Como os CEOs podem ganhar a luta e se transformar para ganhar o futuro

À medida que os países elevam bloqueios e empresas aumentam as operações, os CEOs enfrentam um desafio sem precedentes. Em todo o escopo de sua empresa, eles devem gerenciar dois esforços em diferentes horizontes de tempo: competindo no ambiente pandêmico prevaccine nos próximos 12 a 24 meses e reposicionando sua empresa para prosperar no mundo pós -parto. Em outras palavras, eles devem  Ganhe a luta e transforme para ganhar o futuro . Para ter sucesso, os CEOs devem se concentrar em cinco prioridades agora. A nova realidade é caracterizada pela mudança de necessidades e comportamentos do cliente, aumento da incerteza e volatilidade e uma reversão das tendências de globalização. Para a maioria das empresas, esse ambiente desafiador causará reduções significativas nas receitas e lucros. Em um recente 

What It Takes to Win in the New Reality

Virtually overnight, the economic shock caused by the COVID-19 pandemic has given rise to a new reality that leaders must discern, adapt to, and shape. The new reality is characterized by shifting customer needs and behaviors, increased uncertainty and volatility, and a reversal of globalization trends. For most companies, this challenging environment will cause significant decreases in revenues and profits. In a recent  Pesquisa BCG de líderes empresariais , quase metade disse que espera que os lucros de sua empresa diminuam em mais de 20% e 90% estão planejando programas de redução de custos em toda a empresa. O Instituto BCG Henderson 
However, CEOs should not accept declining performance as inevitable in the new reality. The BCG Henderson Institute  estudou o desempenho de todas as principais empresas públicas dos EUA durante as últimas quatro crises= . As posições competitivas eram mais voláteis nas crises, criando oportunidades e riscos. Embora a maioria das empresas tenha sofrido perdas, 14% das empresas conseguiram aumentar as receitas e os lucros, apesar do declínio em seus setores. O que essas empresas fizeram de maneira diferente? Pode ser reduzido a três ações abrangentes: eles agiram cedo, eles adotaram uma perspectiva de longo prazo e se concentraram no crescimento e na redução de custos. Ganhar a luta será uma maratona que dura até que uma vacina ou tratamento altamente eficaz esteja amplamente disponível - 12 a 24 meses daqui, de acordo com a Organização Mundial da Saúde. Durante esse período, a continuidade dos negócios e a posição competitiva estarão constantemente em risco e exigirão gerenciamento ativo. E vencer o futuro exigirá movimentos proativos a longo prazo, mesmo quando a fase de luta persistir. Na pesquisa da BCG sobre líderes empresariais, menos de 30% disseram que planejam reimaginar sua estrutura da cadeia de suprimentos durante a crise. Por outro lado, os investidores veem a vantagem de serem previdentes ao gerenciar a crise. Em um recente

For CEOs today, this historical insight suggests that achieving strong performance in the new reality will require more than a rapid crisis response over the course of a few weeks. Winning the fight will be a marathon that lasts until a vaccine or highly effective treatment is widely available—12 to 24 months from now, according to the World Health Organization. During this period, business continuity and competitive position will constantly be at risk and require active management. And, winning the future will demand making long-term, proactive moves even as the fight phase persists.

Unfortunately, many companies do not appear to recognize the imperative of making long-term moves as they fight the pandemic. In BCG’s survey of business leaders, less than 30% said that they plan to reimagine their supply chain structure during the crisis. Conversely, investors see the upside in being farsighted while managing the crisis. In a recent Pesquisa BCG de investidores , 88% disseram que querem que os CEOs se concentrem na criação de recursos para criar vantagem, impulsionar o crescimento futuro e estar melhor posicionados para vencer o futuro, e 65% estão até abertos a cortes de dividendos para impulsionar a resiliência atual e a vantagem futura. variedade de desafios. No início da pandemia, propusemos um conjunto de prioridades de curto e médio prazo para responder à crise e

Five CEO Priorities

To respond proactively, CEOs must understand how the new reality affects their company and their markets, and CEOs must act decisively in the face of a wide variety of challenges. Earlier in the pandemic, we proposed a set of short- and medium-term priorities for responding to the crisis and As organizações líderes fora da adversidade . Agora, para garantir a continuidade dos negócios durante a luta e construir a base para um futuro próspero, os CEOs precisam ampliar sua perspectiva e se concentrar em cinco prioridades.

Para ajudar os CEOs a abordar essas prioridades, criamos uma estrutura. (Veja a exposição.) Ele fornece as principais atividades que as empresas devem seguir em cinco áreas funcionais. Em indústrias especialmente atingidas, como aviação comercial e turismo, as empresas precisarão seguir todas as atividades para implementar uma transformação. Em outras indústrias, as empresas podem usar a estrutura para projetar um plano de ação feito sob medida que reflita suas necessidades. orientação. Mesmo na ausência de previsões confiáveis, os CEOs devem definir uma agenda para os próximos 12 a 24 meses e além, no futuro pós -parto. Não haverá movimentos de nenhuma receita, como eliminar rapidamente custos desnecessários em operações ou em funções administrativas. Mas outras decisões significativas, como mudanças no portfólio de produtos ou o fechamento das instalações de produção, deverão ser tomadas, apesar da incerteza em torno de desenvolvimentos futuros. Para essas decisões, o tempo é crucial - os líderes devem ficar a par da situação em evolução e ajustar rapidamente os planos de ação usando um modelo de trabalho ágil. 

Define the Agenda and Select the Team

In a reality characterized by uncertainty, it is more important than ever for leaders to provide clear guidance. Even in the absence of reliable forecasts, CEOs must set an agenda for the next 12 to 24 months and beyond, into the postpandemic future. There will be no-regret moves, such as rapidly eliminating unnecessary costs in operations or in administrative functions. But other significant decisions, such as changes in the product portfolio or the closure of production facilities, will have to be made despite uncertainty around future developments. For these decisions, the timing is crucial—leaders must stay abreast of the evolving situation and quickly adjust action plans using an agile working model.  Desenvolvendo e analisando vários cenários  ajudará a aumentar significativamente a velocidade da reação à medida que os eventos se desenrolam.

Muitas empresas criaram uma equipe de resposta rápida para liderar os esforços iniciais de gerenciamento de crise. Para enfrentar o desafio de definir uma agenda para os próximos meses e, a longo prazo, os CEOs devem ampliar o mandato da equipe e expandir seus membros para incluir pessoas de todas as áreas funcionais. Essa equipe pode orquestrar e integrar todas as atividades e garantir que elas cobrem o espectro do impacto imediato ao impacto a longo prazo. A equipe deve identificar e priorizar as áreas de oportunidade e designá -las a proprietários específicos para perseguir. Para demonstrar impacto e criar impulso, a equipe deve dedicar parte de seu foco inicial a vitórias rápidas. Para apoiar os esforços da equipe, a empresa deve estabelecer governança, processos e relatórios rigorosos.  A assinatura da liderança deve ser necessária para todas as iniciativas para garantir a adesão. 

To succeed, the team needs to be set up with sufficient capacity and seniority to drive fast actions and effective change for the next 12 to 24 months. The team should identify and prioritize opportunity areas and assign them to specific owners to pursue. To demonstrate impact and build momentum, the team should devote some of its initial focus to quick wins. To support the team’s efforts, the company should establish rigorous governance, processes, and reporting.  Leadership sign-off should be required for all initiatives to ensure buy-in. 

Mobilizar e proteger as pessoas

As pessoas são o coração de uma empresa. Para manter a continuidade dos negócios e alcançar objetivos de longo prazo, os CEOs devem mobilizar e proteger seu pessoal.

A crise acelerou a adoção de novas práticas de trabalho, e esperamos Esta é uma oportunidade única de redefinir o futuro do trabalho. Por exemplo, desvios de práticas padrão, como trabalhos remotos, que normalmente foram considerados ineficientes agora estão sendo implantados em larga escala. Ao aplicar as lições aprendidas com as implementações entre as empresas, as empresas podem otimizar essas práticas e aumentar a eficiência, a satisfação e o envolvimento da força de trabalho a longo prazo. A satisfação e o engajamento também serão cruciais para a retenção de funcionários, especialmente porque o mercado de talentos aquece novamente durante a recuperação. Para melhorar o suporte à decisão e o planejamento de cenários, as empresas podem usar o Lighthouse - uma plataforma de análise digital que pode ser implantada rapidamente. O Lighthouse combina novos dados de dados em tempo real de dados internos e externos com vários modelos de análise, impulsionados pela inteligência artificial (AI) e ferramentas avançadas de visualização. O resultado é um painel que fornece transparência quase em tempo real sob demanda e oferta, permitindo decisões mais informadas e planejamento de cenários que refletem o novo ambiente. Pela primeira vez, as empresas precisarão de sistemas de monitoramento de vírus para manter seus locais de trabalho e funcionários seguros, para aumentar a confiança dos trabalhadores e ajudar a gerenciar a continuidade e o risco de negócios. Por exemplo, o BCG está implantando seu aplicativo seguro@Work, que fornece uma solução digital de monitoramento de vírus para rastreamento de contato e gerenciamento de segurança dos funcionários. A ferramenta suporta esforços abrangentes para rastrear a saúde dos funcionários, identificar e quebrar cadeias de infecção, incentivar e monitorar comportamentos seguros no local de trabalho e se comunicar de forma consistente.

One of the unique aspects of this crisis is that most of the historical data, decision support models, and forecasting approaches for demand and supply planning became obsolete practically overnight. To improve decision support and scenario planning, companies can use Lighthouse—a digital analytics platform that can be rapidly deployed. Lighthouse combines new, near real-time data feeds of internal and external data with multiple analytics models, driven by artificial intelligence (AI), and advanced visualization tools. The result is a dashboard that provides near real-time transparency on demand and supply, allowing for more-informed decisions and scenario planning that reflects the new environment.

The crisis has also elevated the standards for health and hygiene in the workplace, and we expect these will endure. For the first time, companies will need virus-monitoring systems to keep their workplaces and employees safe, to build workers’ confidence, and to help manage business continuity and risk. For example, BCG is deploying its Safe@Work app that provides a digital virus-monitoring solution for contact tracing and employee safety management. The tool supports comprehensive efforts to track employee health, identify and break infection chains, encourage and monitor safe workplace behaviors, and communicate consistently.

Definimos um conjunto de um conjunto de Prioridades das pessoas Isso ajudará a garantir uma força de trabalho segura e motivada durante os próximos meses. No entanto, além de ter liquidez e estabilidade de curto prazo, as empresas devem garantir que todo o modelo operacional e a estrutura de custos possam suportar os próximos 12 a 24 meses. Para que isso aconteça, os CEOs devem liderar os esforços para gerenciar ativamente a liquidez e o capital de giro líquido, bem como reduzir os custos em toda a empresa. E, como o objetivo é garantir a margem, os CEOs também precisam se concentrar em gerenciar ativamente a linha superior.

Win the Fight

For most companies, the immediate priority is to secure the cost efficiency and continuity of their current operating model. However, in addition to having short-term liquidity and stability, companies must ensure that the entire operating model and cost structure can support the next 12 to 24 months. To make it happen, CEOs should lead efforts to actively manage liquidity and net working capital as well as to reduce costs across the company. And, because the objective is to secure margin, CEOs also need to focus on actively managing the top line.

Gerenciar liquidez e capital de giro líquido. As empresas precisam aumentar a liquidez e reduzir os gastos não essenciais ao longo da cadeia de valor. O objetivo deve ser criar uma margem financeira para navegar por desafios emergentes. O esforço deve ser liderado por um escritório de gerenciamento de caixa Isso é explicitamente responsável pelo gerenciamento da liquidez de curto prazo, criando planos de liquidez, lançamento de medidas de preservação de caixa e monitoramento e previsão de desenvolvimento de caixa e liquidez. 

Reduza os custos em toda a empresa. O ajuste dos custos não -venos de pessoal está entre as principais alavancas para gerar um impacto rápido sem impactar imediatamente a força de trabalho da empresa. Por exemplo, uma empresa pode reduzir custos na cadeia de suprimentos, melhorando as operações de gerenciamento e logística de fornecedores. Outra oportunidade é ajustar rapidamente os custos de tecnologia reorientando o pipeline da tecnologia e projeta-se em projetos de alto valor e altamente estratégicos, plataformas orientadas para o futuro e soluções para a colaboração de trabalho e digital remoto. Muitas empresas precisarão introduzir modelos de trabalho flexíveis e direitos de trabalho na força de trabalho na linha de frente e apoiar as funções. Além disso, ao otimizar rapidamente sites, as empresas geralmente podem reduzir os custos operacionais em mais de 10%. As empresas também devem revisar rapidamente seu portfólio de produtos e misturar para analisar oportunidades de economia de custos. Isso inclui reconsiderar o lançamento do produto e suspender as atividades de vendas para determinados produtos em regiões específicas. Companies should consider both nonpersonnel and personnel costs. The adjustment of nonpersonnel costs is among the key levers to generate quick impact without immediately impacting the company’s workforce. For example, a company can cut costs in the supply chain by improving supplier management and logistics operations. Another opportunity is to rapidly adjust technology costs by refocusing the pipeline of technology and IT projects toward high-value and highly strategic projects, future-oriented platforms, and solutions for remote working and digital collaboration.

To respond to the severity of the current crisis, companies must also consider reductions in personnel costs. Many companies will need to introduce flexible work models and rightsize the workforce in frontline and support functions. Additionally, by rapidly optimizing sites, companies can often reduce operating costs by more than 10%. Companies should also quickly review their product portfolio and mix to analyze cost-saving opportunities. This includes reconsidering product launches and suspending sales activities for certain products in specific regions.

Gerencie a linha superior. Na fase de vitórias, novos canais, como o comércio eletrônico, continuarão a oferecer uma oportunidade valiosa para manter o envolvimento do cliente e gerar vendas adicionais. Como as necessidades e comportamentos do cliente mudaram muito e como o ambiente competitivo será volátil, uma rápida revisão das oportunidades de preços em grande parte do portfólio de produtos provavelmente também será necessária para preservar as receitas. Eles precisam seguir uma variedade de atividades, em grande parte simultaneamente com o esforço para vencer a luta. Os esforços simultâneos são necessários não apenas porque os líderes precisam criar o negócio para o sucesso a longo prazo, mas também porque a duração da luta é incerta. Vemos três conjuntos de atividades que são chaves para ganhar o futuro. Many companies were forced to focus on digital sales channels during the lockdown phase to secure revenues. In the win-the-fight phase, new channels, such as e-commerce, will continue to provide a valuable opportunity to maintain customer engagement and to generate additional sales. Because customer needs and behaviors have shifted so much, and because the competitive environment will be volatile, a rapid review of pricing opportunities across much of the product portfolio will also likely be necessary to preserve revenues.

Transform to Win the Future

CEOs should not allow the focus on near-term profits and competitiveness to obscure the need to transform the business in order to win the future. They need to pursue a variety of activities, largely simultaneously with the effort to win the fight. The concurrent efforts are required not only because leaders need to set up the business for long-term success but also because the duration of the fight is uncertain. We see three sets of activities that are keys to winning the future.

reimaginar a oferta. As empresas devem adaptar seu modelo de negócios em resposta a mudanças nas preferências de demanda dos clientes. Por exemplo, à medida que a incerteza aumenta e o dinheiro se torna crítico, mais clientes podem preferir assinar acordos de máquina como serviço, em vez de fazer altos investimentos iniciais em máquinas. Tais mudanças no mercado podem oferecer a oportunidade de inovações inovadoras. As empresas inovadoras têm uma vantagem significativa, mesmo durante uma recessão. De acordo com um Estudo BCG , o retorno total dos acionistas das 50 empresas mais inovadoras superou o índice mundial da MSCI em mais de 20% quatro anos após a crise financeira de 2008. As primeiras semanas da crise Covid-19 revelaram um ponto fraco para muitas empresas: uma cadeia de suprimentos global que operava com eficiência em um ambiente de estado estacionário, mas era altamente vulnerável a choques externos. De fato, as interrupções da oferta fizeram com que algumas empresas parassem ou desacelerassem a produção antes mesmo de o surto de coronavírus atingir suas instalações.

Build supply chain resilience and design future operations. The first weeks of the COVID-19 crisis revealed a weak spot for many companies: a global supply chain that operated efficiently in a steady-state environment but was highly vulnerable to external shocks. In fact, supply disruptions caused some companies to stop or slow down production even before the coronavirus outbreak reached their facilities.

Para se transformar para ganhar o futuro, as empresas precisam aumentar a resiliência de sua cadeia de suprimentos de ponta a ponta, incluindo operações internas. Isso requer revisar e otimizar todo o modelo operacional, com foco na pegada da rede de fornecedores, bem como na própria rede de produção da empresa. Ferramentas digitais, como um Torre de controle da cadeia de suprimentos ou a Solução Twin Digital , pode melhorar significativamente a transparência e a estabilidade, além de aumentar a produtividade. Considerando que o aumento da volatilidade e da incerteza deverá persistir, mesmo que a crise imediata diminua, a resiliência de ponta a ponta e uma maior eficiência operacional deve ser imperativos de longo prazo. Baixas avaliações da empresa na economia fraca podem se expandir

Optimize the portfolio through M&A. Companies should review their business portfolio to identify the potential for divestitures and M&A. Low company valuations in the weak economy may expand As oportunidades para fusões e aquisições . Além disso, a pesquisa do BCG indica que, dois anos após uma aquisição, O retorno do acionista total relativo dos acordos realizado em uma economia fraca excedeu a de acordos de economia forte em 10 pontos percentuais= . Ao buscar proativamente os acordos certos, as empresas podem superar sua concorrência rapidamente. Para criar um valor sustentável, as empresas precisam de uma visão clara de sua estratégia de fusões e aquisições, baseada em um pequeno número de temas de longo prazo. Mesmo à medida que procuram novas fontes de crescimento, as empresas de melhor desempenho se mantêm em sua visão estratégica bem definida, enquanto a adaptam conforme necessário ao aumento da volatilidade e incerteza da nova realidade. A resposta pandêmica acelerou rapidamente as implementações digitais para permitir trabalho remoto, por exemplo, ou para melhorar a experiência do cliente on -line. As empresas sofreram vários anos de alterações digitais nos últimos meses. Em uma pesquisa recente do BCG com líderes empresariais, 80% disseram que a transformação digital se tornou ainda mais urgente à luz da crise. Para acompanhar o ritmo, as empresas precisam fazer investimentos significativos de recuperação. Ao buscar essas iniciativas, elas precisam apoiar diretamente muitas das ações discutidas acima e se concentrarem rigorosamente na criação de valor comercial para garantir que os projetos digitais tenham um retorno de curto e médio prazo. Por exemplo, a automação de processos robóticos aumenta a eficiência dos processos de back office, a análise avançada de dados permite a otimização de processos de negócios e as tecnologias de automação digital aumentam significativamente a produtividade no chão da loja. Outra alavanca de eficiência é o

Accelerate Digital

For most companies, digital and AI have been prominent topics when developing their strategic roadmap in recent years. The pandemic response has rapidly accelerated digital implementations to enable remote work, for example, or to improve the online customer experience. Companies have experienced several years’ worth of digital changes within the past few months. In a recent BCG survey of business leaders, 80% said that digital transformation has become even more urgent in light of the crisis. To keep pace, companies have needed to make significant catch-up investments.

The combination of externally induced change and catch-up investment creates momentum that companies should leverage to accelerate digital initiatives across all functions both to win the fight and to win the future. In pursuing these initiatives, they need to directly support many of the actions discussed above and rigorously focus on creating business value in order to ensure that digital projects have a short-term to midterm payback.

Digital technologies can enable significant cost reductions—in our experience, 10% to 30% in supply chain and manufacturing functions, 10% to 20% in procurement spending, and 20% to 40% in shared services. For instance, robotic process automation increases the efficiency of back office processes, advanced data analytics allows for optimization of business processes, and digital automation technologies significantly increase productivity on the shop floor. Another efficiency lever is the Cadeia de suprimentos Bionic , uma nova abordagem que visa criar cooperação perfeita entre humanos e sistemas digitais. Para implementar com sucesso essas soluções digitais e acelerar ainda mais a digitalização, muitas empresas precisarão fortalecer sua tecnologia e as funções de TI. As empresas que emergem da crise mais fortes do que nunca serão aquelas que implantam a tomada de decisão rápida e ágil e tomam ações decisivas nos horizontes de tempo imediato, médio e de longo prazo. Simplificando, os vencedores de amanhã serão determinados pelas ações que os CEOs tomam hoje. Daniel Küpper

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Pursuing these five priorities will be essential to winning the fight during the next 12 to 24 months and positioning the company to win the future. The companies that emerge from the crisis stronger than ever will be those that deploy rapid, agile decision making and take decisive actions across the immediate-, medium-, and long-term time horizons. Put simply, tomorrow’s winners will be determined by the actions that CEOs take today.