S As marcas de shopping estão roubando compartilhamento de grandes marcas. Os consumidores estão aplicando o creme de pele de Caudalie após o banho matinal, tomando café de Peet e comendo iogurte chobani no café da manhã, visitando pret a manjedoura para o almoço e encerrando à noite com uma cerveja artesanal de lastro.
A sabedoria convencional diz que os consumidores de hoje desejam opções saudáveis de alimentos e cuidados pessoais e a geração do milênio, em particular, preferem produtos autênticos a produtos produzidos em massa. Para recuperar esta nova geração de consumidores, o pensamento diz, Empresas de bens de consumo em movimento rápido (FMCG) tem poucas opções. Eles podem lançar pequenas marcas, correndo o risco de fragmentar a atenção e os recursos, ou podem tentar aumentar os ganhos por meio de um corte de custos profundos, imitando a abordagem que a empresa de private equity 3G Capital adotou suas aquisições de grandes marcas de consumidores. Em suma, muitos acreditam que o crescimento orgânico do núcleo acabou.
Discordamos. Golias pode derrotar David. Os gostos dos consumidores mudaram, mas suas necessidades e desejos subjacentes não o fizeram. O que mudou fundamentalmente é a economia do suprimento. A escala já foi toda importante. Por si só, no entanto, não garante mais vantagem competitiva. Mesmo assim, grandes empresas de FMCG podem prevalecer sobre seus inimigos supostamente mais ágeis. Mas eles precisam de um novo manual.
O que mudou fundamentalmente é a economia da oferta.
Primeiro, eles devem dominar a nova ciência da demanda do consumidor. Isso é fundamental para descobrir as necessidades não atendidas de que pequenas marcas estão satisfazendo melhor e para construir um portfólio de marcas mais forte e mutuamente reforçador de marcas. Estamos surpresos com o quão poucas empresas de FMCG aproveitaram os últimos avanços nessa área. estrategicamente. Em um mundo fragmentador, a capacidade de atender a uma ampla gama de demanda de maneira eficaz e eficiente pode ser uma vantagem competitiva. Essas empresas dependem dos princípios ágeis, populares em centros empreendedores em todo o mundo, de prototipagem rápida, teste e aprendizado em ciclos contínuos.
Second, they need to engage with consumers in new ways, accelerating adoption of the viral, personalized, and experience- based methods that small brands have exploited.
Third, rather than fearing the complexity that comes with creating and marketing a wider variety of brands and products, they need to embrace it strategically. In a fragmenting world, the ability to serve a wide range of demand effectively and efficiently can be a competitive advantage.
Finally, they need to emulate the focus, coordination, and speed of their upstart rivals. Those companies rely on the agile principles, popular in entrepreneurial hubs around the world, of rapid prototyping, testing, and learning in continual cycles.
Esta é uma agenda ambiciosa para grandes empresas de FMCG. Mas o fracasso em agir é o primeiro passo em uma lenta jornada para a irrelevância.
Por que David está ganhando
Nas últimas cinco décadas ou mais, as empresas multinacionais de FMCG fortaleceram suas marcas, expandiram suas carteiras, aumentaram constantemente ações e receitas e criaram um forte valor para acionistas. Era uma era de grande mídia, grandes varejistas e grandes marcas. Mas cerca de cinco anos atrás, empresas e marcas menores começaram a participar de seus rivais muito maiores pela primeira vez. Na América do Norte, cerca de US $ 22 bilhões em vendas da indústria mudaram de grandes para as empresas menores de 2011 para 2016 (ver a exposição.) A Europa experimentou uma mudança semelhante. O que está por trás dessa mudança? Slingshots. A produção terceirizada permite que "aluguem" a escala de fabricação. Novos canais de distribuição oferecem acesso mais fácil no mercado em pequenos volumes, e os canais de mídia social permitem criar marcas a um custo fixo mais baixo. Os iniciantes estão encontrando seu caminho para as lojas, casas e consciência do consumidor como nunca antes. Vamos descompactar o que está impulsionando seu sucesso e o que não é. Com base em nossa pesquisa nessa área e em nosso trabalho nos últimos cinco anos, com empresas globais de FMCG competindo contra rivais menores em mais de 20 categorias, concluímos que os fatores fundamentais da demanda do consumidor permaneceram consistentes ao longo do tempo.
While startups as a group appear to have understood demand better than larger companies have, they could not have succeeded to this degree without fundamental changes in the economics of supply.
In short, today’s Davids have better slingshots. Outsourced production lets them “rent” manufacturing scale. New distribution channels offer easier market access at small volumes, and social media channels allow them to build brands at lower fixed cost. Upstarts are finding their way into stores, homes, and consumer consciousness as never before. Let’s unpack what is driving their success, and what is not.
Consumer Demand
The belief that consumers’ preferences have shifted is understandable but misplaced. On the basis of our research in this area and our work over the past five years with global FMCG companies competing against smaller rivals in more than 20 categories, we have concluded that the fundamental drivers of consumer demand have remained consistent over time.
A crença de que as preferências dos consumidores mudaram é compreensível, mas extraviada.
As pessoas têm necessidades e desejos centrais: elas querem se deliciar ou energizar. Eles querem acabar e relaxar. E muitos querem alimentos e bebidas saudáveis. Essas não são novas necessidades. O que há de novo é a capacidade das startups de aproveitar lucrativamente as necessidades carentes. Considere o crescimento de bebidas energéticas. Os consumidores sempre foram atraídos para bebidas que oferecem energia rápida - caçador, chá ou cola alguém? E nenhum de nós está mais cansado. De fato, os americanos dormem mais hoje do que em 1990.
Red Bull, Monster e Rockstar não encontraram uma nova necessidade. Eles tiveram uma ótima idéia para cumprir um antigo, e a mudança de economia do suprimento tornou possível para eles transformarem essa idéia em um negócio de sucesso. Custos mais baixos permitiram que as empresas investissem em inovação, gerenciamento de contas -chave e funções globais, reforçando sua vantagem sobre jogadores menores.
Supply Economics
During the 50-year rule of big media, big retailers, and big brands, the FMCG playbook focused on scale in order to reduce unit costs in sourcing, manufacturing, brand marketing, trade spending, and overhead. Lower costs allowed companies to invest in innovation, key account management, and global functions, thus reinforcing their advantage over smaller players.
A escala criou economia superior e barreiras à entrada, mas essas vantagens estão agora corroendo. As pequenas empresas são cada vez mais capazes de acessar ou até superar a economia de concorrentes muito maiores em quatro áreas-chave. Eles podem efetivamente alugar escala de um grande fabricante. Através da terceirização, as empresas menores podem negociar gastos com capital maciços por custos variáveis mais gerenciáveis em volumes baixos. O proprietário da fábrica alcança a escala, e Michel Et Augustin é capaz de se concentrar em merchandising e vendas. A empresa cresceu 26% anualmente de 2008 a 2015.
Asset-Light Production. Small FMCG companies no longer need to own the means of production; they can effectively rent scale from a large comanufacturer. Through outsourcing, smaller companies can trade massive capital spending for more manageable variable costs at low volumes.
Originally a French baked goods company, Michel et Augustin has expanded into drinkable yogurts by buying or leasing excess factory capacity. The factory owner achieves scale, and Michel et Augustin is able to focus on merchandising and sales. The company grew 26% annually from 2008 through 2015.
Opções de distribuição expandida. Hoje, eles encontram clientes dispostos em novos formatos de varejo em rápido crescimento, especialmente premium, conveniência e online. No mundo dos tijolos e argamassa, a Whole Foods nos EUA, Canadá e Reino Unido carrega pequenas marcas de itens naturais, orgânicos e com itens de náças. Na França, os varejistas BioCoop e Naturalia carregam uma linha semelhante de produtos. Na Amazon e em outras lojas on -line, o espaço das prateleiras é ilimitado: pequenas marcas geralmente têm a mesma visibilidade que as grandes. A Amazon, por exemplo, oferece serviços sofisticados de marketing e insight de consumidores, oportunidades de patrocínio de produtos e recursos de computação de pagamento conforme o uso que podem ajudar até as empresas de marca única a encontrar seus consumidores-alvo. Ao contrário das marcas globais de consumidores, as empresas menores não estão necessariamente tentando alcançar um público em massa por meio de mídia paga, como publicidade na TV. Em vez disso, eles estão tentando fazer conexões pessoais e direcionadas, que a mídia social e digital facilita com o marketing de custo variável. Como empresas lideradas por fundadores, elas são focadas e eficientes e não possuem os custos de coordenação e governança de grandes organizações. Sua agilidade e simplicidade permitem que eles superam grandes empresas de FMCG em silêncio. Small FMCG companies used to be stymied by a limited number of big retailers that carried a limited number of brands, plus their own private labels. Today, they find willing customers in fast-growing new retail formats, especially premium, convenience, and online. In the brick-and-mortar world, Whole Foods in the US, Canada, and the UK carries small brands of natural, organic, and convenient-snacking items. In France, retailers Biocoop and Naturalia carry a similar line of products. At Amazon and other online stores, shelf space is unlimited: small brands often have the same visibility as large ones.
Some of these new channels offer small FMCG companies access to marketing and commercial tools and insights that were once the exclusive preserve of their larger peers. Amazon, for example, offers sophisticated marketing and consumer insight services, product sponsorship opportunities, and pay-as-you-go computing resources that can help even single-brand companies find their target consumers.
Variable-Cost Marketing. Social and digital media have given small companies the opportunity to build their brands and attract new customers without large upfront commitments to media spending. Unlike global consumer brands, smaller companies are not necessarily trying to reach a mass audience through paid media, such as TV advertising. Rather, they are trying to make personal and targeted connections, which social and digital media facilitate with variable-cost marketing.
Ease of Coordination. The small attackers can often act more quickly and creatively than global companies in bringing brands to life. As founder-led companies, they are focused and efficient and do not bear the coordination and governance costs of large organizations. Their agility and simplicity allow them to outmaneuver large, siloed FMCG companies.
Como Golias pode voltar à vida
David pode ter vencido algumas batalhas, mas Golias ainda é Golias. Grandes empresas de FMCG devem voltar às suas raízes e redescobrir o que as tornou ótimas em primeiro lugar - entendem as necessidades de seus clientes, criando produtos que atendem a essas necessidades e construindo o envolvimento da marca. No processo, eles precisarão aprender a gerenciar a complexidade, em vez de eliminá -lo e quebrar os silos funcionais, que impedem a agilidade e a velocidade. Esses não são objetivos novos, mas - dado a nova dinâmica competitiva - a urgência de alcançá -los nunca foi tão grande. Fazer isso requer ação coordenada em quatro frentes.
Atualizar da pesquisa do consumidor para a demanda de ciências
Grandes empresas FMCG normalmente supervisionam várias marcas e extensões de marca. E com muita frequência, os benefícios do crescimento em um produto são compensados pela canibalização em outras partes do portfólio. Não precisa ser assim, mas evitar isso requer uma mudança na maneira como as empresas pensam na segmentação de mercado.
A pesquisa tradicional do consumidor é um instrumento muito franco para maximizar o crescimento em todo o portfólio. Ele pressupõe que os consumidores possam ser divididos em segmentos significativos com base em dados demográficos, atitudes ou níveis de uso, por isso leva a perguntas como "Vamos entender as necessidades dos hispânicos milenares". Isso pressupõe que todos os hispânicos milenares tenham necessidades semelhantes e que essas necessidades são as mesmas na terça -feira de manhã e no sábado à noite.
Traditional consumer research is too blunt an instrument to maximize growth across the portfolio.
Uma metodologia que chamamos de crescimento de crescimento centrado na demanda (DCG), em vez de consumidores. O DCG não começa com suposições sobre como segmentar o mercado - deriva a segmentação analiticamente. O processo produz um conjunto de "espaços de demanda", ou segmentos de demanda, que compreendem conjuntos distintos de necessidades de consumidores direcionadas. Esses espaços de demanda podem ser definidos por vários fatores, como cenário - dia, tempo, se o consumidor está em casa sozinho ou com amigos - bem como etnia, gênero, idade e atitude. Um modelo analítico rigoroso e rigoroso determina quais variáveis as melhores necessidades e escolha.
Para cada espaço de demanda, o DCG também gera informações sobre os principais fatores de demanda e o que é preciso para capturá -lo. Os dados são claros: dentro de um espaço de demanda, as marcas que melhor satisfazem o consumidor crítico precisam superar as alternativas no mercado. Considere uma empresa líder de comida que procura crescer. A empresa tinha enormes quantidades de dados sobre como as pessoas com diferentes origens demográficas, perfis de atitude ou padrões de consumo veem os seus próprios produtos e seus rivais. Ele analisou as diferenças na maneira como os consumidores compram categorias específicas de alimentos. Apesar desses esforços, lutou para desbloquear a demanda do consumidor e vencer nos canais que mais crescem. Como resultado, as principais marcas da empresa estavam perdendo participação em marcas menores, e novos lançamentos estavam canibalizando os produtos existentes.
The insights derived from DCG can reignite growth. Consider a leading snack food company seeking to grow. The company had huge amounts of data on how people with different demographic backgrounds, attitudinal profiles, or consumption patterns view their own and their rivals’ products. It finely parsed differences in how consumers purchase particular categories of food. Despite those efforts, it struggled to unlock consumer demand and to win in the fastest-growing channels. As a result, the company’s main brands were losing share to smaller brands, and new launches were cannibalizing existing products.
Análise DCG revelou nove espaços de demanda únicos, que foram baseados no contexto e não na etnia, idade ou padrões de uso. A empresa direcionou cada uma de suas marcas em um espaço de demanda específico. O foco do laser nas necessidades impulsionou o crescimento da marca e a separação de marcas em diferentes espaços de demanda limitou a canibalização. O fabricante de lanches mudou anos de estagnação. O volume aumentou 3% ao longo de vários anos, a participação de mercado cresceu materialmente e o valor de mercado aumentou em mais de US $ 3 bilhões. Historicamente, em busca de escala, a maioria das marcas maximizava seu alcance do consumidor, geralmente às custas da riqueza da comunicação e da ativação do consumidor. Ferramentas digitais e big data agora estão quebrando a troca entre alcance e riqueza, permitindo conexões personalizadas acessíveis e eficazes em escala. Embora esses novos recursos sejam valiosos - eles podem aumentar a eficiência e a eficácia dos gastos da mídia em até 40% - é improvável que criem vantagens competitivas duradouras.
Reinvent Consumer Engagement
The shift from the era of big retail and big media calls for new consumer engagement models. Historically, in pursuit of scale, most brands maximized their consumer reach, often at the expense of the richness of communication and consumer activation. Digital tools and big data are now breaking the tradeoff between reach and richness by enabling affordable and effective personalized connections at scale.
Many FMCG companies have already embarked on digital transformations centered around precision advertising, customization, and viral marketing. While these new capabilities are valuable—they can increase the efficiency and effectiveness of media spending by as much as 40%—they are unlikely to create enduring competitive advantages.
Como uma próxima etapa, as empresas devem se esforçar para se conectar individualmente com cada um de seus milhões de clientes. O Big Data e a Inteligência Artificial (IA) estão nos aproximando do marketing Santo Graal do Marketing "Segmento de Um". Os varejistas avançados já criaram recursos de personalização que lhes permitem adaptar mensagens a centenas de milhares de segmentos de consumidores. Eles têm vantagens em escala natural sobre colegas menores e a capacidade de gerar dados proprietários por meio de canais de relacionamento múltiplo, comércio eletrônico e relacionamento com o cliente. A Kraft, por exemplo, gera insights do consumidor de amantes de chocolate e sobremesas através do kraftrecipes.com, enquanto a Danone gera dados ricos de mulheres grávidas e mães jovens, um segmento -chave, através de seus sites on -line. As empresas menores precisam obter dados do Google, Facebook, Amazon e outros terceiros a um custo mais alto, e os insights geralmente são menos relevantes. Mais de 20 milhões de pessoas, por exemplo, baixaram o Makeupgenius de L'Oréal. Este aplicativo permite que os consumidores “experimentem” os cosméticos convertendo uma tela do iPhone em um espelho virtual - e gera perfis individuais. A parceria da L'Oréal com a fábrica da Startup Platform Founders Facilitou investimentos em startups digitais, como o Insitu, que cria cuidados naturais personalizados da pele. tempo.
Data is the spark that ignites customization, and large companies have an easier time than small ones in collecting and aggregating large data sets. They have natural scale advantages over smaller peers and the ability to generate proprietary data through multiple content, e-commerce, and customer relationship channels. Kraft, for example, generates consumer insights from chocolate and dessert lovers through Kraftrecipes.com, while Danone generates rich data from pregnant women and young mothers, a key segment, through its online sites. Smaller companies have to source data from Google, Facebook, Amazon, and other third parties at a higher cost, and the insights are often less relevant.
L’Oréal, the world’s largest cosmetics company, is developing relationships with millions of customers through a wide range of digital activities. More than 20 million people, for example, have downloaded L’Oréal’s MakeupGenius. This app lets consumers “try on” cosmetics by converting an iPhone screen into a virtual mirror—and generates individual profiles. L’Oréal’s partnership with the startup platform Founders Factory has facilitated investments in digital startups such as insitU, which creates personalized natural skin care.
These new approaches enable L’Oréal to sell directly to consumers, drive traffic to stores (and thereby increase its value to retailers), quickly test new products or content, and gain insights from a large consumer base in real time.
Desenvolver conexões personalizadas em escala não é fácil. Requer uma transformação da função de marketing e novas maneiras de trabalhar. A L'Oréal, por exemplo, contratou 1.600 especialistas digitais; 14.000 outros funcionários receberam treinamento digital.
Desenvolver conexões personalizadas em escala não é fácil.
Abrace a complexidade do valor agregado
Em um mundo fragmentador, as marcas de nicho direcionadas a espaços de demanda atraentes superam megabrands que procuram ser tudo para a maioria das pessoas. Mas para grandes empresas de FMCG, abordando várias metas com várias marcas e produtos necessariamente introduz a complexidade das estratégias de produtos e canais. Uma abordagem rigorosa centrada na demanda pode ajudar a separar a complexidade que cria valor da complexidade que cria custo, ineficiência e perda de foco. Essa abordagem depende de dois fatores.
Segmentando a cauda longa. Mas no mundo fragmentado de hoje, essa abordagem pode ser um assassino de crescimento. As idéias centradas na demanda podem ajudar as empresas a identificar quais de suas marcas menores, se reposicionadas adequadamente, aprimoradas e estendidas, tenham espaço para crescimento. Em nossa experiência, muitas pequenas marcas têm um ávido seguinte que pode ser expandido, direcionando -os mais claramente em espaços de demanda atraentes. Para isso, a complexidade adicional vale a pena. As marcas sem espaço para a demanda são candidatos à redução ou desinvestimento da complexidade. Traditional FMCG companies often try to eliminate low-volume brands in order to focus on bestsellers. But in today’s fragmented world, that approach can be a growth killer. Demand-centric insights can help companies identify which of their smaller brands, if properly repositioned, enhanced, and extended, have growth headroom. In our experience, many small brands have an avid following that can be expanded by more clearly targeting them at attractive demand spaces. For these, added complexity is worthwhile. Brands lacking demand headroom are candidates for complexity reduction or divestiture.
Reduzindo a complexidade do produto sem diminuir a variedade. Variedade de tamanho, sabor e quantidade pode aumentar a lealdade e as vendas do cliente. Mas as empresas geralmente lançam variações de produtos sem entender completamente o efeito sobre a complexidade e os custos ou o valor para os clientes. Através da análise cuidadosa do DCG, as empresas podem determinar com precisão quais produtos atribuem os consumidores valorizam e, em seguida, diversificam os produtos apenas o suficiente para satisfazer esses desejos. Eles também podem usar informações da cadeia de suprimentos para padronizar os componentes de produtos mais caros. Como resultado, as empresas podem diminuir a complexidade de seu portfólio de produtos, enquanto ainda satisfazem o desejo dos consumidores de variedade. Essas plataformas podem ser a base para as ofertas que atendem a novas necessidades, preços, canais ou regiões com complexidade adicional mínima. A empresa produziu biscoitos de muitos diâmetros, mesmo assim, mostrou que os consumidores não valorizaram essa variedade. Também deixou a complexidade aparecer para o design de compras e embalagens de matérias -primas. Posteriormente, o fabricante reduziu o número de especificações do produto em quase 60%, reduzindo o número de SKUs em apenas 15%. Isso reduziu 4% a 7% e aumentou as vendas em até 2%. Também liberou recursos que poderiam ser direcionados para novos produtos que abordassem outros bolsos atraentes de demanda. Eles tendem a ter silos funcionais rígidos, hierarquias e processos burocráticos e matrizes complexas. Como conseqüência, a tomada de decisão geralmente é lenta e distante das preocupações reais dos clientes, a cooperação é fraca e o envolvimento dos funcionários é baixo. Na maioria dos casos, os fundadores ainda estão no comando. Eles são capazes de transmitir sua visão, objetivos e paixão diretamente para suas equipes e receber feedback contínuo do piso e do campo. Long tail thinking applies not only to brands but also to variations within brands. Variety of size, flavor, and quantity can increase customer loyalty and sales. But companies often launch product variations without fully understanding the effect on complexity and costs or the value to customers.
Understanding the difference between beneficial diversity and wasteful complexity can help global FMCG companies capture profitable pockets of growth and avoid cash sinkholes. Through careful DCG analysis, companies can determine precisely which product attributes consumers value and then diversify products just enough to satisfy those desires. They can also use supply chain insights to standardize the most costly product components. As a result, companies can decrease the complexity of their product portfolio while still satisfying consumers’ desire for variety.
This combination of market and supply chain insights lets companies identify “platforms” that hit a sweet spot of value and cost. These platforms can be the basis for offerings that serve new customer needs, price points, channels, or regions with minimal additional complexity.
A food manufacturer used this approach to address complexity in its biscuit portfolio. The company produced biscuits of many diameters even though, research showed, consumers did not value this variety. It had also let complexity creep into raw material procurement and packaging design. The manufacturer subsequently reduced the number of product specifications by nearly 60% while reducing the number of SKUs by only 15%. This lowered COGS by 4% to 7% and increased sales by as much as 2%. It also freed up resources that could be directed toward new products that would address other attractive pockets of demand.
Reshape Your Organizational DNA
The organizations of most large FMCG companies are built to take advantage of global scale, efficiency, and control. They tend to have rigid functional siloes, bureaucratic hierarchies and processes, and complex matrices. As a consequence, decision making is often slow and far removed from actual customer concerns, cooperation is weak, and employee engagement is low.
This is not a recipe for success when competing against entrepreneurial FMCG companies that are sharply focused on a relatively narrow product portfolio and set of markets. In most cases, the founders are still in charge. They are able to convey their vision, goals, and passion directly to their teams and to receive continual feedback from the floor and the field.
Esses concorrentes também têm organizações fluidas e dinâmicas. Em vez de serem governados por silos funcionais, hierarquias rígidas e processos complicados, eles movem as pessoas onde o trabalho está e se adaptam constantemente às mudanças nas prioridades e no mundo ao seu redor. Mas eles podem fazer mudanças fundamentais no processo, estrutura e maneiras de trabalhar que os libertam para competir com mais eficácia.
Large FMCG companies cannot shrink to match the organizational strengths of their young competitors. But they can make fundamental changes to process, structure, and ways of working that free them to compete more effectively.
Grandes empresas de FMCG não podem encolher para combinar com os pontos fortes organizacionais de seus jovens concorrentes. Mas eles podem fazer mudanças fundamentais que as liberam para competir com mais eficácia.
Em particular, grandes empresas de FMCG podem adotar os princípios ágeis que governam muitas empresas menores. As equipes ágeis são rápidas, multifuncionais, experimentais e auto-dirigidas. Eles são administrados por um “proprietário” do produto, que é responsável por garantir que o consumidor permaneça no centro das principais decisões. As equipes operam em uma cultura de iteração e feedback frequente de “teste e aprendizado”-e uma vez que encontram uma fórmula vencedora, seu alinhamento multifuncional permite escalá-lo rapidamente. Essas práticas, originadas no desenvolvimento de software, podem ser aplicadas a empresas tão diversas quanto bancos e companhias aéreas. As organizações de marketing, por exemplo, estão começando a dividir os silos baseados em produtos e implantar recursos dinamicamente em todo o portfólio. Essa abordagem requer novas maneiras de gerenciar pessoas e carreira. Uma empresa, por exemplo, coloca gerentes de marca assistente recém-contratados por meio de um currículo de treinamento de dois anos que os expõe a vários projetos, que são selecionados com base nos objetivos estratégicos da organização e nos objetivos de habilidades e desenvolvimento do funcionário.
Large FMCG companies are also experimenting with agile approaches. Marketing organizations, for example, are starting to break down product-based silos and deploy resources dynamically across the portfolio. This approach requires new ways of managing people and career paths. One company, for example, puts newly hired assistant brand managers through a two-year training curriculum that exposes them to multiple projects, which are selected on the basis of the organization’s strategic goals and the employee’s skills and development objectives.
Em outra empresa da FMCG, o marketing e as vendas tiveram problemas para se comunicar porque estavam em diferentes partes da organização: o marketing estava em uma unidade de negócios global, enquanto as vendas faziam parte dos negócios regionais. A empresa criou equipes de marcas country de ponta a ponta com membros de marketing, vendas e funções de suporte tradicionais, como cadeia de suprimentos, RH, finanças e P&D. Essa configuração montou os principais tomadores de decisão na sala e colocou a tomada de decisão mais perto dos clientes. Ao se tornar mais ágeis e experimentais, as empresas não apenas crescerão mais rapidamente, mas também serão mais atraentes para os principais talentos, e em muitos casos seu modelo organizacional mais simplificado também oferecerá benefícios de custo.
Organizational shifts like these pay multiple dividends. By becoming more agile and experimental, companies will not only grow faster but also be more attractive to top talent, and in many cases their more streamlined organizational model will deliver cost benefits as well.
Muitos comentaristas e analistas do setor sugerem que as vantagens de legado e escala estão desaparecendo e que grandes empresas de FMCG estão enfrentando uma guerra de atrito longa, lenta e dolorosa. Nós discordamos. O jogo não é permanentemente inclinado em favor de empresas menores. Mas grandes empresas de FMCG precisam de um novo manual para prosperar no ambiente estratégico de hoje. A agenda de quatro partes descrita acima é grande e ambiciosa. As empresas que optarem por buscá -lo serão recompensadas com vantagem e crescimento competitivos. Marcus Bokkerink
