Para a maioria das empresas, os dias de crescimento constante e previsível de receita e ganhos se foram há muito tempo. Volatilidade e incerteza são o nome do jogo agora, fato que a crise Covid-19 deixou dolorosamente claro. A pandemia apenas aumenta a longa lista de fatores perturbadores-digitalização, intensificação da concorrência, guerras comerciais globais e mercados de capitais de interesse zero-que transformaram o ambiente de negócios global. Para ter sucesso, as empresas devem reagir mais rapidamente às condições de mudança rapidamente. Flexibilidade e agilidade estão dentro; Hierarquias burocráticas e ciclos de planejamento de longo prazo estão fora. Eles se concentraram em custos e liquidez, impulsionando decisões de capital inteligente e apertando o gerenciamento de desempenho. Agora, muitos estão ansiosos e perguntando: como devemos executar o orçamento financeiro nesses tempos turbulentos?
Under these circumstances, CFOs have taken the steps needed to assert their role as their company’s “value steward.” They have focused on costs and liquidity, driving smart capital decisions and tightening performance management. Now, many are looking forward and asking, How should we run financial budgeting in these turbulent times?
Para vencer nesta nova era de incerteza, os CFOs devem acabar com longos ciclos de orçamento e orçamentos rígidos e excessivamente detalhados. Mesmo que um repensar fundamental do orçamento não seja possível no momento, várias melhorias práticas podem trazer alívio à organização financeira - e, por extensão, a todo o negócio. coordenar os recursos prevendo resultados financeiros de médio prazo e preparando de acordo; e exercer o controle estabelecendo limites de custos e influenciando centralmente a alocação de custos. Primeiro, os ventos repentinos do mercado ou os lucros inesperados fazem com que as metas de orçamento absoluto sejam cada vez menos úteis. Comparar os resultados reais com os orçamentos não indica mais de maneira confiável o desempenho do gerente. Segundo, tornou -se cada vez mais difícil prever resultados em grandes detalhes e em horizontes de longo tempo. Em muitos casos, as estimativas de ponto único quase certamente estarão erradas. Terceiro, em tempos incertos, os gerentes devem ser capazes de responder rapidamente às mudanças nas circunstâncias. Isso freqüentemente requer passar por cima ou sob limites de orçamento por motivos totalmente justificados. O controle por meio de limites de orçamento rígidos tornou-se muito menos eficaz. (Consulte o Anexo 1.) Em resumo, definir orçamentos detalhados e rígidos por ano ou mais antecipadamente é cada vez mais um exercício fútil. à nova realidade, a fim de reduzir o esforço e a frustração desnecessários, não apenas em finanças, mas também no lado dos negócios. Cada CFO se beneficiaria dando cinco etapas para aumentar a flexibilidade e aliviar a dor do orçamento no curto prazo. (Consulte o Anexo 2.)
The Budgeting Challenge
Every budgeting exercise has three primary objectives: to set targets in order to motivate and reward performance; to coordinate resources by predicting midterm financial results and preparing accordingly; and to exert control by setting limits on costs and centrally influencing cost allocation.
Heightened uncertainty and volatility make it exceedingly difficult to achieve any of these goals. First, sudden market headwinds or unexpected windfalls cause absolute budget targets to be less and less useful. Comparing actual results against budgets no longer reliably indicates manager performance. Second, it has become more and more difficult to predict results in great detail and over long time horizons. In many cases, single-point estimates will almost certainly be wrong. Third, in uncertain times, managers must be able to respond quickly to changing circumstances. This frequently requires going over or under budget limits for entirely justified reasons. Control via rigid budget limits has become far less effective.
These issues only add to all the well-known, long-standing budgeting challenges: considerable effort and a high degree of complexity, intentionally pessimistic or unreachable targets, spend-it-or-lose-it behavior, quickly outdated assumptions, and the like. (See Exhibit 1.) In short, setting detailed, rigid budgets a year or more in advance is increasingly a futile exercise.
Adapting Next Year’s Budget
Some CFOs have already begun adapting next year’s budgeting process to the new reality in order to reduce unnecessary effort and frustration, not just in finance but also on the business side. Every CFO would benefit by taking five steps to increase flexibility and ease the pain of budgeting in the short term. (See Exhibit 2.)
Concentre -se em alvos relativos. Existem poucos absolutos em um mundo incerto. Em vez de definir metas de orçamento absoluto excessivamente detalhadas, as empresas devem se concentrar em metas mais agregadas e relativas que permitem a flexibilidade necessária. Os alvos de margem ou "custo por tonelada" e envelopes de custo total são preferíveis a quebras detalhadas de custo. Por fim, a previsão do total de vendas no nível regional, por exemplo, provavelmente será mais preciso - e, portanto, mais útil - do que tentando definir números exatos de vendas para cada país ou, pior, para cada linha de produto em um país. A margem em relação a outros também pode ser útil. Como uma empresa de bens industriais descobriu, no entanto, isso pode ser evitado incentivando o Conselho a selecionar alguns alvos do conjunto atual e depois deixar o retrabalho fundamental para mais tarde. Em vez disso, é mais útil desenvolver árvores de driver de valor, que concentram o exercício orçamentário nas métricas que realmente importam. Também ajuda a separar os drivers que podem ser previstos com segurança daqueles que permanecem incertos. A produção realmente precisa de um orçamento de dois anos, quando os resultados para o próximo trimestre são incertos? A empresa realmente precisa de um horizonte de longo prazo para alguma das principais decisões de investimento de capital? Mesmo em casos como decisões de desenvolvimento de produtos, que exigem previsões além do próximo ano, as empresas devem se limitar ao horizonte de tempo relevante e aos dados que são importantes para a decisão específica em questão. Hierarquias burocráticas e ciclos de planejamento de longo prazo estão fora.
Where possible, companies should consider employing external benchmarks such as market share, return on capital employed relative to the competition, or relative total shareholder return, but internal benchmarks such as each site’s operating margin relative to others can also be useful.
Changing targets and the resulting incentives is likely to be a highly political exercise. As one industrial goods company discovered, however, this can be avoided by encouraging the board to select a few targets from the current set and then leave the fundamental reworking for later.
Minimize budgeting scope. Many companies still take a mechanistic profit-and-loss and balance sheet approach to budgeting. Instead, it’s more helpful to develop value driver trees, which focus the budgeting exercise on the metrics that really matter. It also helps separate the drivers that can be reliably predicted from those that remain uncertain.
In addition, companies should rethink and probably shorten their budgeting horizon. Does production really need a two-year budget, when results for even the next quarter are uncertain? Does the company really need a long-term horizon for any except major capital investment decisions? Even in cases such as product development decisions, which require predictions beyond the next year, companies should limit themselves to the relevant time horizon and the data that matters for the particular decision at hand.
Flexibility and agility are in; bureaucratic hierarchies and long-term planning cycles are out.
Finalmente, orçamento em níveis mais agregados. Há pouco a ser obtido ao tentar prever desenvolvimentos de longo prazo no nível do produto ou da entidade legal. O planejamento na divisão ou nível regional permitirá flexibilidade suficiente. Se for necessário planejar entidades legais específicas-para realizar testes de valor justo em contabilidade, por exemplo-deve ser realizado mecanicamente, no final do processo de orçamento. Não deve ter nenhum impacto nas decisões de gerenciamento.
Encurte o processo de orçamento. Banco de dados de excelência no CFO da BCG mostra que as funções financeiras dos melhores quarteis completam o processo de orçamento em apenas quatro semanas, menos da metade do tempo gasto pela empresa média. Além disso, a realização do processo no final do ano em novembro, em vez de começar em julho, dará às empresas uma visão mais clara de como pode parecer o próximo ano. O bom orçamento segue um padrão W clássico. Começa com a configuração de cima para baixo da direção estratégica e das ambições financeiras, seguida de uma validação de média para cima dos pedras angulares financeiras. Depois que os pilares são acordados, a organização pode preencher os detalhes necessários de baixo para cima, antes da aprovação final. É essencial abster-se de adicionar os detalhes pelo maior tempo possível, a fim de evitar a produção de várias versões excessivamente detalhadas ao longo do caminho.
To successfully shorten the budgeting process, it must be conducted in the proper sequence. Good budgeting follows a classic W pattern. It starts with top-down setting of the strategic direction and financial ambitions, followed by a middle-up validation of financial cornerstones. Once the cornerstones are agreed on, the organization can fill in the required detail from the bottom up, before final approval. It’s essential to refrain from adding the details for as long as possible in order to avoid producing multiple, overly detailed versions along the way.
Introduzir cenários quando relevante. Em vez disso, essas empresas devem pensar em termos de cenários que refletem a volatilidade subjacente. Em vez disso, as empresas devem ser pragmáticas, desenvolvendo os três cenários clássicos, médios e baixos e produzindo orçamentos simplificados para cada um. Recomendamos fortemente o uso de árvores de driver de valor, o que facilita muito o exercício, porque diferentes suposições podem ser trocadas dentro e fora. Os negócios devem estabelecer iniciativas importantes no cenário "esperado" do meio e, a partir dessas principais variações, dependendo se as coisas acabam melhor ou pior. O software certo pode facilitar o processo. No final, o orçamento baseado em cenário não se destina a prever resultados precisos ou para esticar seu pensamento além do que é provável, mas para ajudar os negócios a pensar em variações plausíveis e se preparar de acordo. Companies operating in volatile markets will likely find that single-point estimates of sales or the cost of certain materials will most likely prove to be wrong. Instead, these companies should think in terms of scenarios that reflect the underlying volatility.
Such scenarios need not be as elaborate as the full-scale, months-long process made famous by Shell Oil in the late 1960s. Instead, companies should be pragmatic, developing the three classic high, medium, and low scenarios and then producing simplified budgets for each. We strongly recommend using value driver trees, which make the exercise much easier because different assumptions can be swapped in and out. The business should lay out key initiatives in the middle, “expected” scenario and from that derive key variations, depending on whether things turn out better or worse. The right software can facilitate the process.
The usefulness of scenarios for budgeting purposes may seem obvious, but in our experience, few finance functions take this approach. In the end, scenario-based budgeting is not intended either to predict precise outcomes or to stretch your thinking beyond what’s likely, but rather to help the business think through plausible variances and prepare accordingly.
Top-quartile finance functions complete the budgeting process in just four weeks, less than half the time taken by the average company.
Enfatize as métricas de custo e caixa. Uma empresa farmacêutica internacional, por exemplo, aumentou os detalhes do orçamento sobre os fatores de custo e capital de giro. Outras empresas, como um de nossos clientes de máquinas, estão mudando as responsabilidades orçamentárias, passando da discussão de alocações de custos para garantir que os custos sejam abordados na fonte. Given the current economic challenges, most companies are focusing more on cost and cash metrics. An international pharmaceutical company, for example, has increased the budgeting detail on cost and working capital drivers. Other companies, like one of our machinery clients, is changing budget responsibilities, moving from discussing cost allocations to ensuring that costs are addressed at the source.
Modelos de orçamento e negócios
The specifics of an effective budgeting process are determined by a company’s industry and business model. Uncertainty around the short- and longer-term impact of COVID-19, for example, varies considerably from sector to sector. According to our Pesquisa mais recente do Pulse CFO As empresas de serviços públicos e seguros e telecomunicações permanecem otimistas sobre o efeito da pandemia em suas receitas e ganhos, enquanto as empresas de transporte estão muito preocupadas. As empresas de varejo, por exemplo, provavelmente se tornarão ainda mais táticas à medida que seus ciclos de negócios aceleram, potencialmente tornando um processo de orçamento formal totalmente desnecessário. As empresas automotivas, por outro lado, continuarão a conduzir um processo de orçamento muito mais extenso, dado suas complexas cadeias de suprimentos globais entrelaçadas e ciclos de desenvolvimento de produtos longos. A incerteza continuará sendo um fato da vida. Para permitir que a empresa se adapte rapidamente às mudanças nas circunstâncias, as empresas precisarão de previsão mais frequente. Isso, por sua vez, exigirá melhores ferramentas e processos, como
Companies also vary significantly in how their business models affect their budgeting processes. Retail businesses, for example, are likely to become even more tactical as their business cycles speed up, potentially making a formal budgeting process entirely unnecessary. Automotive companies, on the other hand, will continue to conduct a far more extensive budgeting process, given their complex, interwoven global supply chains and long product development cycles.
From a long-term perspective, it is also critical that companies begin to fundamentally rethink their steering models. Uncertainty will remain a fact of life. To allow the business to adapt quickly to changing circumstances, companies will need more frequent forecasting. This, in turn, will require better tools and processes, such as Previsão algorítmica . Como ex-anti O controle através do orçamento se torna menos confiável e eficaz, as funções financeiras precisam dobrar o ex-post Control, que dependerá de relatórios mais oportunos e transparentes. É hora de os CFOs pensarem nas mudanças significativas de recursos e recursos que serão necessários para apoiar os negócios na nova era da incerteza. Sebastian Stange
These short-term changes to the budgeting process are just the beginning. It’s time for CFOs to think through the significant shifts in resources and capabilities that will be required to support the business in the new age of uncertainty.
