Contact Centers estão associados à frustração e futilidade, um desfile de chamadas que passam de um agente para outro que extrai o processo de resposta às consultas do cliente. Não precisa ser assim. Organizados adequadamente, os centers de contato podem fortalecer os laços com os clientes e aprimorar uma marca. Para fazer a mudança, as organizações devem reorientar a missão desses centros e as maneiras pelas quais eles funcionam.
Contact Centers devem ser tratados como ativos estratégicos. Em um mundo digital, o contact center é um dos números cada vez menores de lugares onde as empresas podem fazer uma conexão humana com seus clientes. No caso dos bancos, por exemplo, os clientes geralmente visitam filiais com muito menos frequência do que ligam.
Para se tornar um ativo estratégico, esses centros devem funcionar de novas maneiras. Em vez de passar repetidamente os clientes de um especialista para outro, eles devem procurar satisfazê -los e até encantá -los. Trabalhando com o BCG, várias organizações descobriram que a melhor maneira de fazer isso é através de princípios ágeis e enxutos que:
- Provide end-to-end servicing through multidisciplinary teams that are trained to solve all incoming requests and accountable for doing so, to minimize the use of specialist teams to which so many calls often get bounced.
- Grant teams autonomy in helping customers, to reduce the need for middle managers and encourage experimentation, while increasing employee satisfaction and reducing churn.
- Measure success on the basis of customer satisfaction and team metrics rather than average length of call, thereby improving the experience for employees and customers and enhancing efficiency.
These changes can have dramatic effects. One bank cut costs by more than 25%. Another company kept costs the same but improved its customer loyalty score by 20 points. They work just as well at global financial institutions with 20,000 call agents or regional utilities with just 200.
Para alcançar esses resultados, porém, as empresas não podem atacar o atendimento ao cliente de maneira fragmentada. Eles precisam colocar o cliente no centro de sua maneira de trabalhar e operar, uma mudança que requer um repensar radical de processos, cultura, compensação, incentivos, treinamento e promoção.
Companies need to put the customer at the center of their way of working and operating model, a shift that requires a radical rethink of processes, culture, compensation, incentives, training, and promotion.
O contact center tradicional é uma aparência ruim para o atendimento ao cliente
Companies have traditionally treated contact centers as a factory in which they aim to slice up the incoming calls into narrow categories handled by specialists. They grade these employees on how much time they spend on a call—the less time the better. This setup encourages the frequent handing off of calls from specialist to specialist.
Many companies also separate the customer-facing contact center from the process-oriented back office, creating yet another handoff. The legacy technology and siloed data in many of these centers also frustrate efforts to create a fully multichannel experience for customers.
Contact centers cannot wholly eliminate specialization. Certain requests require specific training and accreditation that a generalist cannot handle. But specialization should be the exception.
Paradoxically, the emergence of digital self-help channels has made matters worse for contact centers. Customers can turn to online or chat channels to solve easy problems, leaving the thorniest requests for the contact center, and many of these requests fall between the cracks of the contact center specialties.
Paradoxically, the emergence of digital self-help channels has made matters worse for contact centers.
Adicionando a esses problemas, o contact center geralmente pode se tornar um repositório para chamadas que se originam em incentivos desalinhados no restante da organização. Por exemplo, um banco pode criar um aplicativo móvel sem a capacidade de substituir um cartão perdido on -line porque os incentivos da equipe de desenvolvimento não recompensam o volume de contact center reduzindo. Nos dois casos, o resultado é um center de contato inundado com chamadas evitáveis.
Similarly, the marketing teams may not be encouraged to design campaigns and offers that minimize call center usage. In both cases, the result is a contact center flooded with avoidable calls.
Uma maneira melhor de servir
If the metaphor for the traditional contact center is an assembly line, the next-generation contact center operates more as a hive. Employees are broken into multidisciplinary teams responsible for end-to-end servicing of inquiries. Trained in handling more than one type of request, employees have a greater sense of ownership, purpose, and influence. As self-directed units, the teams can experiment with new approaches without running a gauntlet of approvals.
Performance is evaluated on the basis of customer satisfaction at the team, rather than individual, level, which builds culture and collaboration. When this shift away from efficiency occurs, average time per call generally edges upward but eventually settles back to normal levels. The difference is that customer satisfaction scores stay high.
Um grande banco global que está no processo de mudança de seu atendimento ao cliente para essa maneira de trabalhar já viu efeitos positivos. Ele está configurando equipes multidisciplinares capazes de atender a qualquer solicitação - desde a integração a coleções e delinquência - de segmentos específicos de clientes. Cerca de 60 equipes de nicho foram colapsadas em uma equipe de ponta a ponta e apenas um punhado de equipes especializadas. Os primeiros resultados mostram uma redução drástica nas transferências de chamadas, uma resolução mais rápida e eficaz e maior satisfação dos funcionários. Em vez de impor uma solução de cima para baixo, os executivos bancários criaram o contexto que desencadeou o poder das pessoas para fazer o seu melhor trabalho. Acontece que muitas indústrias e partes das organizações têm suas próprias versões da transferência ineficiente. O atendimento ao cliente pode ser o próximo local para o Agile trabalhar sua mágica. Martin Danoesastro
By making people responsible for customer outcomes instead of tasks, the bank was able to cut waste and inefficiency. Rather than impose a top-down solution, bank executives created the context that unleashed the power of people to do their best work.
Agile emerged in the software industry as a way to respond to the inefficient waterfall method of development in which each group waits for a prior group to hand off its work. It turns out that many industries and parts of organizations have their own versions of the inefficient handoff. Customer service may be the next spot for agile to work its magic.
