Para a maioria das empresas de tecnologia corporativa, a mudança de aplicativos de software local para uma plataforma moderna baseada em nuvem é um requisito comercial. Para a Risk Management Solutions (RMS), o principal fornecedor global de software de modelamento de catástrofe para seguradoras e o setor público, era um imperativo orientado ao cliente. As seguradoras, resseguradoras, instituições financeiras e órgãos públicos que a RMS atende a tecnologia precisa que ofereça melhores informações e análises mais poderosas para seus principais processos de gerenciamento de risco e exposição.
Recentemente, Jon Brock, diretor associado do escritório de Londres da BCG que lidera o negócio de deriscinação e recuperação de grandes projetos da prática de vantagens tecnológicas, conversou com o Hemant Shah, o CEO da RMS e o CEOs de RMS e o SUPERSE RMSE e o High-SHOP SOFTENSE, SOBRILHO SOBREGO, SOBREAKE SOUTE SOUTE (ONE) 1.0 A High-STERA SOFTERME, SOBREGO SOBRILHORE, ONE RESSE (ONE). 2017.
Conte -nos sobre os benefícios que os clientes recebem da nova plataforma. E, para fazer isso, as empresas precisam não apenas dominar dados e análises, mas também para operacionalizar esses dados. Líderes de mercado e startups são todas as análises movimentadas do back office para o coração de como eles fazem negócios. Uma empresa de análise ágil requer o tipo de tecnologia, plataforma e sistemas que estamos entregando agora. Mas eles confiam em fontes díspares de informação e abordagens de análise não integradas e mecanismos de entrega de informações.
Shah: Like every other industry, the global insurance industry is increasingly looking to compete on analytics. And to do so, companies need not only to master data and analytics but also to operationalize that data. Market leaders and startups are all moving analytics from the back office into the heart of how they do business. An agile analytics enterprise requires the kind of technology, platform, and systems that we are now delivering.
Yau: So many of our customers’ mission-critical business processes—from risk selection to portfolio management and capacity management—are completely interconnected. But they rely on disparate sources of information and unintegrated analytics approaches and information delivery mechanisms.
Ao ouvir os desafios de nossos clientes, percebemos que tínhamos que ajudá -los, fornecendo uma plataforma de análise moderna que poderia ser usada para oferecer um conjunto de análises melhores, mais rápidas, consistentes e audíveis.
Obter a solução técnica correta foi um passo importante no passado 18 meses. Como você minimizou os riscos para garantir que estaria pronto para entregar o produto final com sucesso e a tempo? Tivemos o cuidado de definir os pontos de prova funcionais e não funcionais. Precisávamos ver desde o início que nossa solução técnica atenderia aos nossos requisitos de curto e longo prazo. Realizamos um conjunto de POVs muito metódico e repetido - prova de valor - para validar nossas decisões em torno de nossa arquitetura técnica. Não foi possível fazer uma troca dessas etapas.
Yau: The first thing we had to do was translate our product strategy into a set of clearly defined fundamental requirements for our new software platform. We were careful to define both the functional and nonfunctional proof points. We needed to see early on that our technical solution would meet both our short-term and longer-term requirements. We undertook a very methodical and repeated set of POVs—proofs of value—to validate our decisions around our technical architecture. We could not shortchange these steps.
Depois de nos sentirmos confortáveis com nossas opções técnicas, passamos para a primeira fase: desenvolvendo uma liberação interna integrada e de alta qualidade. Construímos o sistema de ponta a ponta do sistema, testando a qualidade e o desempenho das tecnologias e o quão bem elas se integraram antes de criarmos muita funcionalidade.
Hemant, how, in your view, did it go?
Shah: Para acertar o RMS (um), tivemos que fazer três escolhas estratégicas.
Tivemos que reconhecer a complexidade do problema. Tivemos que montar um design e uma arquitetura que orquestrava os desafios mais fundamentais na frente, em vez de chutar a lata no caminho.
Segundo, decidimos adotar o ecossistema de código aberto das tecnologias de análise de big data, em vez de desenvolver nossas próprias ferramentas.
Terceiro, reconhecemos que essa transformação exigia um nível de talento e experiência que simplesmente não tivemos. Então, tivemos que tomar algumas decisões difíceis, incluindo a mudança de liderança.
Essas mudanças se estenderam para cima e para baixo em toda a equipe, incluindo um novo conjunto de recursos para aumentar a profunda indústria e o conhecimento do domínio de modelagem que já tínhamos. Tornamos pessoas com muitas novas habilidades, incluindo a Big Data Analytics, que não tínhamos anteriormente, assim como as pessoas experientes na construção de missões críticas, saas de classe corporativa ou software como um serviço, plataformas.
Uma de suas grandes decisões foi incorporar RiskLink, o aplicativo de software local original da empresa, diretamente na plataforma e permitindo que a plataforma execute os modelos antigos junto com os novos modelos de alta definição. Conte -nos sobre isso.
Shah: Isso acabou sendo uma das decisões mais catárticas que tomamos. E há um elemento cultural que é muito importante. Para construir nossa plataforma, precisávamos obter todas as nossas equipes colaborando-nossas equipes de modelagem, nossas equipes de ciência de dados e nossas equipes de engenharia de software. Isso foi um grande desafio.
Nossa primeira tentativa de implementação falhou precisamente por causa da divisão cultural. A idéia da equipe de software desse processo foi: "Vamos criar uma plataforma de próxima geração e muito obrigado, modeladores, por sua opinião". A equipe de modelagem achou que a equipe de software estava apenas construindo algo para implementar seus modelos.
Era quase como se essas equipes estivessem trabalhando em diferentes empresas. Então, quando as coisas não funcionaram bem, o apontamento dos dedos começou.
Como você conseguiu superar essa divisão? Essa foi uma das muitas coisas que resultaram de ter líderes de software e líderes de modelagem realmente colaborando no design e implementação. Eles poderiam aprender uns com os outros e depois aproveitar os recursos diferenciados um do outro.
Shah: One way was by implementing a loosely coupled model execution framework that let us releverage some of the existing engines. That was one of many things that resulted from having software leaders and modeling leaders actually collaborating on the design and implementation. They could learn from one another and then leverage each other’s differentiated capabilities.
Você pode elaborar um pouco as etapas que você tomou para criar colaboração entre as equipes?
Shah: Antes de tudo, os líderes precisam reconhecer - e serem vocais sobre o fato - que nenhuma equipe individual pode resolver o problema por si só. Isso exige uma certa quantidade de humildade, e foi fundamental quebrar as barreiras. Com isso em mente, colocamos as equipes de produtos, desenvolvimento e nuvem na mesma sala o máximo possível. A melhor maneira de fazer com que as pessoas trabalhem juntas é reuni -las fisicamente e fazê -las cruzar os caminhos com mais frequência do que pode parecer necessário.
na contratação - ou disparando - um dos meus critérios -chave foi o ajuste cultural. A área da baía está cheia de talentos técnicos A-Plus que não conseguem trabalhar efetivamente em uma equipe multidisciplinar.
e, finalmente, comemoramos o sucesso nas equipes.
yau: Na verdade, acredito que nosso maior sucesso até agora não é nossa nova plataforma de software ou nossos modelos; É o fato de termos conseguido construir uma equipe integrada de pessoas diversas que trabalham muito eficazmente juntas como uma equipe. Vimos isso ter um impacto muito positivo para nós e, mais importante, para nossos clientes. Para o nosso primeiro lançamento, precisávamos concentrar nossos esforços de desenvolvimento em um conjunto inicial de casos de uso, entregues extremamente bem. Determinar esse primeiro MVP, ou produto viável mínimo, foi um desafio no início, dadas as muitas direções que poderíamos tomar. Tivemos que fazer algumas escolhas difíceis.
Early on, you decided to officially launch the first release of RMS(one) at your annual conference in March 2017. What steps did you take to minimize risks in the development plan and ensure that you would hit that date?
Yau: We knew our new platform could deliver significantly improved functionality across many dimensions. For our first release, we needed to focus our development efforts on an initial set of use cases, delivered exceedingly well. Determining this first MVP, or minimal viable product, was challenging at first, given the many directions we could take. We had to make some tough choices.
Então é isso que lhe deu contingência em seu plano de desenvolvimento? Estava trabalhando em direção a um MVP que lhe deu tempo suficiente para concluir o desenvolvimento, lidar com qualquer excesso e realizar testes adequados antes da conferência?
Shah: Sim. E lembre-se, também tentamos reduzir as variáveis de maior risco. A decisão do MVP teve a ver com os recursos funcionais. Já reduzimos a complexidade na arquitetura, escalabilidade, desempenho e qualidade. E durante esse período, também amadurecemos nossos processos de desenvolvimento e entrega, por isso estávamos melhorando continuamente nossa capacidade de estimar tempo e escopo.
Isso nos leva a outro ponto: DevOps e seu trabalho de teste de automação. Você era apaixonado por fazer testes de automação em andamento desde o início, embora nem todos entendessem seu valor. Agora que o primeiro lançamento está pronto e você está se mudando para lançamentos mensais, quão bem você diria que o DevOps o posicionou?
yau: Depois que começamos a combater a automação, a equipe se moveu rapidamente - alimentando o teste, as compilações diárias, a integração contínua, a implantação e até o provisionamento do ambiente.
LINHA DE PROBLEMA: Quando você está entregando uma oferta de SaaS - uma que é missionária crítica - você deve ter processos de gerenciamento e liberação de qualidade maduros que você automatizou ou que inevitavelmente acabará atingindo uma parede de tijolos.
Shah: Eric realmente me trouxe nisso. Nos meus primeiros dias como CEO, eu ouvia educadamente, pois ele defendia o investimento nesses processos subjacentes. E agora, devo dizer, vejo o benefício. Eric e sua equipe não apenas atingiram 1,0, como esperado, mas também atingiram 1,1, 1,2, 1,3 - e agora estão trabalhando em 1,4. Isso é mensalmente.
Vamos falar sobre o feedback do cliente. Quão importante foi nos estágios iniciais?
yau: É muito importante - e é importante o tempo todo. Igualmente crítico, porém, é nossa capacidade de interpretar os requisitos exclusivos de um cliente versus os necessários para o mercado como um todo. Como empresa de produtos, estamos focados em servir o mercado. Mas também devemos garantir que forneçamos um conjunto aberto e maduro de APIs e pontos de integração que permitam que nossos clientes criem e estendam conforme necessário.
Agora que você passou por essa transformação, há algo que você gostaria de acrescentar sobre a experiência?
Shah: Sim. Uma coisa é falar sobre mudança e transformação; Outra coisa é alcançá -los. Quatro anos atrás, joguei o termo Transformação Como se fosse uma coisa fácil de fazer. Falhamos em nossa primeira rodada porque não colocamos nenhuma das mudanças fundamentais - tecnologia, liderança, pessoas ou processo.
Agora tenho uma apreciação muito mais profunda pelo quão difícil é executar a transformação. Nós nos sentimos como veteranos com escritagem de batalha. Ao entrarmos na próxima rodada de batalhas, estamos armados: construímos uma equipe de liderança com a mentalidade certa e a capacidade de mudança. Isso é uma coisa preciosa.
Para mais informações sobre este tópico, consulte “ Tirando o risco de projetos digitais , ”BCG Artigo, fevereiro de 2018.
