M Qualquer um dos líderes empresariais de hoje atingiu a idade estudando e experimentando um modelo clássico de competição. A maioria das grandes empresas participou de indústrias bem definidas que vendiam conjuntos de produtos semelhantes; Eles ganharam vantagem ao perseguir economias de escala e capacidades, como eficiência e qualidade; E eles seguiram um processo de análise deliberada, planejamento e execução focada.
O manual tradicional para estratégia não é mais suficiente. Em todas as empresas, a concorrência está se tornando mais complexa e dinâmica. Os limites da indústria estão embaçando. A vida útil do produto e da empresa está diminuindo. O progresso tecnológico e a interrupção estão transformando rapidamente os negócios. A alta incerteza econômica, política e competitiva é conspícua e provavelmente persistirá no futuro próximo.
de acordo, além das vantagens clássicas da escala, as empresas agora estão lutando com
Novas dimensões da competição
- MASMAGEM Situações maleáveis, Adaptação to uncertain ones, and surviving harsh ones—which in turn require new approaches. And the stakes are higher than ever: the gap in performance between the top- and bottom-quartile companies has increased in each of the past six
Os líderes empresariais de hoje estão lidando com preocupações competitivas complexas no curto prazo. Mas, à medida que a década de 2020 se aproximam, eles também devem olhar além da situação de hoje e entender em um nível mais fundamental o que separará os vencedores dos perdedores na próxima década. Vemos cinco novos imperiativos da competição que chegarão à frente para muitas empresas (consulte a Figura 1):
- Aumentando a taxa de aprendizado organizacional
- Leveraging multicompany ecosystems
- Spanning both the physical and the digital world
- Imagining and harnessing new ideas
- Achieving resilience in the face of uncertainty
In short, the logic of competition has changed—from a predictable game with stable offerings and competitors to a complex, dynamic game that is played across many dimensions. Leaders who understand this, and re-equip their organizations accordingly, will be best positioned to win in the next decade.
Competing on the Rate of Learning
Learning has long been considered important in business. Como Bruce Henderson, fundador da BCG, observado há mais de 50 anos , as empresas geralmente podem reduzir seus custos marginais de produção a uma taxa previsível à medida que sua experiência cumulativa aumenta. Mas, nos modelos tradicionais de aprendizado, o conhecimento que importa - aprendendo como criar um produto ou executar um processo com mais eficiência - é estático e duradouro. No futuro, será necessário criar recursos organizacionais para aprendizado dinâmico - aprendendo como fazer coisas novas e “aprender a aprender”, alavancando novas tecnologias.
Today, artificial intelligence, sensors, and digital platforms have already increased the opportunity for learning more effectively—but Competindo na taxa de aprendizado se tornará uma necessidade na década de 2020. O ambiente de negócios dinâmico e incerto exigirá que as empresas se concentrem mais na descoberta e adaptação, do que apenas na previsão e planejamento. E os benefícios gerarão um efeito de "volante de dados" - as empresas que aprendem mais rapidamente terão melhores ofertas, atraindo mais clientes e mais dados, aumentando ainda mais sua capacidade de aprender. Isso melhora o produto, mantendo mais usuários na plataforma por mais tempo e gerando mais dados para alimentar ainda mais o ciclo de aprendizado. (Consulte o Anexo 2.)
Companies will therefore increasingly adopt and expand their use of AI, raising the competitive bar for learning. And the benefits will generate a “data flywheel” effect—companies that learn faster will have better offerings, attracting more customers and more data, further increasing their ability to learn.
For example, Netflix’s algorithms take in behavioral data from the company’s video streaming platform and automatically provide dynamic, personalized recommendations for each user; this improves the product, keeping more users on the platform for longer and generating more data to further fuel the learning cycle. (See Exhibit 2.)
However, there is an enormous gap between the traditional challenge of learning to improve a static process and the new imperative to continuously learn new things throughout the organization. Therefore, successfully competing on learning will require more than simply plugging AI into today’s processes and structures. Instead, companies will need to:
- Perseguir uma agenda digital que abraça todos os modos de tecnologia relevantes para a aprendizagem - incluindo sensores, plataformas, algoritmos, dados e tomada de decisão automatizada.
- Conecte -os em Arquiteturas de aprendizado integrado que podem aprender na velocidade dos dados, em vez de serem fechados pela tomada de decisão hierárquica mais lenta. Ecossistemas
- Develop business models that are able to create and act on dynamic, personalized customer insights.
Competing in Ecosystems
Modelos clássicos de concorrência assumem que empresas discretas fabricam produtos semelhantes e competem dentro de indústrias claramente delineadas. Mas a tecnologia reduziu drasticamente os custos de comunicação e transação, enfraquecendo a lógica coasean para combinar muitas atividades dentro de algumas integradas verticalmente
As a result of these forces, new industrial architectures are emerging based on the coordination of ecosystems—complex, semifluid networks of companies that challenge several traditional business assumptions. Ecosystems blur the boundaries of the company: for example, platform businesses such as Uber and Lyft rely heavily on Trabalhadores da “economia do show” que não são funcionários diretos, mas freelancers temporários. Os ecossistemas também desbotam os limites da indústria: por exemplo, ecossistemas automotivos Inclua não apenas fornecedores tradicionais, mas também conectividade, software e provedores de armazenamento em nuvem. E eles embaçam a distinção entre colaboradores e concorrentes: por exemplo, os comerciantes da Amazon e de terceiros têm um relacionamento simbiótico, enquanto a empresa compete com esses comerciantes vendendo marcas de etiqueta privada. De fato, muitas das maiores e mais lucrativas empresas do mundo são baseadas em ecossistemas
A few digital giants have demonstrated that successfully orchestrating ecosystems can yield outsized returns. Indeed, many of the largest and most profitable companies in the world are ecosystem-based
Many of the largest and most profitable companies in the world are ecosystem-based businesses.
O manual de como emular esses pioneiros do ecossistema ainda não foi totalmente codificado, mas alguns imperativos estão se tornando cada vez mais claros:
- Adote uma perspectiva de uma estratégia e a estratégia, com base em que os princípios da empresa, com base em que a orientação externa. seu ecossistema ou ecossistemas-não todas as empresas podem ser o orquestrador. predominantemente digital. (Consulte a Figura 3.) Mas as frutas digitais de baixa realização dos serviços de consumidores, incluindo varejo, informação e entretenimento, parecem ter sido arrancados. É provável que novas oportunidades surgem cada vez mais da digitalização do mundo físico, possibilitado pelo rápido desenvolvimento e penetração da IA e pela Internet das Coisas. Isso trará cada vez mais empresas de tecnologia para áreas-como B2B e empresas que envolvem ativos de vida longa e especializados-que ainda são dominados por empresas mais antigas.
- Determine what role your company can play in your ecosystem or ecosystems—not all companies can be the orchestrator.
- Ensure that your company creates value for the ecosystem broadly, not just for itself.
Competing in the Physical and the Digital World
Today’s most valuable and fastest-growing businesses are disproportionately young technology companies, which operate ecosystems that are predominantly digital. (See Exhibit 3.) But the low-hanging digital fruits in consumer services, including retail, information, and entertainment, seem to have been plucked. New opportunities are likely to come increasingly from digitizing the physical world, enabled by the rapid development and penetration of AI and the Internet of Things. This will increasingly bring tech companies into areas—such as B2B and businesses involving long-lived and specialized assets—that are still dominated by older incumbent firms.
Sinais iniciais da competição "híbrido" na
A interseção física-digital
já estão emergindo. Os gigantes digitais estão se mudando para setores físicos: por exemplo, a Amazon abriu novas lojas de varejo, além da aquisição da Whole Foods, enquanto o Google entrou em automóveis e transporte por meio de sua subsidiária Waymo. Enquanto isso, empresas em exercício estão furiosamente buscando digitalização. Por exemplo, John Deere investiu pesadamente na tecnologia da IoT, adicionando sensores conectados a seus tratores e outros equipamentos. A empresa coleta e analisa dados de cada máquina, usando os insights para fornecer atualizações ao seu equipamento ou sugestões para os usuários. "Nosso roteiro está pedindo aprendizado de máquina e IA para encontrar seu caminho em todos os equipamentos de John Deere ao longo do tempo", disse John Stone, vice -presidente sênior de soluções inteligentes de Deere
Essas tendências apontam para uma nova batalha entre nativos digitais mais jovens e titulares físicos tradicionais. Mas, diferentemente da década passada, na qual os iniciantes derrotaram muitos líderes herdados com modelos puramente digitais, é provável que a próxima rodada seja um concurso mais equilibrado. As empresas de tecnologia não têm mais uma licença social ilimitada; Na próxima década, eles terão que navegar por problemas espinhosos, como confiança do usuário, privacidade de dados e regulamentação, o que provavelmente será ainda mais crítico no contexto da competição híbrida. E os titulares ainda terão que lutar contra a inércia institucional e as longas chances de interrupção , mas eles serão capazes de alavancar melhor os relacionamentos e a experiência existentes no mundo físico. Portanto, é provável que a próxima onda de “seleção natural” nos negócios testem Ambos Nativos e titulares digitais - e os vencedores podem emergir de qualquer grupo.
The next wave of “natural selection” in business is likely to test both digital natives and incumbents — and winners could emerge from either group.
O que fará a diferença? Para ter sucesso na concorrência híbrida, as empresas precisarão:
- Construir fortes relações com atores de ambos os lados do ecossistema - clientes e Os fornecedores. e algoritmos para preservar a confiança dos usuários. As taxas de crescimento econômico de longo prazo diminuíram em muitas economias, e a demografia aponta para uma continuação desse padrão. Sucesso competitivo
- Rethink existing business models in order to win the battle for new hybrid markets.
- Adopt good practices for governance of data and algorithms to preserve users’ trust.
Competing on Imagination
Companies can no longer expect to succeed by leaning predominantly on their existing business models. Long-run economic growth rates have declined in many economies, and demographics point to a continuation of that pattern. Competitive success tornou -se menos permanente ao longo do tempo . E os mercados são cada vez mais inteligentes, aumentando a recompensa potencial de inovação. Como resultado, a capacidade de gerar novas idéias é mais importante do que nunca.
No entanto, criar novas idéias é um desafio para muitas empresas. A inércia aumenta com a idade e a escala, dificultando a criação e aproveita novas idéias: nossa análise de empresas em todo o mundo mostra que Empresas mais antigas e maiores têm menos vitalidade , a capacidade de crescimento e reinvenção sustentáveis. (Veja o Anexo 4.) E a teoria dos negócios e gerencial enfatizou uma visão "mecânica" - dominada por variáveis facilmente mensuráveis, como eficiência e resultados financeiros - em vez de focar em como criar novas idéias. precisa competir na imaginação. A imaginação está a montante da inovação: para realizar novas possibilidades, primeiro precisamos de inspiração (um motivo para ver as coisas de maneira diferente) e depois a imaginação (a capacidade de identificar possibilidades que não são atualmente, mas podem ser). A imaginação é uma capacidade exclusiva humana - hoje a inteligência extraçal pode fazer sentido apenas de padrões correlativos nos dados existentes. À medida que as máquinas automatizam uma parcela crescente das tarefas de rotina, os gerentes individuais precisarão se concentrar na imaginação para permanecer relevante e causar um impacto.
To overcome these challenges, companies need to compete on imagination. Imagination lies upstream of innovation: to realize new possibilities, we first need inspiration (a reason to see things differently) and then imagination (the ability to identify possibilities that are not currently the case but could be). Imagination is a uniquely human capability—artificial intelligence today can make sense only of correlative patterns in existing data. As machines automate an increasing share of routine tasks, individual managers will need to focus on imagination to stay relevant and make an impact.
Como as empresas podem competir na imaginação?
- Focus on anomalies, accidents, and analogies, rather than averages, in order to spark inspiration.
- Enable the open spread and competition of ideas—for example, by limiting hierarchy and empowering employees to experiment and make imaginative proposals.
- Become a “Corporação brincalhona” Isso é capaz de explorar novas possibilidades sem esforço.
Competing on Resilience
Looking ahead to the 2020s, A incerteza é alta em muitas frentes . A mudança tecnológica está interrompendo os negócios e trazendo novas questões sociais, políticas e ecológicas à vanguarda. As instituições econômicas estão ameaçadas das divisões sociais e do impasse político. A sociedade está cada vez mais questionando a inclusão do crescimento e o futuro do trabalho. E os riscos planetários, como as mudanças climáticas, são mais salientes do que nunca. A ascensão da China como poder econômica continuará a desafiar instituições internacionais; As tendências demográficas apontam para uma era de menor crescimento global, que forçará ainda mais as sociedades; E a polarização social continuará a desafiar a capacidade dos governos de responder efetivamente aos riscos nacionais ou globais. (Consulte o Anexo 5.)
Furthermore, deep-seated structural forces indicate this period of elevated uncertainty is likely to persist: technological progress will not abate; the rise of China as an economic power will continue to challenge international institutions; demographic trends point toward an era of lower global growth, which will further strain societies; and social polarization will continue to challenge governments’ ability to effectively respond to national or global risks. (See Exhibit 5.)
Sob tais condições, ficará mais difícil depender de previsões e planos. Os líderes empresariais precisarão considerar o quadro geral, incluindo dimensões econômicas, sociais, políticas e ecológicas, garantindo que suas empresas possam suportar em face de choques imprevistos. Em outras palavras, as empresas precisarão efetivamente competir na resiliência.
Sobrevivência já está Desafio para muitas empresas hoje . A resiliência de construção geralmente está em desacordo com as metas de gerenciamento tradicionais, como eficiência e maximização financeira de curto prazo. Mas para prosperar de forma sustentável em ambientes incertos, as empresas devem tornar a resiliência uma prioridade explícita:
- Prepare -se para uma variedade de cenários para garantir que a estratégia seja robusta e os riscos sejam sobreviventes. As maiores questões enfrentadas pelas economias e sociedades globais, a fim de manter uma licença social para operar. Por exemplo, as empresas que orquestram ecossistemas terão uma vantagem em competir na aprendizagem, porque os ecossistemas são uma rica fonte de dados em tempo real e plataformas digitais facilitam a experimentação. Muitas empresas integrarão ativos físicos e digitais, aproveitando as parcerias em ecossistemas híbridos. O aprendizado de máquina e a ação autônoma aumentarão a necessidade e a capacidade dos seres humanos de se concentrar na imaginação. E essas mudanças criarão coletivamente mais imprevisibilidade para os negócios, necessitando de estratégias para resiliência. A escala não representará mais apenas o valor tradicional de alcançar a liderança de custos e otimizar o fornecimento de uma oferta estável. Instead, new kinds of scale will create value across multiple dimensions: scale in the amount of relevant data companies can generate and access, scale in the quantity of learnings that can be extracted from this data, scale in experimentation to diversify the risks of failure, scale in the size and value of collaborative ecosystems, scale in the quantity of new ideas companies can generate, and scale in resilience to buffer the risks of unanticipated Choques.
- Build an adaptive organization that can rapidly adjust to new circumstances—for example, by constantly experimenting to identify new options.
- Proactively contribute to collective action on the biggest issues facing global economies and societies, in order to maintain a social license to operate.
The New Significance of Scale
These new forms of competition are highly intertwined. For example, companies that orchestrate ecosystems will have an advantage in competing on learning, because ecosystems are a rich source of real-time data and digital platforms facilitate experimentation. Many companies will integrate physical and digital assets by leveraging partnerships in hybrid ecosystems. Machine learning and autonomous action will increase humans’ need for and ability to focus on imagination. And those shifts will collectively create further unpredictability for business, necessitating strategies for resilience.
These five emerging aspects of competition point to a new logic for “scale.” No longer will scale represent only the traditional value of achieving cost leadership and optimizing the provision of a stable offering. Instead, new kinds of scale will create value across multiple dimensions: scale in the amount of relevant data companies can generate and access, scale in the quantity of learnings that can be extracted from this data, scale in experimentation to diversify the risks of failure, scale in the size and value of collaborative ecosystems, scale in the quantity of new ideas companies can generate, and scale in resilience to buffer the risks of unanticipated shocks.
Os recursos que as empresas precisam para competir na próxima década não virão automaticamente. Em vez disso, os líderes precisam criá -los projetando a organização do futuro - por exemplo, construindo loops de aprendizagem autônomos e algorítmicos, combinando sinergicamente humanos e máquinas e repensando o papel da gestão e da liderança. Na próxima parte de nossa série em ganhando os anos 20 , expandiremos como construir esse novo modelo organizacional para ter sucesso no futuro. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso
