T he rate of change in business today is so rapid that new products, technologies, and business models sometimes become outdated before companies can fully capitalize on them. Recent research by Boston Consulting Group suggests that only one in three companies successfully evolves in the face of industry disruption. Often, however, companies that do make the transition create even more shareholder value than they had before the disruption occurred. (See “ Criando valor a partir da interrupção (enquanto outros desaparecem) , ”BCG Artigo, setembro de 2017.) Por que algumas empresas prosperam nesse ambiente, enquanto outras falham? Observe, orientar, decidir e agir mais rapidamente do que seus pares. Ao reduzir continuamente seus loops de Ooda e, assim, aumentando o ritmo da batalha, eles consistentemente pegaram seus oponentes.
Military history provides some insight. US Air Force Colonel John Boyd, a renowned military strategist, observed that some US fighter pilots in the Korean War had a far higher kill rate than others and were less likely to be killed themselves. Boyd’s analysis revealed that the ace pilots had faster OODA loops: they were able to observe, orient, decide, and act more quickly than their peers. By continually shortening their OODA loops, and thus increasing the tempo of the battle, they consistently caught their opponents off-guard. According to Boyd, when the loop is so fast and tight that a competitor’s response rate drops to zero, the opponent with the faster tempo has interrompido O concorrente - e o resultado final é a vitória.
O mesmo conceito se aplica ao ambiente de negócios incerto de hoje. Os disruptores - as empresas mais ágeis, responsivas e agressivas - adquirem o aperto dos concorrentes com um loop dinâmico semelhante. Mas como o tempo de reação de um piloto solo é exclusivo das circunstâncias e é muito mais rápido que o de uma organização, ajustamos o loop para refletir melhor essa realidade comercial. Nossa versão comercial consiste em quatro aspectos repetidos: digitalize, orientam, decidir e agir (refrigerante). Os disruptores examinam continuamente a paisagem, orientam -se a novas circunstâncias, decidem como responder e agir rapidamente. (Veja a exposição.) Então eles se reagrupam e repetem o processo. Com experiência e experiência, seu loop de refrigerantes aperta e o ritmo acelera. Em qualquer setor, a empresa que sustenta o tempo de ciclo mais rápido geralmente vence. Chamamos isso de ciclo rápido e contínuo
A tempo advantage relative to the competition is the best long-term insurance against being disrupted. In any sector, the company that sustains the fastest cycle time usually wins. We call this rapid, continuous cycle Competição baseada no ritmo. Para possíveis interrupções. A varredura amplamente é crucial, mas o mesmo ocorre em fatores que podem minar ou fortalecer os principais fatores de lucro e valorizar, como linhas de tendência, novos comportamentos do cliente, anomalias, concorrentes inesperados, mudar a economia do cliente e a mudança dos padrões de demanda. Para megatendências -chave, as organizações devem procurar pontos de gorjeta, significando que uma nova tendência ou tecnologia está ganhando força. Por exemplo, novos limiares de preço, desempenho e adoção das tecnologias de componentes - que eram visíveis para todos que estavam acompanhando - pré -concediu a explosão na demanda global por robótica. A análise de dados pode ser uma ótima fonte de entrada para digitalização. O Alibaba da China, o enorme mercado on -line, digitaliza continuamente os padrões de comportamento do cliente, analisando mais do que um petabyte de dados do cliente todos os dias. Ao examinar a paisagem sem parar, as empresas podem manter um foco externo e evitar as surpresas que acompanham complacência.
To illustrate how the SODA loop works, let’s examine each of the four aspects more closely:
- Scan. Since competitors, technologies, and markets can change quickly, companies must systematically scan the horizon for new opportunities and for potential disruptions. Scanning broadly is crucial, but so is focusing on factors that could undermine or strengthen key profit and value drivers, such as trend lines, new customer behaviors, anomalies, unexpected competitors, shifting customer economics, and changing demand patterns. For key megatrends, organizations should look for tipping points signifying that a new trend or technology is gaining traction. For instance, new price, performance, and adoption thresholds of component technologies—which were visible to all who were keeping track—preceded the explosion in global demand for robotics. Data analytics can be a great source of input for scanning. China’s Alibaba, the massive online marketplace, continuously scans customer behavior patterns, analyzing more than a petabyte of customer data every day. By scanning the landscape nonstop, companies are able to maintain an external focus and avoid the surprises that come with complacency.
By scanning the landscape nonstop, companies are able to maintain an external focus and avoid the surprises that come with complacency.
- Orient. As fontes de vantagem competitiva estão mudando? Os pools de lucro existentes estão secando e outros se formam? Quais proposições de valor amplo e modelos de negócios estão vencendo? Como as necessidades dos clientes -alvo estão mudando? Onde estão as maiores oportunidades e riscos? Quais são os cenários mais plausíveis de como o setor evoluirá e que possíveis “cisnes negros” podem estar à espreita? O objetivo não é definir a estratégia, mas desenvolver um mapa amplamente compartilhado da paisagem - um entendimento de onde a organização e seus rivais estão situados, onde o tesouro pode ser enterrado e onde a areia de armenda a incansa. A orientação eficaz requer uma equipe de liderança diversificada que possa analisar continuamente diferentes cenários, discutir e avaliar realisticamente as opções disponíveis e olhar além do óbvio para imaginar oportunidades e riscos que podem estar além do horizonte. Que posição (s) na paisagem a organização deseja possuir - e em um nível alto, como chegará lá de sua posição atual? Quem são os clientes -alvo? Que proposição de valor ajudará a vencê -los? E quais são necessárias mudanças amplas no modelo operacional para apoiar a estratégia? No interesse da velocidade, esses pontos de decisão não exigem planos não granulares, mas escolhas claras sobre direção estratégica, clientes e presença da cadeia de valor que podem direcionar e capacitar equipes em toda a organização para dar vida ao plano. Como as equipes já estão orientadas para o campo de jogo, elas podem tomar decisões inteligentes e alinhadas e ajudar a identificar sinais de mudança de condições. Em toda a organização, as equipes definem e testam as táticas que acreditam ter mais chances de realizar a intenção estratégica da organização. Então, com base na experiência, eles adaptam suas táticas para melhor perceber os objetivos da organização. Para garantir o alinhamento e a ação rápida, os líderes devem vincular explicitamente missões individuais e de equipe à missão e estratégia gerais da empresa. Quaisquer incongruências entre objetivos, recursos e restrições devem ser identificados e liberados mais cedo, para minimizar o desperdício de tempo e esforço. Por exemplo, o Zappos - o varejista on -line de sapatos e muito mais - identificou uma missão principal: fazer seus clientes felizes. Os representantes de serviço da empresa sabem que estão autorizados a fazer o que for preciso para atingir esse objetivo, sem precisar obter a aprovação de seus superiores. Portanto, eles reembolsarão os produtos defeituosos e os substituirão de graça, enviam flores para a mãe doente de um cliente e gastarão tantas horas no telefone forem necessárias para resolver um problema. The orient phase is about connecting the dots to understand what all of the strong—and weak—signals observed in the scanning process actually mean. Are sources of competitive advantage shifting? Are existing profit pools drying up and others forming? Which broad value propositions and business models are winning? How are the needs of target customers changing? Where are the greatest opportunities and risks? What are the most plausible scenarios for how the sector will evolve, and what potential “black swans” may be lurking? The goal is not to set the strategy, but to develop a broadly shared map of the landscape—an understanding of where the organization and its rivals are situated, where treasure may be buried, and where quicksand awaits the unwary. Effective orienting requires a diverse leadership team that can continuously analyze different scenarios, discuss and realistically evaluate the choices that are available, and look beyond the obvious to envision opportunities and risks that may lie beyond the horizon.
- Decide. This phase involves defining and communicating the organization’s broad strategic intent. What position(s) in the landscape does the organization want to own—and at a high level, how will it get there from its current position? Who are the target customers? What value proposition will help win them? And what, if any, broad changes in operating model are necessary to support the strategy? In the interest of speed, these decision points require not granular plans but clear choices about strategic direction, customers, and value chain presence that can direct and empower teams throughout the organization to bring the plan to life. Because the teams are already oriented to the playing field, they can make smart, aligned decisions and help spot signs of changing conditions.
- Act. Maintaining a suitably rapid tempo requires swift execution of strategy. Throughout the organization, teams define and test the tactics that they believe are most likely to realize the organization’s strategic intent. Then, on the basis of experience, they adapt their tactics to better realize the organization’s objectives. To ensure alignment and fast action, leaders must explicitly link individual and team missions to the company’s overall mission and strategy. Any incongruities among goals, resources, and constraints must be identified and flushed out early, to minimize wasted time and effort. For instance, Zappos—the online retailer of shoes and more—has identified one overriding mission: to make its customers happy. The company’s service reps know that they are authorized to do whatever it takes to achieve that goal, without having to get approval from their superiors. So they will refund defective products and replace them for free, send flowers to a customer’s sick mother, and spend as many hours on the phone as necessary to resolve a problem.
Manter um ritmo adequadamente rápido requer execução rápida da estratégia.
Uma marca registrada dos concorrentes baseados em ritmos é a capacidade de se mover cada vez mais rapidamente através das quatro etapas do loop de refrigerante à medida que acumulam aprendizado e experiência. Em um sentido mais amplo, o Loop de refrigerante descreve o processo de aprendizado em escala em um nível em toda a empresa.
In a sense, the SODA loop describes the company-wide process of scaled learning.
Os líderes de mercado permanecem à frente do pacote - e mantenha a adivinhação da competição - mudando e melhorando constantemente os principais aspectos de sua proposta de valor e modelo operacional. Ralph Hamers, o CEO da ing, coloque da seguinte maneira: "Não espere que novos jogadores ou titulares competam com você, interrompem você ou interrompem seu modelo. Você assume a liderança. Se você acha que há uma oportunidade de interromper e mudar seu modelo de negócios, faça -o. (Ver " Ralph Hamers em interromper a indústria bancária , ”BCG Entrevista, setembro de 2016.)
Empréstimos Quicken oferece um exemplo perfeito dessa estratégia agressiva em ação. Uma vez um provedor de hipoteca tradicional, a empresa mudou seu foco para o final dos anos 90. A maioria das empresas gasta muito tempo em coisas que desaceleram as pessoas, consomem recursos e agregam pouco valor Alvos. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite
Most companies spend far too much time on things that slow people down, consume resources, and add little value. Tempo-based competitors such as Quicken Loans, Alibaba, Amazon, and Zappos understand that the best way to avoid disruption is to maintain an unwavering focus on the factors that confer a competitive advantage—and to never stand still. Stationary companies become targets.
The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit
Insights em destaque
.
