies get lost in the wilderness—perpetually deferring the hockey stick of growth into the future. Sometimes this occurs because attractive M&A targets are unavailable or because the company faces an imperative to prioritize critical operational improvements. Often, however, management simply feels uncomfortable about making the case for growth to the board and investors, preferring the safer route of further efficiencies and small growth increments. Indeed, arguing for substantial growth investment can be tough in the face of demand headwinds or investor activism. But our analysis shows that breakout growers often showed volatile earnings ahead of growth, with higher and stable earnings following investment deployment. These growers made the case for change in advance, offered investors distinct and transparent metrics to evaluate the run-the-business and grow-the-business initiatives at the heart of their growth strategies, and delivered against explicit milestones. This approach made it easier for investors to distinguish between anticipated volatility and surprise volatility.
Manage growth as a program. Many growth initiatives lack rigorous program management, the de facto approach for cost restructuring or postmerger integration. On one hand, this is understandable. Traditional program offices are ill suited to the task of growth, and the bigger the growth ambition, the worse the fit. Growth initiatives are more probabilistic and less defined, have a longer gestation period, and require more short-cycle adaptation over time than most cost or synergy initiatives. Yet major growth efforts are no less complex, given the substantial changes in investment profile, business portfolio, organization structure, talent, and culture they entail. And the need for accountability and results is at least as great. BCG research shows that more than 80% of cost-focused restructurings deliver cost savings, while only 20% of growth-focused transformations yield the desired growth. We recommend creating a growth program office to segment the design and delivery of growth initiatives into distinct tracks with different structures for executive engagement, progress measurement, revision, and enterprise coordination.
Os produtores de fuga existem em praticamente todos os setoras e circunstâncias: os titulares que se estendem para lidar com a interrupção, os produtores bem -sucedidos planejando um segundo ato, operadores fortes que buscam um novo driver de valor à medida que os retornos da eficiência diminuem. Em cada uma dessas configurações, as empresas devem identificar e abordar suas próprias restrições exclusivas entre vetor e impulso. Com atenção a ambos, a liderança pode projetar e entregar uma trajetória de vôo para o crescimento do intervalo.
Kermit King
