Agile has revolutionized the software development world. And for good reason. With its characteristic rapid-fire iteration and continuous-feedback loops, agile has helped companies compress the length of time from development to release. What once took years now takes only months—even weeks. But if companies don’t have the right conditions in place before they adopt agile, digital projects can go awry—at great cost. A pure agile approach may not be sufficient if there are too many moving parts: a technology architecture that isn’t decoupled, significant project dependencies (such as hard deadlines), or development processes that are not automated. In such situations, the risk level escalates and along with it, the potential for delay or failure.
Through a hybrid approach called programmatic agile, companies that are not burdened with these preconditions can avoid such negative outcomes. This approach overlays traditional program management practices on agile methods. Programmatic agile, as part of a five-lever approach, helps companies take the risk out of digital projects and transition to modern applications, systems, and platforms deftly and flexibly. Once the levers take effect, risks abate, and delivery dependencies shrink, companies can relax the Controles de gerenciamento de programas e mudar para uma abordagem ágil pura e equipes de auto-gerenciamento. Sua tecnologia é acoplada aos dados, há muitas dependências e eles não investiram adequadamente na automação. Os líderes digitais, no entanto, superaram essas condições.
Why Digital Leaders Succeed with Agile
Agile by itself is not sufficient for digital neophytes. Their technology is coupled with the data, there are too many dependencies, and they have not adequately invested in automation. Digital leaders, however, have overcome these conditions.
tecnologia desacoplada. Eles disponibilizam seus dados com interfaces de programação de aplicativos pré -construídos (APIs). Os desenvolvedores que estão construindo novos aplicativos digitais não precisam saber como funcionam os aplicativos ou bancos de dados subjacentes; Eles simplesmente se desenvolvem para APIs padronizadas para acessar os dados. A desacoplamento permite o desenvolvimento, o desenvolvimento e a implantação independentes - e muito mais rápidos - dos dados e da lógica. Isso também significa que os desenvolvedores podem adicionar posteriormente novos recursos, aplicativos de liberação e emitir patches de software de maneira rápida e plug-and-play. Digital leaders decouple the data from the business logic. They make their data available with prebuilt application programming interfaces (APIs). Developers that are building new digital applications don’t need to know how the underlying applications or databases work; they simply develop to standardized APIs to access the data. Decoupling allows for the independent—and much faster—development, testing, and deployment of the data and logic. It also means that developers can later add new features, release applications, and issue software patches in a rapid, plug-and-play manner.
Dependências mínimas. Como os projetos possuem poucas dependências, técnicas (como ter que criar novas interfaces para acessar dados em sistemas) ou baseados em atividades (como uma data de Go-Live para um novo produto baseado na Web), eles podem ter sucesso-ou falhar-rápido. Os líderes investem fortemente na automação de suas atividades de desenvolvimento, teste e operações, a fim de reduzir drasticamente as escalas de tempo para liberações. O esforço é muitas vezes subestimado. Os riscos surgem ao longo do caminho, e as equipes perdem os prazos críticos. Consequentemente, os projetos sofrem longos atrasos, requerem retrabalho extensivo e incorporam custos crescentes. Identificamos cinco alavancas essenciais para eliminar o risco. Em vez de empregar uma abordagem passo a passo, as organizações devem aplicar as cinco alavancas paralelas. Programmatic agile blends aspects of agile development (such as user stories, scrums, and sprints) with elements of traditional program management, including detailed planning, the definition of requirements and design up front, and active project management, reporting, and oversight that are linked to the plans, timetables, and organization dependencies. The activities, events, and deadlines of the various IT and business teams do not interfere with one another. Because projects have few dependencies, either technical (such as having to create new interfaces to access data in systems) or activity based (such as a go-live date for a new web-based product), they can succeed—or fail—fast.
Decoupled technology and the lack of dependencies foster a pure agile approach and set the stage for investment in automation.
Investment in Automation. Digital leaders invest heavily in automating their development, testing, and operations activities in order to dramatically reduce the timescales for releases.
By contrast, when the technology is coupled or significant dependencies exist, an agile approach is insufficient. The effort is often vastly underestimated. Risks crop up along the way, and teams miss critical deadlines. Consequently, projects suffer lengthy delays, require extensive rework, and incur escalating costs.
The Five Levers
So, when there are too many moving parts, how can a company, regardless of its digital dexterity, make sure to strip risk from its digital projects? We’ve identified five levers that are essential for eliminating risk. Rather than employing a step-by-step approach, organizations should apply the five levers in parallel.
Lever One: Programmatic Agile
For digital neophytes, derisking digital projects calls for a gradual transition to agile development. Programmatic agile blends aspects of agile development (such as user stories, scrums, and sprints) with elements of traditional program management, including detailed planning, the definition of requirements and design up front, and active project management, reporting, and oversight that are linked to the plans, timetables, and organization dependencies.
The governance and oversight that programmatic agile provides make it, in effect, an important insurance policy that gives executives the confidence to aim for and atinge seus marcos e a garantia de que, ao fazê -lo, nem a tecnologia nem o orçamento explodirão. O Programmatic Agile foi projetado para gerenciar os riscos de execução que existem como resultado de ter muitas dependências, processos de desenvolvimento e teste manuais e pouca experiência em criar um produto mínimo viável (MVP). Isso significa que, quando essas condições estão presentes, é útil não apenas para neófitos digitais, mas também para profissionais digitais experientes. (Consulte o Anexo 1.)
Digital projects that, for example, require coordination of multiple development streams and new technical integration or that have hard deadlines demand more rigorous management and oversight. Instead of relying on self-managed agile teams to plan and execute one sprint at a time—with hopes of achieving the complex deliverables—organizations can use programmatic agile to ensure that all the dependencies and risks are managed over multiple sprints and aimed at achieving a fixed outcome by a specific date.
A good candidate for programmatic agile might be, for example, new software that requires migrating and integrating data with other systems before the release. In such a case, aiming to avoid rework or integration problems down the line, multiple sprint and scrum teams would work out the design early on. Meanwhile, release managers would plan incremental releases on the basis of dependencies, including, for example, deadlines for the new product release and associated deadlines for marketing and advertising campaigns, as well as integration with internal order fulfillment software.
Dois outros exemplos são um projeto com um prazo imposto externamente, como o software educacional para o qual há uma data de lançamento definida e software com um escopo fixo que inclui um recurso funcional exigido pelo regulamento. Tais projetos exigem um planejamento considerável com meses de antecedência, a fim de cumprir seus prazos. Com o Programmatic Agile, uma empresa pode criar planos detalhados para alcançar grandes marcos e planejar os recursos mais críticos construídos no meio do caminho ou dois terços do caminho. Isso garantirá latitude suficiente para atingir datas de entrega com os principais recursos no local. Ao contrário da antiga maneira de trabalhar - em que a equipe de TI estava sozinha, e a equipe de negócios estava sentada à margem aguardando os resultados - as duas equipes trabalham juntas do início ao fim para projetar, desenvolver e entregar produtos e serviços. Os desenvolvedores devem demonstrar regularmente software viável para seus colegas de equipe para mostrar que o projeto está no caminho certo e para definir prioridades para futuras liberações. Paralelamente, o líder de desenvolvimento garante que sua equipe esteja em constante comunicação com o proprietário do produto e sinalize problemas e oportunidades à medida que surgem.
Lever Two: Strong Multidisciplinary Business and IT Teams
A crucial ingredient in digital development is a strong multidisciplinary business with IT teams that coordinate closely. Unlike the old way of working—in which the IT team was off on its own, and the business team sat on the sidelines awaiting the results—the two teams work together from start to finish to design, develop, and deliver products and services.
Ideally, the two teams should be “joined at the hip,” working at the same location and communicating continuously so that they can change course quickly should project objectives shift. Developers should regularly demonstrate workable software to their business team peers to show that the project is on track and to set priorities for future releases.
In a well-functioning joint team, the product owner—the business leader, ever-mindful of the ultimate goal—articulates the project needs and acceptance criteria, approves the application functions that the scrum teams produce, and generally prioritizes tasks and goals. In parallel, the development leader ensures that his or her team is in constant communication with the product owner and flags problems and opportunities as they arise.
A coesão não é o único requisito. As equipes conjuntas devem ter as pessoas certas para garantir a mistura apropriada de conhecimento comercial profundo, habilidades técnicas e perspicácia gerencial. Um proprietário do produto que não tem a capacidade de priorizar diminuirá o momento do projeto e perderá oportunidades. Quem microgerencia corre o risco de irritar os membros da equipe de TI (que premiam a autonomia) e, pior, perseguindo valiosos talentos tecnológicos. Ao mesmo tempo, um líder da equipe de TI que não possui habilidades de controle ou comunicação pode acabar entregando um trabalho subparto que requer retrabalho e leva a atrasos e possivelmente deficiências de produtos. A apontamento subsequente e inevitável dos dedos prejudica ainda mais a coesão.
Os líderes da equipe devem entender como trabalhar juntos e respeitar o conhecimento e as habilidades de seus colegas. Os proprietários de produtos precisam ser capazes de recuperar os desenvolvedores. Os líderes de desenvolvimento e suas equipes, por sua vez, precisam entender o cliente para priorizar os recursos e criar um plano de desenvolvimento apropriado. Tudo isso pode representar grandes desafios para organizações e culturas que não estão acostumadas a trabalhar dessa maneira. É preciso um planejamento exaustivo para identificar e controlar o risco, e mesmo os melhores planos não podem antecipar o imprevisível. Quanto maior o projeto, mais tempo levará. Alguns problemas críticos não aparecem até a décima primeira hora. E nesse ponto, o aplicativo resultante pode facilmente acabar sendo inchado com recursos desnecessários.
Lever Three: A Minimum Viable Product
In many cases, large projects fail because of their scale and complexity. It takes exhaustive planning to identify and control risk, and even the best of plans cannot anticipate the unforeseeable. The bigger the project, the more time it will take. Some critical problems don’t surface until the eleventh hour. And at that point, the resulting application can easily end up being bloated with unnecessary features.
As principais empresas digitais abordam o escopo de uma maneira fundamentalmente diferente. No início, eles investem no esforço para definir um MVP: um produto aceitável com os recursos mais possíveis e essenciais que garantirão a funcionalidade básica. Depois que um MVP é divulgado, a empresa pode incrementalmente e, em ordem de prioridade, adicione funções com base em um roteiro de produto informado pelo feedback do cliente. Ao reduzir o escopo do produto, as empresas podem conter o risco de atraso. Eles podem mudar o escopo à medida que as prioridades mudam.
, mas definir um MVP não é fácil. Vai repetir que o produto deve ser mínimo e viável, e alcançar isso não é pequeno feito. Somente se uma equipe estabelecer um sólido entendimento das necessidades do cliente pode confiar que os recursos mínimos que identificou são realmente aqueles que mais importam para a maioria dos usuários. Determinar quais são essas características devem envolver discussões e debates vigorosos entre os membros da equipe, tanto do negócio quanto dos lados de TI. As equipes devem esboçar um aplicativo de esqueleto e, em seguida, codificar rapidamente, liberar, testar e integrá -lo como uma prova de conceito. Eles também devem criar um roteiro de novas funcionalidades para lançamentos sucessivos.
ALAVANDO QUATRO: Automação DevOps
Automação é uma etapa evolutiva crítica na transformação digital de uma empresa. O DevOps-uma maneira de desenvolver e fornecer projetos digitais de alta qualidade rapidamente e com risco mínimo-é a prática de fazer com que os engenheiros de desenvolvimento e operações trabalhem juntos durante todo o ciclo de vida do serviço, desde o design até o suporte. Envolve a automação dos processos de desenvolvimento, integração, teste e implantação - processos que antes envolviam dezenas de tarefas manuais - e possibilitam a condução desses processos continuamente (geralmente, pelo menos uma vez por dia) à medida que o desenvolvimento avança. Os tempos de ciclo são acelerados pelas ordens de magnitude: o Google, por exemplo, pode implantar um novo software em um sistema de produção muitas vezes ao dia com risco mínimo, mantendo os custos drasticamente baixos. Ao liberar recursos e reduzir o tempo gasto em tarefas trabalhadoras intensivas e de baixa habilidade, o DevOps promove uma cultura frutífera e orientada por testes. (Ver " Mais magro, mais rápido e melhor com o DevOps , ”BCG Artigo, março de 2017.)
DevOps permite que as tecnologias e serviços de automação forneçam e configuram a infraestrutura rapidamente para cada ambiente, desde o desenvolvimento e teste até a prendução e a aplicação de codificação dos desenvolvedores. O processo - e uma equipe com os recursos, a experiência em engenharia e a autoridade para agir. Análise avançada para identificar e corrigir problemas com antecedência. (Para saber mais sobre como uma empresa aplicou com sucesso as alavancas de deriscinação, consulte “cumprindo um prazo de lançamento com uma abordagem ágil híbrida.”)
DevOps automation calls for a strong owner—clearly defined early in the process—and a team with the resources, engineering expertise, and authority to act. Because it demands high levels of skill, DevOps can require bringing in new talent. Testers become quality engineers, and working with scrum teams, they code automated tests that track errors and collect data that allows for fixing errors. Operators—traditionally the least skilled on the IT team—take on the role of reliability engineers, adding monitoring code and metrics to applications and conducting advanced analytics to spot and fix problems early. Operators not only improve an application’s long-term reliability but also reduce maintenance costs. (For more on how one company successfully applied the derisking levers, see “Meeting a Launch Deadline with a Hybrid Agile Approach.”)
Meeting a Launch Deadline with a Hybrid Agile Approach
Risk Management Solutions (RMS), a company that models catastrophe-linked risk for insurers and the public sector, decided to transform its software application into a cloud-based platform. The plan was to give customers capabilities that they had been clamoring for: integrated risk modeling along with scalable exposure and loss analytics. Ultimately, the move would also spawn new possibilities for the company. In short, the new product, RMS(one), meant a transformation of the company’s business.
According to CEO Hemant Shah, demonstrating RMS(one) to customers represented “a critical milestone.” When company leaders decided to launch the new platform at the RMS annual customer conference, the event was only ten months in the future. Given the many dependencies and integration requirements, Shah and his deputies agreed on several measures that would lower the risks. This entailed planning all the upfront work leading to the conference date—essentially, adopting programmatic agile.
O primeiro passo foi obter a modelagem, a ciência de dados e os engenheiros de software para concordar com os recursos de aplicativos mais importantes. Começando com vários cenários, a equipe eliminou os elementos de um produto mínimo viável (MVP). Uma vez confortáveis com suas escolhas técnicas, eles estavam prontos para começar o desenvolvimento de um protótipo integrado.
Em seguida, o RMS abordou a complexa integração técnica de seus componentes de aplicativos. As equipes validaram cada uma das tecnologias escolhidas individualmente e, em seguida, construíram e testaram a integração técnica, conectando o software RiskLink original da empresa à plataforma usando interfaces do programa de aplicativos (APIs). Em seguida, eles adicionaram a funcionalidade mínima necessária para fornecer um produto coerente na conferência do cliente, priorizando o desenvolvimento dos recursos mais críticos durante os primeiros sete meses do plano de desenvolvimento e permitindo qualquer contingência.
Para membros da equipe que estavam acostumados a trabalhar em silos - e apontar os dedos quando surgiram problemas - a colaboração foi uma experiência completamente nova. Os líderes da equipe optaram por uma estrutura de execução de modelo pouco acoplada que lhes permitia aproveitar os motores existentes. Os membros da equipe trabalharam juntos em design e implementação, aprendendo um com o outro e alavancando os pontos fortes distintos um do outro.
Em outro movimento crítico, o RMS substituiu os testes manuais por testes automatizados realizados em paralelo ao desenvolvimento do MVP. A empresa recrutou novos talentos e, para criar implantação automatizada, formou uma equipe de DevOps no grupo de desenvolvimento. A versão 1.0 estava nas mãos dos clientes logo depois. E como todos os componentes trabalharam juntos, foi possível adicionar novos recursos posteriormente, sequencialmente, com base no roteiro do produto e em resposta ao feedback do cliente. A RMS também foi capaz de se mover rapidamente para lançamentos mensais de código. (Consulte “
When it was time for the customer conference, RMS was ready to debut fully working software. Release 1.0 was in customers’ hands shortly afterward. And because all the components worked together, it was possible to add new features later, sequentially, on the basis of the product roadmap and in response to customer feedback. RMS was also able to move quickly to monthly code releases. (See “ Como uma empresa de software derivou sua mudança para a nuvem,” a BCG interview with RMS executives, February 2018.)
Lever Five: A Next-Generation Digital and Data Platform
Few today would doubt the necessity of a modern digital and data platform. But many overlook its overwhelming importance in taking the risks out of digital projects. A modern digital and data platform is a crucial lever because it facilitates development of multiple digital products—such as a bank balance inquiry tool, mortgage tracker, and retail store payment app—that can be created, tested, and launched in one place rather than through discrete, separate infrastructures. DevOps tools are embedded in the platform, so it is easy to begin developing new products. And companies can reuse components, thus minimizing error and vastly accelerating their overall digital transformation.
Exhibit 2 illustrates the following defining characteristics of a next-generation digital and data platform:
- It enables rapid digital development. A modern platform relies heavily on standardized APIs (Representational State Transfer, or RESTful, services) to separate digital product creation from the data and functions in traditional IT systems. Using such a system, companies can create many new microservice-based components—for example, customer identity management and promotional campaign management components—that can be reused across many different products and front-end devices. The standardization allows for the development of new components by third parties, thus expanding and accelerating innovation.
- It supports digital data and analytics. A platform stores (and makes accessible) many new forms of data, such as unstructured data and data from digital devices, in massive volumes. In effect, it serves as “data central,” capturing data from all channels and making it possible to perform analytics on it, cheaply and powerfully, through technologies such as Apache Hadoop.
- promove os ecossistemas digitais. Uma plataforma moderna permite interação segura e consistente com sistemas de terceiros. Ele pode se conectar e promover novos ecossistemas digitais de clientes, parceiros, fornecedores e desenvolvedores de terceiros. Assim, vai muito além de um conjunto de aplicativos e pode promover a colaboração em novos níveis, criando novas fontes de valor e interrompendo as cadeias de valor tradicionais.
No mínimo, a plataforma conecta os participantes. Por fim, no entanto, permite que as organizações possuam um novo ecossistema. Pense: a Apple, dona do ecossistema de aplicativos para iPhone; Uber, que agora oferece entrega de comida para viagem; E a Amazon, que não apenas vende, mas agora também oferece mantimentos, mudando assim o comportamento do consumidor e transformando o cenário de mercearias de varejo. Ao manter o controle de seus dados, uma empresa tem o potencial de criar novas ofertas (por exemplo, vender dados agregados do cliente) enquanto utiliza os dados para melhorar e refinar continuamente suas ofertas existentes. Indiscutivelmente, os ecossistemas são o que é digital: empresas que trabalham com uma rede estendida para explorar a oportunidade e criar mais valor. (Ver " A idade dos ecossistemas digitais: prosperando em um mundo de big data , ”Artigo do BCG, julho de 2013.)
Se o digital for o novo imperativo, ficar digital da maneira certa é crucial. Ao empregar as cinco alavancas descritas aqui-adotando a programação de águis quando apropriado, a criação de empresas de negócios, definindo que a MVP é usada, o investimento em devistas, e a criação de um riscos e os riscos, o riscos, a plataforma de MVP, o desenvolvimento da MVP, o desenvolvimento da MVP, o que está em desenvolvimento, o que é apropriado, a criação de um riscos, o que é um dos dados E excedentes de custos, eles podem cumprir compromissos com seus clientes, manter a boa vontade e manter sua sanidade à medida que aproveitam as oportunidades de criação de valor maiores e cada vez mais ousadas
