Uma onda de interrupção digital está prestes a atingir os encaminhadores de frete -mar e frete. Startups, fornecedores e até clientes estão usando tecnologias digitais para desenvolver uma variedade de modelos de negócios inovadores que melhorarão drasticamente a experiência do cliente e eliminarão as ineficiências operacionais entrincheiradas. Esses modelos de negócios digitais têm o potencial de anular a posição dominante que os encaminhadores tradicionais mantêm há muito tempo no setor. Por nossa estimativa, a automação de processos manuais agora pode reduzir certos custos de back-office e operações em até 40%, enquanto a digitalização de partes significativas do processo de vendas pode reduzir ainda mais os custos diretos relacionados. E, à medida que os novos modelos de negócios ganham força a longo prazo, os recursos digitais abrirão enormes oportunidades para vencer no mercado.
Traditional forwarders that wish to survive have no choice but to digitize. By our estimate, automating manual processes now could reduce certain back-office and operations costs by up to 40%, while digitizing significant parts of the sales process could reduce related direct costs even more. And as the new business models gain traction over the long term, digital capabilities will open up tremendous opportunities to win in the marketplace.
À medida que os novos modelos de negócios ganham força a longo prazo, os recursos digitais abrirão enormes oportunidades de vencer no mercado.
O que está impulsionando a corrida digital
Duas questões principais há muito desafiaram a indústria de avanços de ar e mar e proporcionam impulsos para novos participantes. Um remetente que pede a um encaminhador uma cotação pode esperar até 100 horas, de acordo com um estudo recente de Freightos. O preenchimento e a verificação dos documentos de remessa pode ser tedioso e demorado. E é difícil rastrear pedidos de remessa em tempo real; portanto, quando ocorrem exceções, os clientes não têm a chance de tomar as decisões necessárias para garantir que sua carga chegue de acordo com o plano.
Lackluster Customer Experience. The traditional offline quotation and booking process is lengthy and cumbersome, often necessitating several interactions to reach a final price. A shipper who asks a forwarder for a quote can wait as long as 100 hours, according to a recent study by Freightos. Filling out and checking shipping documents can be tedious and time consuming. And it is difficult to track shipping orders in real time, so when exceptions occur, customers don’t have a chance to make the decisions needed to ensure their cargo will arrive according to plan.
The traditional offline quotation and booking process is lengthy and cumbersome, often necessitating several interactions to reach a final price.
Processos manuais. Algumas empresas ainda dependem de e-mail, transferências pessoais e até faxes para transmitir documentos de remessa-todos os métodos demorados e propensos a erros que aumentam os custos e os lucros reduzem. O estudo Freightos descobriu que apenas 5 dos 20 principais encaminhadores enviam e -mails de confirmação automatizados e ainda menos fornecem citações instantâneas. Os custos a serem atendidos são especialmente altos para empresas com um grande número de clientes transacionais. (Ver Compared with other industries, an unusually high number of manual processes is the norm in air and sea freight forwarding. Some companies still rely on email, personal handoffs, and even faxes to convey shipping docments—all time-consuming and error-prone methods that jack up costs and squelch profits. The Freightos study found that only 5 out of the top 20 forwarders send automated confirmation emails and even fewer provide instant quotations. Costs to serve are especially high for companies with a large number of transactional customers. (See O imperativo digital no envio de contêineres , BCG Focus, fevereiro de 2018.)
Interrupção em muitas frentes
Eager to seize the opportunity, many companies have entered the digital fray. Five types of companies pose a threat to traditional forwarders (see Exhibit 1):
- Startups such as Freightos and Flexport developed digital business models that streamline the customer experience and provide greater visibility into the supply chain.
- Competitors such as Kuehne + Nagel and Maersk-Damco are digitizing their go-to-market approach, incubating new business models to revamp the customer experience, improve profitability, and drive new growth.
- Suppliers such as Maersk, with its portal, my.Maerskline.com, are digitizing their booking processes to significantly reduce the time needed to complete a container booking. Increasingly, carriers are trying to sell directly to shippers and bypass forwarders altogether.
- Integrators such as FedEx (including its TNT Express subsidiary) and UPS are increasingly expanding their activities in logistics by leveraging their end-to-end IT systems.
- Customers with strong technology capabilities who are eager to gain control of the complete online customer experience are entering the race. Amazon, for example, is set up well to move into air and ocean freight forwarding.
As these companies clearly realize, applying digital technologies to the front and back ends of operations offers many opportunities to improve both the customer experience and operations. Digitization of processes from booking to documentation handling can bring tangible benefits to customers and logistics service providers alike. (See Exhibit 2.)
These opportunities are all the more attractive given the fragmented nature of the industry. No single player dominates: the largest player in freight forwarding, DHL, had a market share of only 13% in 2017. The top five companies account for less than 50% of the more than $130 billion sea and air freight-forwarding market, while a vast amount of small, local freight forwarders occupy the rest.
No single player dominates: the largest player in freight forwarding, DHL, had a market share of only 13% in 2017.
Capital segue a oportunidade
Não surpreendentemente, os capitalistas de risco acham o setor altamente atraente. Eles derramaram mais de US $ 3,3 bilhões em startups de transporte digital e logística de 2012 a 2017. Uma parte considerável desse financiamento foi para o encaminhamento de frete.
O exemplo mais proeminente é a Flexport, uma plataforma de frete digital e logística baseada em São Francisco. Fundada em 2013, a empresa tem cerca de metade de seus negócios em frete oceânico e a outra metade em frete aéreo. Após sua rodada de financiamento da Série C em setembro de 2017, a Flexport teve uma avaliação de US $ 800 milhões. O DST Global liderou esta rodada; Outros investidores incluem fundadores e Wells Fargo. Em 2018, a empresa recebeu US $ 100 milhões da SF Express, uma empresa líder de correio na China. Isso elevou o financiamento total da Flexport para US $ 300 milhões e sua avaliação para mais de US $ 1 bilhão. A startup tem uma receita de execução de aproximadamente US $ 400 milhões e atualmente está crescendo três vezes ano a ano. Ele envia aproximadamente 120.000 TEUS (unidades equivalentes de 20 pés) anualmente, com foco em faixas comerciais transpacíficas, onde seu volume de remessa é o 20º maior na rota transpacífica leste.
Other examples include (see Exhibit 3):
- Freightos, fundado em 2012: financiamento total de US $ 93 milhões e uma avaliação de mais de US $ 100 milhões; Última série Round Series C; Os principais investidores incluem a GE Ventures, ICV Partners, Aleph e Singapore Exchange
- Freighthub, fundada em 2016: financiamento total de US $ 23 milhões; mais recente série Round Série A; Os principais investidores incluem Northzone Ventures, Global Founders Capital e Cherry Ventures
- Froet, fundada em 2014: financiamento total de US $ 14 milhões e uma avaliação de US $ 32 milhões; mais recente série Round Série A; Os principais investidores incluem carga Lufthansa, UPS e Avala Capital
- Haven, fundada em 2014: financiamento total de US $ 14 milhões; mais recente série Round Série A; Os principais investidores incluem Spark Capital, Sway Ventures e O'Reilly Alphatech Ventures
- ICONTAINERS, Fundada em 2007: financiamento total de US $ 11 milhões; Última série Round Series C; Os principais investidores incluem Serena Capital, Kibo Ventures e Viriditas Ventures
Além disso, startups como Nyshex e Copoport entraram no espaço recentemente. Enquanto isso, outras startups estão saindo do mercado. O FrachTraum é um exemplo recente de um encaminhador de frete cessando operações. Nós nos concentramos nos modelos que provavelmente teriam o maior impacto e classificou as empresas relevantes de acordo com a digitalização e operacionalização de suas principais capacidades. Essas empresas oferecem três tipos principais de serviço.
Innovative Digital Business Models Could Alter the Landscape
The new players have introduced a variety of innovative business models that together have the potential to shake up the industry. We focused on the models likely to have the most impact and classified the relevant companies according to how digitized and operationalized their core capabilities are. These companies offer three main types of service.
The new players have introduced a variety of innovative business models that together have the potential to shake up the industry.
MAIS COMPRETA COMPRETA COM OUTRAÇÃO. Isso também pode incluir plataformas que oferecem contratos a termo privado para capacidade de remessa, como a NYSHEX. A Freightos é um exemplo de um mercado internacional de frete que oferece citações instantâneas de frete e permite que os clientes reservem capacidade on -line imediatamente a uma determinada taxa. Para remetentes, isso se traduz em visibilidade de ponta a ponta em uma única plataforma. A Manhattan Associates e o GT Nexus operam plataformas baseadas em nuvem que permitem às empresas automatizar processos de comércio e logística com seus parceiros da cadeia de suprimentos. Elementum e E2OPEN fornecem soluções de torre de controle. Digital marketplaces provide platforms that shippers in search of cargo space can use to find capacity providers such as carriers and freight forwarders. This can also include platforms offering private forward contracts for shipping capacity, such as NYSHEX. Freightos is an example of an international freight marketplace that gives instant freight quotes and enables customers to book capacity online immediately at a given rate.
Connectivity Through Platforms. These companies provide software and services that consolidate and integrate information across the supply chain. For shippers, that translates to end-to-end visibility on a single platform. Manhattan Associates and GT Nexus both operate cloud-based platforms that enable companies to automate trade and logistics processes with their supply chain partners. Elementum and E2open provide control-tower solutions.
Encaminhando o frete digitalmente. Os DFFs criam sua proposta de valor central em torno de uma experiência perfeita para o envio de mercadorias de um ponto para outro enquanto agrega informações em uma plataforma com uma única interface de usuário. Ao mesmo tempo, os DFFs podem substituir processos manuais e documentação por cotações de preços instantâneos, gerenciamento de documentos simples e padronizado, um processo de comunicação simplificado e fácil acesso a dados ao vivo que podem ser usados para rastrear remessas. No primeiro, a empresa possui extensas capacidades operacionais internamente; No segundo, depende de parceiros para operações: As their moniker implies, digital freight forwarders (DFFs) use a digital platform to offer a broader range of logistics services than marketplaces and connectivity providers. DFFs build their core value proposition around a seamless user experience of shipping goods from one point to another while aggregating information on one platform with a single user interface. At the same time, DFFs are able to replace manual processes and paperwork with instant price quotations, simple and standardized document management, a streamlined communication process, and easy access to live data that can be used to track shipments.
Two distinct models are emerging in the DFF space. In the first, the company has extensive operational capabilities in-house; in the second, it relies on partners for operations:
- Encamadores digitais com operações externas. A falta de recursos operacionais internos permite que os DFFs evitem a complexidade operacional e seus custos atendentes, embora também signifique renunciar ao controle direto sobre o manuseio de exceções e a consistência do serviço. Além disso, é mais difícil padronizar e otimizar os processos, o que é fundamental para um modelo de negócios escalável. Consequentemente, esses tipos de jogadores se concentram em remessas mais simples e clientes transacionais, pelo menos por enquanto. Uma plataforma amigável, ele reserva diretamente com operadoras e contratos com encaminhadores locais para fornecer cobertura do lado da terra. A Flexport afirma que sua plataforma on -line elimina os custos de transação das comunicações por e -mail e telefone, ao mesmo tempo em que oferecem aos clientes mais visibilidade e controle sobre suas cadeias de suprimentos. Recentemente, a empresa começou a estabelecer operações internas nos EUA e na Europa. Além disso, forjou uma parceria estratégica com a SF Express, que também poderia sinalizar interesse em estabelecer operações na Ásia. Eles fornecem cobertura geográfica maior, mais métodos de transporte e atendimento ao cliente local. Eles são capazes de lançar e dimensionar suas atividades mais rapidamente, porque podem aproveitar suas pegadas existentes e relacionamentos com os clientes. Mas, como os DFFs com operações externas, eles enfrentam o desafio de dimensionar a automação ao longo de suas operações de back-end-uma tarefa complicada que requer grandes mudanças nos processos existentes. Twill, por exemplo, é a ideia de Damco, Maersk's Companies in this category tend to contract with local agencies and forwarding service providers that have operational know-how and physical assets. The lack of internal operational capabilities allows DFFs to avoid operational complexity and its attendant costs, though it also means forgoing direct control over exception handling and service consistency. Furthermore, it’s harder to standardize and streamline processes, which is critical for a scalable business model. Consequently, these types of players focus on simpler shipments and rather transactional customers, for now at least.
An example of a company that started out in this category is Flexport. A user-friendly platform, it books directly with carriers and contracts with local forwarders to provide land-side coverage. Flexport claims its online platform eliminates the transaction costs of email and phone communications while giving customers more visibility into and control over their supply chains. Recently, the company began establishing internal operations in the US and Europe. In addition, it forged a strategic partnership with SF Express, which could signal interest in setting up operations in Asia as well.
- Digital Forwarders with Internal Operations. These companies tend to offer a more comprehensive set of services than their less operationally intensive counterparts. They provide larger geographical coverage, more methods of transport, and local customer service. They are able to launch and scale their activities more quickly because they can leverage their existing footprints and customer relationships. But like DFFs with external operations, they face the challenge of scaling automation throughout their back-end operations—a cumbersome task that requires major changes to existing processes.
These types of players are usually created by an incumbent pursuing a digital strategy. Twill, for example, is the brainchild of Damco, Maersk’s Negócios de Flordo de Frete . Lançado em 2017, a Twill cresceu rapidamente, com postos avançados em mais de dez países, incluindo EUA, Reino Unido, Alemanha, Índia e China. A startup mudou recentemente sua afiliação da marca de Damco para Maersk - uma reflexão clara da importância de Twill para o objetivo de Maersk de se tornar o integrador global da logística de contêineres. fora. Algumas empresas começaram a incorporar análises avançadas, robótica e extremidades digitais. Mas esses movimentos, em si mesmos, não são suficientes. Os titulares precisam digitalizar completamente suas ofertas e automatizar e integrar suas operações de back-end com terceiros. O Flexport faz ambos.
Freight Forwarding’s Likely Future
As these new digital business models gain traction, the freight forwarding landscape will likely undergo significant changes.
Legacy brokers will fade away. No longer able to provide any incremental value, they will likely soon be left out of the equation altogether unless they transform into DFFs.
Traditional forwarders will digitize. Incumbent digital forwarders are well positioned, with global coverage, transportation in different modalities, and an existing customer base. Some companies have started incorporating advanced analytics, robotics, and digital front ends. But these moves, in themselves, are not enough. Incumbents need to fully digitize their offerings and automate and integrate their back-end operations with third parties.
Digital forwarders will intensify operations. Companies that lack their own operations will either build them organically or partner with forwarders that already have them. Flexport does both.
Modelos de negócios digitais evoluirão. A Fleet girou recentemente de um mercado para um encaminhador digital, enquanto Haven passou de um mercado para um provedor de software de gerenciamento de transporte. Além disso, a fronteira entre o encaminhamento digital e o fornecimento de conectividade vai desfocar. Alguns jogadores de conectividade formam parcerias ou se fundem com os encaminhadores tradicionais. Da mesma forma, os DFFs expandirão suas ofertas para se conectar a outras ofertas de serviço ao longo da cadeia de valor logística. Anticipating that the marketplace potential of their business models might be limited, some companies will adopt different models. Fleet recently pivoted from a marketplace to a digital forwarder, while Haven moved from a marketplace to a transportation management software provider. Moreover, the boundary between digital forwarding and providing connectivity will blur. Some connectivity players will form partnerships or merge with traditional forwarders. Similarly, DFFs will expand their offerings to connect to other service offerings along the logistics value chain.
As empresas se consolidarão. Também esperamos consolidação em diferentes modelos de negócios, com os encaminhadores tradicionais adquirindo startups digitais. Sem dúvida, a grande maioria das centenas de startups não permanecerá indefinidamente à medida que o mercado amadurece. Um exemplo recente é a aquisição da INTTRA pela E2OPEN. M&A activity will pick up, as larger players acquire smaller ones with similar business models. We also expect consolidation across different business models, with traditional forwarders acquiring digital startups. Undoubtedly, the vast majority of the hundreds of startups will not stand alone indefinitely as the market matures. A recent example is E2open’s acquisition of INTTRA.
Metaplatforms podem surgir. Nos próximos cinco a dez anos, os DFFs ficarão bem estabelecidos. Isso criará uma oportunidade para o que chamamos de metaplatforms, empresas que consolidarão vários DFFs. A Metaplatforms fornecerá ofertas mais competitivas para remetentes e consignatários, o que pode levar à comoditização de DFFs. Enquanto alguns mercados digitais continuarão a existir como hoje, outros mais ambiciosos aproveitarão seu posicionamento atual no mercado para aproveitar a oportunidade de metaplataforma. Cinco ações serão críticas.
Implications for Incumbents
There’s no question that digitization offers tremendous benefits for customers and that traditional freight forwarders will soon have little choice but to go digital. Five actions will be critical.
Traditional freight forwarders will soon have little choice but to go digital.
Digitize a experiência do cliente. Isso inclui a melhoria do processo de cotação e reserva e adição de funções, como manuseio de documentação digital e análise de dados de remessa. As plataformas Flexport e Twill fornecem experiências perfeitas e incluem painéis que atuam como uma fonte preferida para todas as informações Incumbents should immediately start digitizing their customer-facing front ends to provide a better user experience. This includes improving the quotation and booking process and adding functions such as digital documentation handling and shipment data analytics. Both Flexport and Twill’s platforms provide seamless experiences and include dashboards that act as a go-to source for all information
nas remessas.
Operações automatizadas. Companies that Automatize processos Para atividades como planejamento de remessas, reserva de transportadora, manuseio de documentos e faturamento, terão melhorias significativas no custo para atender e economia unitária. A transparência possibilitada pelos big data pode permitir que os encaminhadores permaneçam a par das mudanças na disponibilidade, cronogramas e exceções dos navios em tempo real.
Digitize as funções de suporte. As reduções de funcionários podem produzir até 30% de economia de custos em finanças e até 20% no RH. A implementação de coleções de dinheiro orientada a dados e revisões automatizadas de pedidos de compra podem reduzir os pagamentos em atraso, enquanto os processos de contratação e integração podem diminuir os prazos de contratação e garantir que todas as novas contratações estejam prontas para funcionar quando necessário. Isso significa configurá -lo como uma entidade adjacente à organização principal, para que fique livre de restrições, atraindo e retendo o talento necessário para o sucesso: pensadores inovadores que podem tomar decisões rapidamente, sem ter que seguir um longo processo de aprovação corporativa. Mas isso requer a integração do back -end de uma grande corporação com a extremidade frontal de uma startup. Isso pode ser mais cansativo do que criar recursos digitais a partir do zero. Incumbents that apply digital technologies to their finance and human resources processes will see service levels and efficiency improve considerably. Headcount reductions can yield up to 30% cost savings in finance and up to 20% in HR. Implementing data-driven cash collections and automated reviews of purchase orders can reduce overdue payments, while digitizing hiring and onboarding processes can shorten hiring timelines and ensure that all new hires are ready to work when needed.
Build, partner with, or acquire a digital startup. Companies that decide to build their own startup need to treat it as a startup, not an IT project. That means setting it up as an entity adjacent to the main organization so that it will be free from constraints while attracting and retaining the talent needed for success: innovative thinkers who can make decisions quickly without having to go through lengthy corporate approval processes.
A second option is to partner with a company that has already done this. But this requires integrating the back end of a large corporation with the front end of a startup. This can be more taxing than building digital capabilities from scratch.
Uma terceira opção é adquirir ou investir em uma startup. Embora isso possa ser caro por causa das altas avaliações desses jogadores, pode ser um investimento que vale a pena. DB Schenker, por exemplo, está usando o uso, uma plataforma on -line, para se conectar com subcontratados de caminhões .
Rejuvenesce as pessoas e sistemas. Isso pode ser um desafio para grandes corporações que carecem do tipo de ambiente que atrai esses indivíduos. Uma abordagem ágil é preferível porque coloca o foco em indivíduos e interações em vez de processos e ferramentas definidos. As equipes de trabalho ágil respondem à mudança, em vez de seguir um plano linear, e trabalham com software dinâmico, em vez de documentação abrangente. É essencial para os titulares construir essas equipes fora da estrutura organizacional existente, onde um ambiente mais flexível permitirá uma tomada de decisão mais rápida. It’s crucial to bring in engineers, experience designers, and product managers with digital capabilities and entrepreneurial mindsets. This can be challenging for large corporations that lack the kind of environment that appeals to such individuals.
Companies also need to change their ways of working to react faster to changing market conditions. An agile approach is preferable because it puts the focus on individuals and interactions instead of set processes and tools. Agile working teams respond to change rather than following a linear plan, and they work with dynamic software rather than comprehensive documentation. It’s essential for incumbents to build such teams outside of the existing organizational structure, where a more flexible environment will allow for faster decision making.
Além disso, os sistemas de TI provavelmente precisarão de atualização. As grandes empresas geralmente têm sistemas herdados que exigirão sistemas mais modernos, como lagos de dados.
Claramente, a indústria de avanço está prestes a experimentar uma enorme mudança à medida que as novas tecnologias se apoderam. Os titulares precisarão se transformar significativamente para usar tecnologias digitais em seu proveito. Empresas inovadoras e flexíveis o suficiente para capturar essa onda colherão as recompensas do crescimento lucrativo.
Ted Chan
