Criação de valor em poder e utilitários 2020

Power and utility (P&U) players, like companies in other sectors, are struggling to make sense of a post-COVID-19 world. Lockdowns worldwide have reduced power consumption, impacting the companies that produce and supply it. The deeper the pandemic-induced recession and the longer the economic recovery, the greater the effect on the sector.

P&U players have weathered similar shocks before. And they have responded by changing their business models, embracing new technologies to cut costs, and expanding into additional market areas.

Crises têm uma maneira de criar ou acelerar a mudança transformacional. Quando a pandemia covid-19, a indústria estava no meio de uma mudança fundamental para longe da geração convencional centralizada e em direção a uma era mais distribuída e digital. Independentemente da rapidez com que o mundo se recupere da pandemia, esperamos que a crise acelere essa tendência. Empresas que atingem escala em um mundo descarbonizador, adotam novas soluções orientadas a dados, priorizam os melhores programas de redução de custos e gerenciamento de caixa e identificam novos bolsos de valor emergirão como líderes de criação de valor na próxima década. Em seguida, examinamos o impacto do Covid-19 no setor para entender como as empresas devem ajustar suas estratégias para prosperar na nova realidade pós-panorâmica. A demanda geral era plana e os preços da energia no atacado eram fracos, mas os avanços tecnológicos e os custos em rápida queda tornaram a energia renovável altamente competitiva, provocando uma mudança generalizada em direção à energia eólica e solar. Paralelamente, a revolução do xisto nos EUA criou um suprimento abundante de gás barato, reduzindo os custos de geração para jogadores de P&U, mas também deprimindo preços no atacado.

In this report, we analyze the historical performances of leading European and North American P&U companies to identify the key value creation drivers during the pre-COVID-19 period. We then examine the impact of COVID-19 on the sector to understand how companies should adjust their strategies to prosper in the new post-pandemic reality.

A Decade of Change

The world’s P&U companies encountered significant challenges during the past decade. Overall demand was flat and wholesale power prices were weak, but technological advances and rapidly declining costs made renewable energy highly competitive, prompting a widespread shift toward wind and solar power. In parallel, the shale revolution in the US created an abundant supply of inexpensive gas, lowering generation costs for P&U players but also depressing wholesale prices.

Contra o pano de fundo de bolsas de valores globais saudáveis, as empresas européias e norte -americanas de P&U entregaram um TSR anual mediano (valorização do preço das ações mais dividendos) de 10,5% nos cinco anos, desde 1º de janeiro de 2015 a 31 de dezembro de 2019, colocando o setor no meio das 33 indústrias analisadas em 31 de dezembro de 2019, colocando o setor no meio das 33 indústrias analisadas em em 31 de dezembro. rankings de criadores de valor de 2020 do BCG . (Veja a barra lateral “Os componentes do TSR.”)

Investors were attracted by new energy opportunities in solar and wind but also by the sector’s appeal as a relatively safe investment due to market regulation. As a ­result of these qualities, P&U companies had the second-narrowest spread in TSR results among all sectors, after telecommunications. (See Exhibit 1.)

Nevertheless, all players grappled with the question of how to respond to the Transição do setor para energia renovável e geração de energia distribuída . Os líderes da TSR aumentaram seus portfólios de renováveis, construíram novos negócios e adicionaram novos recursos digitais, embora essas não tenham sido as únicas ações que os diferenciam. (Veja a barra lateral "Empresas em nossa amostra".) Examinamos o desempenho da TSR das empresas através de quatro lentes: região, modelo de negócios, líderes e retardatários e fatores de valor. Para este relatório, incluímos 53 jogadores de P & U em nossa amostra - 33 deles sediados na América do Norte e 20 na Europa. As empresas que selecionamos têm uma capitalização de mercado acima de US $ 6 bilhões (em 31 de dezembro de 2019) e uma flutuação gratuita superior a aproximadamente 20%, e suas ações foram negociadas publicamente desde pelo menos 1º de janeiro de 2015.

What the Data Shows

Our research included a survey of 53 P&U companies. (See the sidebar “Companies in Our Sample.”) We examined the companies’ TSR performance through four lenses: region, business model, leaders and laggards, and value drivers.

Região

Os jogadores da American P & U geralmente superaram seus colegas europeus, entregando um TSR anual mediano em nosso período de cinco anos de 11% versus 6% na Europa. No entanto, a gama de resultados na Europa era mais ampla, indicando que a região enfrentou maior exposição a empresas não regulamentadas e mais voláteis do que a América do Norte. Mas na América do Norte, os jogadores se mudaram de geração mais arriscada e competitiva e para empresas regulamentadas, aumentando suas margens de EBITDA e múltiplos de avaliação. Dirigir ativamente a consolidação da indústria e melhorar a eficiência operacional também ajudou a reforçar os dois. Por outro lado, os pagamentos de dividendos foram de longe o maior contribuinte para o desempenho da TSR na Europa, onde mudanças nas margens e múltiplos tiveram apenas um pequeno impacto. As empresas de grade e as concessionárias integradas totalmente regulamentadas foram os segmentos de melhor desempenho, com TSRs medianos de 11,5% e 11,7%, respectivamente, e nenhum resultado negativo. Os utilitários integrados semirulados tiveram um desempenho um pouco pior, em 10,2%, mas também continham os melhores e os piores artistas de TSR em nossa amostra. A diferença nos resultados ocorreu devido à expansão dos utilitários em potencialmente mais lucrativos - mas também mais arriscada e menos regulamentada - áreas como geração de energia renovável e armazenamento de energia. E os jogadores de distribuição aproveitaram as baixas taxas de juros para investir em suas redes para atender às demandas regulatórias por maior integração de renováveis, maior confiabilidade ou conexões de grade inter -regionais aprimoradas. Como resultado de aumentos nas contas de clientes a pagar por esses investimentos, as empresas de grade foram o único segmento cujas receitas cresceram durante o período.

In both regions, flat demand led to weak or negative sales growth during the period. But in North America, players moved out of riskier, competitive generation and into regulated businesses, boosting their EBITDA margins and valuation multiples. Actively driving industry consolidation and improving operational efficiency also helped bolster both. In contrast, dividend payouts were by far the biggest contributor to TSR performance in Europe, where changes in margins and multiples had only a small impact.

Business Model

Exposure to regulated markets contributed significantly to TSR success during our study period. Grid companies and fully regulated integrated utilities were the best-performing segments, with median TSRs of 11.5% and 11.7%, respectively, and no negative results. Semiregulated integrated utilities performed slightly worse, at 10.2%, but they also contained both the best and the worst TSR performers in our sample. The difference in results was due to the utilities’ expansion into potentially more lucrative—but also riskier and less regulated—areas such as renewable power generation and energy storage.

Although valuation multiples and cash flow contributions were important across all P&U segments, different levers drove TSR performance in different segments.

Grid Companies. Transmission and distribution players took advantage of low interest rates to invest in their networks to meet regulatory demands for increased integration of renewables, greater reliability, or improved interregional grid connections. As a result of hikes in customer bills to pay for these investments, grid companies were the only segment whose revenues grew during the period.

Utilitários integrados totalmente regulamentados. Como as empresas de grade, o grupo se beneficiou do apetite dos investidores por empresas resilientes e mais regulamentadas. Ao mesmo tempo, a substituição de despesas de operações e manutenção por gastos de capital pode ter aumentado as margens medianas do segmento. Ao investir em seus ativos de geração (por exemplo, substituindo as usinas de energia térmica do envelhecimento que requerem alta manutenção por nova capacidade renovável de manutenção baixa ou zero), bem como em suas redes de distribuição, os jogadores totalmente regulamentados foram capazes de melhorar suas margens mais do que todos os outros segmentos enquanto mantêm as receitas (e as contas de seus clientes). Improvements in profit margins and valuation multiples contributed more to the TSR performance of fully integrated utilities than to the TSR of any other segment. Like grid companies, the group benefited from investors’ appetite for resilient, more regulated businesses. At the same time, replacing operations and maintenance expenses with capital spending may have boosted the segment’s median margins. By investing in their generation assets (for example, by replacing aging thermal power plants that require high maintenance with new low- or zero-maintenance renewable capacity) as well as in their distribution networks, fully regulated players were able to improve their margins more than all other segments while keeping revenues (and their customers’ bills) flat.

Utilitários integrados semirulados. Em geral, as concessionárias integradas semiruladas recompensaram seus investidores com belos pagamentos de dividendos. As contribuições do fluxo de caixa foram o principal fator de TSR para o segmento como um todo. (Consulte Anexo 2.) E, embora as empresas de grade tenham sido o único segmento a aumentar as vendas como um todo, jogadores individuais em outros segmentos também cultivaram vendas-e alguns alcançaram o crescimento de dois dígitos. de 3,6% ao ano durante o período de estudo de cinco anos. A avaliação média múltipla para esse grupo aumentou 6,2% ao ano, à medida que os investidores ganharam maior confiança em suas perspectivas. A magnitude da elevação múltipla é digna de nota porque corresponde a uma elevação de 35% do múltiplo EV/EBITDA em cinco anos. Os investidores tiveram que reavaliar significativamente as perspectivas de uma empresa em termos de sustentabilidade ou crescimento de seu modelo de negócios. Em contraste, as vendas e a avaliação multiplicam em empresas quarteis inferiores contratadas. O mercado doméstico e evitou uma expansão internacional adicional melhorou sua múltipla margem de avaliação e lucro em relação às empresas com mais orientação internacional. O TSR mediano para o punhado de atores europeus com um forte foco doméstico ou continental foi 10,5 pontos percentuais superiores ao das empresas européias de mente internacional, enquanto a diferença correspondente entre os jogadores norte -americanos foi de 2 pontos percentuais. O desempenho subsequente das empresas de P&U durante a pandemia amplifica essa descoberta, à medida que os investidores penalizaram os jogadores com uma maior exposição a mercados emergentes. Muitas empresas não têm o know-how do mercado local-como informações sobre as preferências dos clientes ou o gerenciamento regulatório eficaz-que é essencial para a expansão internacional bem-sucedida. This segment’s TSR performance improved as a result of significant moves by some companies into renewable generation, which saw gains from declining costs and supportive government incentives. In general, semiregulated integrated utilities rewarded their investors with handsome dividend payouts. Cash flow contributions were the main driver of TSR for the segment as a whole.

Leaders and Laggards

Strong yet profitable sales growth and changes in valuation multiples were key factors distinguishing leaders from laggards, although dividend payouts were an important driver of good TSR performance across our company sample. (See Exhibit 2.) And even though grid companies were the only segment to increase sales as a whole, individual players in other segments grew sales too—and some achieved double-digit growth.

Overall, top-quartile companies increased sales by a median of 3.6% per year over the five-year study period. Median valuation multiples for this group increased by 6.2% per year, as investors gained greater confidence in their prospects. The magnitude of the multiple uplift is noteworthy because it corresponds to a 35% uplift of the EV/EBITDA multiple over five years. Investors had to significantly reassess a company’s outlook in terms of either the sustainability or the growth of its business model. In contrast, sales and valuation multiples at bottom-quartile companies contracted.

Value Drivers

When we examined the key drivers that created shareholder value, we found several important trends that apply broadly to companies in the P&U sector.

Maintaining a Strong Domestic Focus. North American and European players that focused on their continental home market and shunned further international expansion improved their valuation multiple and profit margin relative to companies with more of an international orientation. The median TSR for the handful of European players with a strong domestic or continental focus was 10.5 percentage points higher than that of internationally minded European companies, while the corresponding difference among North American players was 2 percentage points. The subsequent performance of P&U companies during the pandemic amplifies this finding, as investors penalized players with a higher exposure to emerging markets. Many companies lack the local market know-how—such as insights into customer preferences or effective regulatory management—that is essential for successful international expansion.

Apostando em renováveis. Jogadores que investiram em geração de energia renovável e adotaram com sucesso novas tecnologias superaram aqueles com alta exposição à geração convencional. (Veja a barra lateral "Como os líderes da TSR do setor subiram ao topo".)

Crescimento mais rápido do que o esperado em instalações solares e eólicas-com reduções de custos, subsídios do governo e o impacto positivo do aumento dos preços dos subsídios de emissões de carbono em fontes de energia verde-abrigavam atores renováveis. Devido aos efeitos da escala, quanto maior a participação de renováveis ​​no portfólio de geração de energia de uma empresa, maior o impulso do desempenho da TSR. (Consulte o Anexo 3.) O excelente desempenho de utilitários focados em renováveis ​​foi visível em todo o setor. Empresas como a Dinamarca Ørsted, cujas ações negociaram publicamente apenas desde meados de 2016, aumentaram significativamente suas avaliações de mercado nos últimos anos (e teriam acabado em nosso ranking se tivessem passado há mais tempo para registrar cinco anos de dados TSR). No entanto, descobrimos que a propriedade renovável estava altamente concentrada. Apenas dez empresas - quase todas européias - contabilizadas por mais de três quartos da capacidade renovável da amostra.

Generous Dividend Yields. Para todos os jogadores de P & U, os rendimentos generosos de dividendos eram um driver de valor relativamente importante. Enquanto empresas de outros setores normalmente pagavam rendimentos de dividendos de 2% a 3%, as empresas em nossa amostra ofereceram consistentemente rendimentos de 4% a 5%, graças à natureza previsível de seus fluxos de caixa. (Consulte o Anexo 4.) Combinado com um perfil de risco menor devido à regulação, isso atraiu investidores que buscavam reduzir o risco e posicionar seus portfólios de maneira mais defensiva. são estáveis ​​e resilientes. Eles evitaram riscos decorrentes da expansão internacional. Eles se expandiram para empresas de renováveis. E eles fornecem um jogo de dividendos atraente. Esperamos que muitos desses fatores continuem sendo diferenciadores em um mundo pós-Covid-19, mas os jogadores também precisarão abordar a questão de onde encontrar futuras oportunidades de crescimento e explorar novas fontes de criação de valor. Investigamos essa questão com mais detalhes na seção “O que o futuro reserva?”

Our analysis suggests that TSR leaders tend to operate in regulated markets where cash flows are stable and resilient. They have avoided risks arising from international expansion. They have expanded into renewables businesses. And they provide an attractive dividend play. We expect many of these factors to continue to be differentiators in a post-COVID-19 world, but players will also need to address the question of where to find future growth opportunities and tap new value creation sources. We investigate this question in more detail in the section “What Does the Future Hold?”

Impacto do Covid-19 no setor de P&U

As medidas de bloqueio introduzidas em resposta ao covid-19 pandêmico inevitavelmente restringem a demanda por poder. Em particular, as empresas industriais e comerciais precisavam de menos energia, enquanto fechavam fábricas e escritórios e enquanto as pessoas trabalhavam em casa. O impacto de curto prazo da crise no P&U TSR estava amplamente alinhado com o dos mercados globais de ações. Após a adoção de uma onda de medidas de contenção em todo o mundo em meados de março de 2020, o MSCI World Index (um índice global que cobre várias indústrias) atingiu seu ponto baixo para o ano em 23 de março, com as empresas constituintes do índice entregando TSR mediano de –30% desde o início do ano. No mesmo dia, o TSR para a nossa amostra de P&U foi de –27% no mesmo período. A recuperação subsequente foi semelhante para o Índice Global de Mercado de Ações e para a nossa amostra de P&U. Como resultado, o TSR do índice do início de 2020 a 15 de julho foi de –1%, enquanto para as empresas de P&U em nossa amostra, foi de –5%. (Veja o Anexo 5.) Em ambas as regiões, as empresas enfrentaram uma queda no consumo, um aumento de dívidas incobráveis ​​e atritos da cadeia de suprimentos. E em ambos, as medidas de contenção atingem algumas áreas de negócios mais difíceis que outras. Por exemplo, o

P&U players on both sides of the Atlantic experienced similar challenges—and a similarly steep decline in median TSR performance—due to national lockdowns. (See Exhibit 5.) In both regions, companies grappled with a drop in consumption, an increase in bad debts, and supply chain frictions. And in both, containment measures hit some business areas harder than others. For example, the A lucratividade dos negócios de varejo comercial e industrial da P&U Companies foi sob ameaça séria Como o consumo reduzido reduzido deixou muitos jogadores com excesso de poder. Apesar de desmoronar os preços à vista do atacado, algumas empresas tiveram que vender a energia excedente de volta ao mercado, realizando perdas significativas e anos de reprodução de lucros em apenas alguns meses. No lado do flip, os preços das commodities reduziram -se os custos de geração de energia dos jogadores. Essas medidas, que incluem permitir que os clientes adierem pagamentos de serviços públicos ou proibir desconexões, continuarão afetando as empresas de P&U daqui para frente, aumentando a pressão sobre as empresas para gerenciar seus custos e posições de liquidez melhor e gerenciar seu relacionamento com o regulador com mais eficiência.

Regulatory actions introduced in response to the crisis impacted P&U players in both regions similarly. These measures, which include permitting customers to defer utility payments or banning disconnections, will continue to affect P&U companies going forward, increasing the pressure on companies to manage their costs and liquidity positions better and to manage their relationship with the regulator more effectively.

Desde o final de março até meados de julho, o desempenho do TSR dos jogadores europeus de P&U se recuperou constantemente. Como resultado, o TSR mediano para essas empresas de 1º de janeiro a 15 de julho foi de 3%. O TSR mediano para empresas norte-americanas de P&U tem sido mais volátil, no entanto, e o impacto do Covid-19 na economia da região permanece mais incerto. Quase todas as empresas da nossa amostra tiveram uma classificação de grau de investimento padrão e da Poor da BBB - ou melhor. Além disso, a partir de maio, a proporção atual de corrente para os últimos 12 meses das empresas foi de 1,3, indicando que as empresas tinham ativos atuais suficientes em seus balanços para atender ao passivo de curto prazo sem precisar emprestar. Mesmo assim, algumas empresas líderes tomaram medidas para aumentar seu foco e resiliência - e, como resultado, a crise os afetou menos severamente do que seus pares. (Veja a barra lateral “Criando resiliência a partir de um acordo transformacional.”)

In general, P&U companies were better positioned to weather the effects of the pandemic than other sectors because they entered the crisis with a robust level of liquidity. Nearly all of the companies in our sample had a Standard & Poor’s investment grade rating of BBB– or better. What’s more, as of May, the median current ratio for companies’ last reported 12 months was 1.3, indicating that companies had enough current assets on their balance sheets to meet short-term liabilities without having to borrow. Even so, some leading companies took steps to increase their focus and resilience—and, as a result, the crisis affected them less severely than it did their peers. (See the sidebar “Creating Resilience from a Transformational Deal.”)

Entrevistas realizadas com investidores durante o segundo trimestre de 2020 destacam nossas descobertas quantitativas. Os investidores favoreceram os jogadores europeus de P&U que confirmaram suas orientações de ganhos de curto prazo e pagamento de dividendos e mostraram sinais de ter maior resiliência à crise em seu portfólio de negócios e exposição geográfica. Por outro lado, os jogadores que revisaram os ganhos e as orientações de dividendos, ou enfrentaram maior escrutínio de seus fluxos de caixa devido à maior exposição internacional e menor proteção contra regulamentos ou contratos de longo prazo, eram menos atraentes para os investidores e, assim, tiveram um desempenho pior no curto prazo. Os investidores provavelmente continuarão vendo os fluxos de caixa estáveis ​​como um importante diferenciador a médio e longo prazo.

O que o futuro reserva? A extensão dos bloqueios na América do Norte e na Europa e o ritmo e a trajetória da recuperação econômica determinará como esses desafios se desenrolam. Em vez de uma recuperação econômica em forma de V rápida, uma recuperação mais longa em forma de U parece mais provável para muitos países. Esse resultado prolongaria o declínio da demanda, manteria baixos os preços do atacado, forçaria as empresas de P&U a adotarem medidas significativas de mitigação e atrasar o retorno do setor à sua tendência de crescimento a longo prazo. medidas. Esperamos ver diferentes impactos em diferentes partes da cadeia de valor, com a geração e o varejo convencionais enfrentando os maiores riscos às suas maneiras atuais de trabalhar. (Consulte o Anexo 6.)

P&U players face multiple challenges arising from the COVID-19 pandemic, including weaker demand, lower wholesale prices, rising bad debts, and increasing cost pressures. The extent of the lockdowns in North America and Europe and the pace and trajectory of the economic recovery will determine how these challenges play out. Rather than a quick-rebound V-shape economic recovery, a longer U-shape ­recovery is looking more likely for many countries. Such an outcome would prolong the decline in demand, keep wholesale prices low, force P&U companies to adopt significant mitigation measures, and delay the sector’s return to its long-term growth trend.

Beyond the near-term impact of these challenges during lockdown, P&U players must also manage their medium-term effects on operations, investments, profitability, and liquidity as the sector starts to recover from pandemic-induced containment measures. We expect to see different impacts in different parts of the value chain, with conventional generation and retail facing the greatest risks to their current ways of working. (See Exhibit 6.)

Geração convencional. No entanto, a demanda fraca, o crescimento contínuo de renováveis ​​e as mudanças nos preços das commodities podem piorar a posição de algumas fontes convencionais de geração de energia na ordem de mérito (um ranking de diferentes fontes de energia por custos de produção marginal). As empresas já estão implantando menos plantas a carvão do que no passado, e estão levando algumas plantas offline e substituindo-as por outras mais baratas e mais limpas. A menor utilização pode corroer significativamente a lucratividade de alguns ativos geradores, exigindo que os programas de apoio ao governo os tornem comercialmente viáveis. Além disso, um ambiente fraco pode prejudicar os investimentos necessários para prolongar a vida útil da frota atual, enquanto a queda das receitas dificulta a capacidade das empresas de manter saldos de dinheiro saudáveis. Following the easing of lockdown restrictions, companies’ conventional generation businesses will likely benefit from increased efficiencies and greater use of digital technologies. However, weak demand, continued growth in renewables, and changes in commodity prices might worsen the position of some conventional power generation sources in the merit order (a ranking of different energy sources by marginal production costs). Already, companies are deploying fewer coal-fired plants than in the past, and they are taking some plants offline and replacing them with cheaper and cleaner gas-fired ones. Lower utilization could significantly erode the profitability of some generating assets, requiring government support programs to make them commercially viable. In addition, a weak environment could jeopardize investments necessary to extend the life of the current fleet, while falling revenues would hamper companies’ ability to maintain healthy cash balances.

Renováveis. Como plantas convencionais, as renováveis ​​também terão maiores eficiências e digitalização à medida que os governos relaxam medidas de contenção pandêmica. Nos últimos anos, os geradores renováveis ​​se beneficiaram do aumento do custo das licenças de carbono, dos custos de tecnologia em declínio e da crescente relevância dos princípios ambientais, sociais e de governança (ESG) aos investidores no setor de serviços públicos. Essas tendências parecem continuar. Mas as consequências do Covid-19 ainda podem levar a níveis reduzidos de investimento, maior incerteza sobre futuros subsídios governamentais e lucros mais baixos, embora os perigos para as energias renováveis ​​não sejam tão grandes quanto para as usinas convencionais. Por outro lado, os programas de estímulo econômico pós-pandêmico, como o acordo verde europeu, podem aumentar as renováveis, pois os formuladores de políticas priorizam a transição para a energia verde. , Torne suas forças de campo mais produtivas e ajude-as a superar as restrições de mobilidade da força de trabalho relacionadas à pandemia. Entre outras questões, as empresas podem ver fluxos de caixa mais fracos devido à queda da demanda e dos atrasos no pagamento. Melhorias em larga escala na eficiência energética podem afetar a demanda, especialmente em mercados como a América do Norte, onde o consumo é muito ineficiente. A necessidade de reforçar as redes para aumentar a integração de renováveis ​​continuará a impulsionar programas de investimento em empresas de grade. Mas o momento e a extensão desses investimentos podem ser incertos, e os investimentos podem estar sujeitos a atrasos. Além disso, as empresas podem enfrentar períodos prolongados quando o regulador exige que eles aceitem retornos baixos. Embora as empresas em nossa amostra geralmente tenham entrado na crise do Covid-19 com uma posição robusta de liquidez, é improvável que a demanda atinja níveis pré-pandêmicos por um tempo. Os fluxos de caixa dos varejistas de energia já estão sob crescente pressão como resultado da crescente insolvências dos clientes e intervenções do governo que proíbem desconexões e permitem adiamentos de pagamento. Em uma nota mais positiva, no entanto, o Covid-19 terá pouco impacto nas operações dos varejistas de energia, tanto no curto prazo quanto no médio prazo, devido à sua crescente dependência de tecnologias digitais. Segundo a Agência Internacional de Energia, a demanda caiu 10% na Europa e 6,5% na América do Norte a partir dos níveis de pré-bloqueio. Em comparação, a demanda caiu 5% na Europa e 4% na América do Norte após a crise financeira global. No entanto, a recuperação do setor de P&U da pandemia covid-19 pode seguir uma trajetória semelhante, uma vez que a demanda de energia rastreia de perto a melhoria da atividade econômica. Após a crise de 2008, a demanda na Europa não retornou aos níveis de pré-crise de 2007 até 2010; Na América do Norte, a recuperação demorou ainda mais - entre três e sete anos, dependendo do estado. Nas duas regiões, os cortes nas taxas de juros e os programas de investimento do governo foram responsáveis ​​pela eventual coleta na demanda. A recuperação do setor do Covid-19 pode depender em um grau semelhante nos esforços de estímulo econômico dos governos. COVID-19 lockdowns will probably have less impact on the operations of renewable energy generators than of conventional power plants, since solar and wind technologies require fewer workers to operate. Like conventional plants, renewables will also see greater efficiencies and digitization as governments relax pandemic containment measures. In recent years, renewable generators have benefited from the increased cost of carbon permits, declining technology costs, and the growing relevance of environmental, social, and governance (ESG) principles to investors in the utilities sector. These trends seem likely to continue. But the fallout from COVID-19 could still lead to reduced investment levels, greater uncertainty about future government subsidies, and lower profits, although the dangers for renewables are not as great as for conventional power plants. On the flipside, post-pandemic economic stimulus programs, such as the European Green Deal, could boost renewables as policymakers prioritize the transition to green energy.

Grid. The introduction of artificial intelligence (AI), smart sensors, and digitally enabled predictive maintenance will transform grid companies’ operations , make their field forces more productive, and help them overcome pandemic-related work­- force mobility restrictions. Among other issues, companies could see weaker cash flows due to falling demand and lengthening payment delays. Large-scale improvements in energy efficiency could affect demand, especially in markets like North America, where consumption is very inefficient. The need to reinforce networks in order to increase renewables integration will continue to drive investment programs at grid companies. But the timing and extent of these investments may be uncertain, and the investments could be subject to delays. In addition, companies could face prolonged periods when the regulator requires them to accept low returns.

Retail. While lockdown measures continue, P&U companies’ retail businesses face the prospect of a steep decline in demand, especially from commercial and industrial customers, and a sharp rise in bad debts from nonpayments. Although companies in our sample generally entered the COVID-19 crisis with a robust liquidity position, demand is unlikely to reach pre-pandemic levels for quite awhile. Energy retailers’ cash flows are already under increasing pressure as a result of mounting customer insolvencies and government interventions that prohibit disconnections and allow payment deferrals. On a more positive note, however, COVID-19 will have little impact on energy retailers’ operations, in both the near term and the medium term, because of their growing reliance on digital technologies.

The Shape of the Recovery

The global drop in demand for power is already more severe than it was during the 2008 global financial crisis. According to the International Energy Agency, demand has fallen by 10% in Europe and by 6.5% in North America from pre-lockdown levels. By comparison, demand fell by 5% in Europe and by 4% in North America following the global financial crisis. Nevertheless, the P&U sector’s recovery from the COVID-19 pandemic may follow a similar trajectory, since energy demand closely tracks improving economic activity. After the 2008 crisis, demand in Europe didn’t return to the pre-crisis levels of 2007 until 2010; in North America, the recovery took even longer—between three and seven years, depending on the state. In both regions, interest rate cuts and government investment programs were responsible for the eventual pickup in demand. The sector’s recovery from COVID-19 could depend to a similar degree on governments’ economic stimulus efforts.

A experiência das empresas P & U durante a crise financeira global sugere que elas podem enfrentar uma demanda fraca, menor investimento e pressões de custo por um período prolongado. Esperamos que muitas empresas regulamentadas na América do Norte percam suas metas de ganhos no futuro próximo, devido ao crescimento da receita mais baixo do que planejado, que, por sua vez, aumentará a necessidade de reduzir os custos. Dependendo do caminho que a recuperação econômica segue e dos aumentos anuais da taxa que os reguladores permitem, a lacuna de ganhos acumulada para os 33 principais serviços públicos de propriedade de investidores na América do Norte para o período de 2020 a 2024 provavelmente estará entre US $ 10 bilhões e US $ 49 bilhões. Esse valor representa entre 0,7% e 3,5% das receitas - ou entre 6% e 30% do lucro líquido - e ilustra a desvantagem potencial e a enorme incerteza que as empresas enfrentam no ambiente atual. Após a crise financeira global, o desempenho do TSR do setor levou cinco anos para se recuperar. Múltiplos de avaliação persistentemente baixos, contribuições fracas do fluxo de caixa e o impacto de eventos únicos, como o desastre nuclear de Fukushima, o impediu. As empresas de P&U na América do Norte e na Europa provavelmente enfrentarão um período igualmente longo de baixo TSR na era pós-Covid-19. Como resultado, as empresas que desejam se diferenciar aos olhos dos investidores devem tomar medidas para se destacar da multidão. A pressão de custos impulsionará o uso aumentado de tecnologias digitais e o melhor gerenciamento de caixa, e os fracos níveis de lucratividade e investimento na geração convencional de energia apoiarão uma mudança contínua em direção a renováveis ​​e áreas de negócios adjacentes. Ao mesmo tempo, os acionistas continuarão valorizando a resiliência, fluxos de caixa previsíveis e dividendos estáveis ​​que os jogadores regulamentados oferecem. Os jogadores da P&U que tapam nessas tendências poderão agregar maior valor aos seus acionistas. . Para o setor de P&U, acreditamos que os quatro imperativos a seguir serão fontes de valor especialmente importantes nos meses e anos seguintes. (Consulte Anexo 7.)

Value creation is also likely to suffer. After the global financial crisis, the sector’s TSR performance took five years to recover. Persistently low valuation multiples, weak cash flow contributions, and the impact of one-off events such as the Fuku­shima nuclear disaster held it back. P&U companies in North America and Europe will likely face a similarly lengthy period of low TSR in the post-COVID-19 era. As a result, companies that want to differentiate themselves in investors’ eyes must take steps to stand out from the crowd.

Preparing for a Post-COVID-19 era

The COVID-19 crisis is certain to accelerate multiple trends that were already shaping the P&U sector before the pandemic struck. Cost pressure will drive increased use of digital technologies and improved cash management, and weak profitability and investment levels in conventional power generation will support a continued shift toward renewables and adjacent business areas. At the same time, shareholders will continue to value the resilience, predictable cash flows, and stable dividends that regulated players offer. P&U players that tap these trends will be able to deliver greater value for their shareholders.

In a survey of investors across sectors, we found that 91% want companies to use the COVID-19 crisis as an opportunity to build capabilities for long-term advantage and growth—even at the expense of earnings . For the P&U sector, we believe that the following four imperatives will be especially important sources of value in the months and years ahead. (See Exhibit 7.)

ABRIGENTE A ERA DIGITAL DE ALMAÇÃO Technologies Digital será cada vez mais crítica para as empresas de P & U como fonte de uma fonte de vantagem competitiva. De fato, a digitalização pode ser essencial para as empresas ganharem o "direito de jogar" no setor. Soluções orientadas a dados e sensores inteligentes permitirão que as empresas realizem manutenção preditiva, forneçam suporte e inspeções técnicas remotas e se protejam de ataques cibernéticos. Digital e dados também ajudarão as empresas estabelecidas de varejo dos jogadores da P&U a melhorar as interações e experiências dos clientes, oferecerão a seus clientes serviços adicionais e competirem contra os desafiantes on-line ácidos e baratos= .

Combinando seus dados com análises avançadas, as empresas poderão desbloquear maiores eficiências e insights estratégicos. O uso da IA ​​inaugurará novos processos, como orientar os trabalhadores de campo da empresa de rede remotamente para que eles possam prever e prevenir problemas, bem como rápida e segura, enfrentando interrupções. A Digital também será um ingrediente crucial para estabelecer novas maneiras de trabalhar - como trabalho remoto e o uso de princípios empreendedores e ágeis para projetos que requerem velocidade, flexibilidade e proximidade com o cliente. Para ter sucesso, no entanto, as empresas devem construir as capacidades corretas e atrair talentos digitais apropriados. A longo prazo, a participação de renováveis, como solar e vento na mistura de geração, certamente aumentará. Para florescer, os jogadores da P&U precisarão reexaminar seus planos de investimento atuais, priorizar as renováveis ​​como uma área de crescimento e criar escala. Ao obter escala em seus negócios, eles podem reduzir seus custos operacionais e financiadores, desenvolver recursos importantes e usar essas vantagens para competir em um setor que oferece margens de lucro diminuindo. Eles também devem considerar impulsionar a consolidação nos mercados de renováveis ​​fragmentados.

Reach scale in a decarbonizing world. The decarbonization of the global economy will continue to drive huge change in the P&U sector and many other industries. In the long run, the share of renewables such as solar and wind in the generation mix is certain to increase. To flourish, P&U players will need to reexamine their current investment plans, prioritize renewables as a growth area, and build scale. By gaining scale in their businesses, they can reduce their operating and financing costs, develop important capabilities, and use these advantages to compete in a sector that offers shrinking profit margins. They should also consider driving consolidation in what are generally fragmented renewables markets.

Os princípios ESG estavam se tornando parte do mainstream para sociedades, empresas e investidores mesmo antes da crise do coronavírus. Mas os desenvolvimentos nos últimos meses sublinharam sua crescente importância. Apesar da Covid-19, grandes investidores, incluindo gerenciamento jurídico e de investimentos gerais e BlackRock, reiteraram seu compromisso de tornar a sustentabilidade uma parte essencial de seus critérios de investimento. Até agora, os fundos negociados em bolsa ESG tiveram um desempenho significativamente melhor durante a crise do que antes de começar. Para empresas de P&U, enfatizar a descarbonização não apenas protege uma licença de longo prazo para operar com as partes interessadas de mente ambiental, mas também oferece oportunidades de negócios que ajudarão outros a descarbonizar suas operações. Seguindo seus passos, os jogadores podem se expandir em áreas de carbono zero e se beneficiar de programas de recuperação verde apoiados pelo governo que combinam estímulo econômico pós-panorâmico com uma transformação em direção à menor dependência de carbono. Ao mesmo tempo, as empresas de P&U devem estar alertas sobre os riscos decorrentes da transição energética. Embora as empresas precisem se preparar para um mundo descarbonizador, a incerteza continuará por algum tempo sobre quais regulamentos surgirão, quais tecnologias serão mais promissoras e com que rapidez essas tecnologias podem se tornar comercialmente viáveis. As empresas devem gerenciar e revisar ativamente esses riscos. Como vimos, a geração e o varejo convencionais enfrentam desafios significativos de curto prazo. As empresas de grade, apesar de fornecer fluxos de caixa estáveis, sentirão os efeitos da regulamentação em evolução e provavelmente terão que suportar períodos prolongados de baixos retornos. E embora as energias renováveis ​​prosperem a longo prazo, o Covid-19 pode ter implicações negativas de curto prazo para o segmento.

Some P&U companies already participate in projects to build utility-scale electrolyzers that will produce hydrogen for the steel industry. By following in their footsteps, players can expand into zero-carbon areas and benefit from government-­backed green recovery programs that combine post-pandemic economic stimulus with a transformation toward lower carbon dependency. At the same time, P&U companies must be alert to risks arising from the energy transition. Although companies need to prepare for a decarbonizing world, uncertainty will continue for some time over what regulations will emerge, which technologies will prove most promising, and how quickly those technologies can become commercially viable. Companies must actively manage and continually review these risks.

Place bets on new value pools. As new power generation possibilities and technologies continue to transform the P&U sector, question marks remain over where P&U companies will find pockets of growth and value creation in future. As we have seen, conventional generation and retail face significant short-term challenges. Grid companies, despite providing stable cash flows, will feel the effects of evolving regulation and will probably have to endure prolonged periods of low returns. And although renewables will prosper in the long term, COVID-19 could have negative short-term implications for the segment.

Contra um cenário de incerteza e crescimento limitado em muitas áreas existentes de seus negócios, as empresas devem trabalhar duplamente para identificar novas oportunidades de criação de valor. Uma boa abordagem é se concentrar nas necessidades dos clientes e explorar soluções de energia que agregam valor e atingam a satisfação do cliente, enquanto continuam alertando para mudar as necessidades e preferências dos clientes. As empresas não devem ver a criação de soluções de energia como uma meta em si, no entanto. Novas soluções devem refletir os recursos disponíveis das empresas. Os jogadores devem identificar oportunidades que podem usar para construir liderança de mercado e que ofereçam uma proposta de venda exclusiva e clara. Eles devem dobrar os investimentos nas áreas mais promissoras, além de considerar parcerias e fusões e aquisições oportunistas para fortalecer sua posição. essas atividades. Muitas empresas lutaram no passado. Não basta ficar claro sobre o quê; As empresas também precisam se destacar no How,

P&U companies should develop their solutions offering (whether it involves hydrogen, e-mobility, smart meters, energy storage, or household behind-the-meter systems that produce onsite power) around their existing business, balancing the imperative to tap new value pools against the requirement to use their existing core business to fund these activities. Many companies have struggled in the past. It is not enough to be clear about the what; companies also need to excel in the how, , como integrar com sucesso empresas recém -adquiridas ou introduzir mecanismos inovadores de financiamento. A menos que obtenham excelência na execução, as empresas não criarão o valor que buscam.

Push for best-in-class performance. Devido à semelhança nos modelos de negócios em todo o setor de P&U, as empresas devem ir além de seus pares, se quiserem se destacar do pacote. Eles devem entender os fatores críticos de valor em seus negócios e profissionalizar todas as medidas que ajudam a otimizar esses fatores. Por exemplo, muitos jogadores precisarão priorizar os programas de excelência operacional que lhes permitem se tornar líderes do setor nas margens de lucro cortando custos em áreas como compras. Em um ambiente em que todos os jogadores sentem pressão para manter seus custos baixos, eles devem questionar fundamentalmente sua posição de custo e considerar a aplicação de um Abordagem de orçamento baseado em zero . Para garantir o financiamento necessário para o crescimento e para pagar dividendos, eles devem gerenciar cuidadosamente sua posição de liquidez, otimizar a coleta de pagamentos, minimizar dívidas ruins, manter os níveis de estoque baixos e tomar medidas para mitigar qualquer potencial sofrimento financeiro que possa enfrentar. Os jogadores experientes também se envolverão ativamente com o regulador local, para que possam participar da formação da agenda regulatória em questões-chave, como a aposentadoria de usinas convencionais, maior uso de renováveis ​​e retornos regulatórios permitidos. Mas enquanto a pandemia, sem dúvida, constitui uma queda considerável na estrada, acreditamos que as empresas mais experientes continuarão aplicando as lições que estavam aprendendo antes da crise. De fato, eles acelerarão sua jornada de transformação para se tornarem os criadores de valor do futuro. Benjamin Vannier

Companies should take these actions continuously rather than treating them as a one-off response to COVID-19. Savvy players will also actively engage with the local regulator so that they can participate in shaping the regulatory agenda on key issues, such as retirement of conventional power plants, greater use of renewables, and permitted regulatory returns.

---

COVID-19 has brought increased uncertainty to the P&U sector, creating fresh challenges for players within different segments. But while the pandemic undoubtedly constitutes a sizable dip in the road, we believe that savvy companies will continue to apply lessons they were learning before the crisis. Indeed, they will accelerate their transformation journey to become the value creators of the future.

The authors would like to thank Max Lutter-Günther, Dina Loeper, Corina Melchor, Jiemei Liu, ­Martin Link, and Dirk Schilder for their contributions to this report.