O que vem a seguir para como trabalhamos no Reino Unido?

Em março de 2020, as organizações do Reino Unido entraram em um experimento social não planejado, pedindo uma enorme proporção da população trabalhadora para o trabalho em casa em resposta ao côvidor-19 pandemic. Vários meses depois-como os líderes se perguntam o que vem a seguir-perguntamos a 2.000 funcionários do Reino Unido sobre sua experiência e como eles querem trabalhar no futuro. 82% daqueles que mudaram para trabalhar remotamente se sentem confiáveis ​​por seu empregador para fazê -lo. 78% se sentem tão valorizados quanto antes da crise. 86% dos trabalhadores remotos também relataram benefícios positivos, como menos distrações e melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal. No entanto, nem tudo é uma boa notícia. 79% também sofreram impactos negativos, incluindo ansiedade, solidão e limites cada vez mais embaçados entre casa e trabalho.

Our goals are to help employers understand how to sustain remote working, where it is required, in the short-term, and to help them re-think how they operate and work in the longer term.

Our findings show that for many, working from home has been a surprisingly positive experience. 82% of those who shifted to working remotely feel trusted by their employer to do so. 78% feel as (or more) valued as they did before the crisis. 86% of remote workers also reported positive benefits, such as fewer distractions and better work-life balance. However, it’s not all good news. 79% also experienced negative impacts, including anxiety, loneliness and increasingly blurred boundaries between home and work.

A pesquisa constatou que 70% daqueles que trabalham remotamente sentiram que eram capazes de ser tão produtivos ou mais trabalhando em casa quanto no local de trabalho. No entanto, há uma divisão entre as quais as tarefas são mais adequadas para qual local. Quase metade (46%) dos funcionários do Reino Unido trabalha remotamente sente que as tarefas colaborativas são mais produtivas no local de trabalho, mas mais de 50% acham que o lar, onde pode haver menos distrações, é um lugar melhor para pensar e planejar. Organizações. Vimos os imensos líderes de foco e esforço colocaram para lidar com a crise pandêmica - demonstrando uma agilidade notável no ritmo. Muitos acham que executaram os aspectos operacionais de sua resposta Covid-19 relativamente bem, dadas as circunstâncias. Os entrevistados da pesquisa concordam: ~ 90% acharam que seus empregadores haviam apoiado a segurança e a retenção de empregos. Agora, eles devem navegar por um vírus imprevisível, novas ondas de infecção e mudanças na orientação das políticas públicas, juntamente com as prioridades comerciais pressionadas, incluindo a necessidade de fazer mudanças organizacionais, gerenciar cuidadosamente os custos e colocar um novo impulso por trás de projetos que foram interrompidos devido ao trabalho da CoVID-19. Eles querem incorporar os melhores aspectos do novo modelo de uma maneira que responda efetivamente às necessidades dos funcionários, mantendo -os produtivos e engajados. modelo você deseja no futuro?

As UK business leaders plan for the future of work, they should listen to these responses, which will help them develop new working models that meet employees’ needs and create more resilient organisations.

What CHROs Want to Know

Our regular conversations with Chief Human Resources Officers have given us a good understanding of what’s on the minds of a diverse range of UK employers. We have seen the immense focus and effort leaders have put into handling the pandemic crisis—demonstrating remarkable agility at pace. Many feel that they executed the operational aspects of their COVID-19 response relatively well, given the circumstances. Survey respondents agree: ~90% felt their employers had supported safety and job retention.

Yet CHROs also recognise that this was, in many ways, the “easy” bit. Now, they must navigate an unpredictable virus, new waves of infection and changes in public policy guidance, alongside pressing commercial priorities, including the need to make organisational changes, carefully manage costs, and put new momentum behind projects that were paused due to COVID-19.

Most, if not all, are assessing how remote working has impacted employees and the business. They want to embed the best aspects of the new model in a way that responds effectively to employees’ needs while keeping them productive and engaged.

To help CHROs understand what employees want, we asked survey participants questions in three key areas:

1. How are you experiencing the pandemic?
2. Are you able to be productive working remotely?
3. What kind of working model do you want in future?

How are employees experiencing the pandemic?

In the analysis that follows, we focus on employees who have switched to remote working for at least a part of the period since March 2020. These employees recognise that they have been, and in many cases still are, in a unique situation, and most do not hold their employers responsible for the negative impacts of remote working.

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O trabalho remoto tem sido bom para alguns grupos

High-risk households. Funcionários com uma pessoa de alto risco na família Aprecie verdadeiramente o foco de seus empregadores na segurança, maior acesso a recursos de saúde mental e boa comunicação da administração. Como resultado, 54% desses funcionários se sentem mais valorizados pelo empregador agora do que antes da crise , em comparação com 32% dos trabalhadores remotos que não vivem com uma pessoa de alto risco. Eles também têm as respostas mais positivas sobre o recebimento de orientações dos gerentes, ganhando oportunidades de aprendizado e desenvolvimento e se sentindo ligados às suas organizações durante o bloqueio. Como "nativos digitais", seu conforto com ferramentas de colaboração virtual e construção de relacionamento on -line os coloca em uma vantagem em comparação com os colegas mais velhos. Os trabalhadores que vivem em áreas rurais experimentam menos efeitos negativos - como limites residenciais/obras embaçados - do que seus colegas que vivem em áreas urbanas (74% vs. 88%). Eles também são mais propensos a relatar que não experimentam barreiras ao trabalho remoto versus trabalhadores que vivem em áreas urbanas (32% vs. 26%). Desse mesmo grupo, 22% dizem que seu escritório em casa é melhor que o local de trabalho, em comparação com apenas 13% dos trabalhadores que vivem em áreas urbanas. Todos os grupos de funcionários lutaram com o desafio de construir relacionamentos virtualmente, o espaço restrito, estavam preocupados com a falta de vontade de seus empregadores em adotar o trabalho remoto e a falta de visibilidade. Por exemplo, em março e abril, quando as escolas foram fechadas,

Younger workers (18-24 years of age). Of this cohort, 48% feel more valued by their employers now than they did before the pandemic—more than any other age group. They also have the most positive responses about receiving guidance from managers, gaining learning and development opportunities, and feeling connected to their organisations during lockdown. As ‘digital natives’, their comfort with virtual collaboration tools and online relationship building puts them at an advantage compared to older peers.

Workers living in rural areas. This group particularly appreciates reduced commute times and greater flexibility around working hours, with 88% citing positive impacts such as these. Workers living in rural areas experience fewer negative effects—such as blurred home/work boundaries—than their counterparts living in urban areas (74% vs. 88%). They are also more likely to report that they do not experience barriers to remote work vs. workers living in urban areas (32% vs. 26%). Of this same group, 22% say their home office is better than the workplace, compared with just 13% of workers living in urban areas.

However, it has been far from plain sailing across the board. All employee groups struggled with the challenge of building relationships virtually, constrained space, were worried about their employers’ unwillingness to embrace remote working, and lack of visibility.

Some found remote working harder than others

Our study reveals that the negative effects of working from home and the barriers it creates have disproportionately affected parents and adult caregivers, lower-income workers, and both the youngest and oldest employees. For example, in March and April when schools were closed, Os pais que trabalham no Reino Unido agora passam mais 28 horas por semana Nas tarefas domésticas, cuidados infantis e educação-quase o dobro da quantidade pré-Covid-19. Mas os cuidadores com mais de cinco horas de responsabilidade por dia para outros adultos têm três a quatro vezes mais chances de relatar interrupções devido ao distanciamento social e a experimentar apoio inadequado em saúde mental de seus empregadores.

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Caregivers. This group is highly positive about safety, flexibility, and their reduced commute. But caregivers with more than five hours of responsibility per day for other adults are three to four times more likely to report disruptions due to social distancing and to experience inadequate mental health support from their employers.

Parents. funcionários que lidam com cinco horas ou mais de cuidados infantis a cada dia têm quase duas vezes mais chances de relatar ser afetados por distrações em casa em comparação com trabalhadores sem crianças (45% vs. 26%). É mais provável que eles sintam um embaçamento dos limites entre o trabalho e a vida doméstica (37% vs. 31% para aqueles sem filhos). Eles também expressaram mais sentimentos de ansiedade e desconexão dos empregadores do que os ganhadores de alta renda. Os trabalhadores deste grupo dizem que as barreiras ao trabalho remoto incluem espaço e equipamento inadequados, gerenciamento de responsabilidades de cuidar e falta de oportunidades de progressão na carreira. Compartilhou reflexões semelhantes durante nossas conversas com elas. Frequentemente, ouvimos "avançamos dez anos em duas semanas" em relação à rapidez com que os problemas de tecnologia foram resolvidos e as preocupações se dissipam sobre se os funcionários podem ser confiáveis ​​para serem produtivos remotamente. Esse progresso foi refletido nas conclusões da pesquisa. Quando perguntados sobre confiança, 82% dos trabalhadores remotos se sentiram confiáveis ​​por seus empregadores para trabalhar remotamente. A maioria dos funcionários também acreditava que poderia ser tão produtiva ou mais produtiva funcionando remotamente, mas como já vimos, isso dependia da tarefa. (Veja o Anexo 3.)

Lower-income earners. Employees earning less than £20,000 a year have been almost twice as likely to experience feelings of loneliness, compared with employees earning more than £35,000 a year (34% vs. 18%). They also expressed more feelings of anxiety and disconnection from employers than higher-income earners. Workers in this group say that barriers to remote work include inadequate space and equipment, managing caregiving responsibilities, and a lack of career progression opportunities.

How productive do employees feel?

Despite competing views on remote working before the pandemic, the abrupt shift to remote working has shown that employees feel more productive.

Many CHROs from a range of organisations shared similar reflections during our conversations with them. We often hear “We advanced ten years in two weeks” in relation to how quickly tech issues were solved and concerns dispelled about whether employees can be trusted to be productive remotely. This progress was reflected in the survey findings. When asked about trust, 82% of remote workers felt trusted by their employers to work remotely. Most employees also believed they could be just as productive or more productive working remotely, but as we have already seen, this depended on the task. (See Exhibit 3.)

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Home é o lugar onde os trabalhadores remotos sentem que realizam tarefas individuais de maneira mais produtiva. O "Tempo de Pensamento" lidera as três principais tarefas mais produtivas em casa, citadas por 51% de nossos entrevistados. Apenas 19% dizem que o local de trabalho é um lugar melhor para fazer isso. Essas descobertas ecoam um

On the other hand, the workplace is strongly seen as the best place for collaborative and management tasks such as meeting customers or clients, working with colleagues, and getting information from others. These findings echo a Estudo semelhante de trabalhadores remotos nos EUA, Alemanha e Índia . Ele descobriu que, embora o trabalho remoto produtivo possa ser alcançado com preparação limitada, o sucesso depende de ferramentas adequadas, conectividade social e suporte para bem-estar físico e mental. com 55 anos ou mais. 28% também acham as tarefas de gerenciamento de executar mais produtivas em casa em comparação com apenas 12% dos trabalhadores com 55 anos ou mais. 44% relatam ser mais produtivo em casa em comparação com uma média de 37% em todos os setores. Compreender o que impulsiona ou dificulta a produtividade e o engajamento entre os grupos de funcionários-e como todos os grupos desejam trabalhar a partir de agora-ajudarão os líderes a se adaptarem. Esse tipo de modelo permite os benefícios de trabalhar em casa, além da conexão humana, da construção de relacionamento pessoal e do aumento da visibilidade desfrutada no local de trabalho. (See Exhibit 4.)

Three cohorts feel particularly productive working remotely

Younger workers (18-24 years of age). 31% report being more productive on collaborative tasks vs. 9% of workers aged 55 and older. 28% also find performing management tasks more productive at home compared to only 12% of workers aged 55 and older.

Technology workers. This group is far more likely than their peers to report feeling productive working from home. 44% report being more productive at home compared to an average of 37% across all industries.

What kind of working model do employees want?

With the novelty of remote working well behind us and stricter government guidelines being put in place, the next six months present a real test for UK employers seeking to sustain remote working. Understanding what drives or hinders productivity and engagement across employee groups—and how all groups want to work from now on—will help leaders to adapt.

Overall, 67% of employees who worked remotely since COVID-19 believe a hybrid model of remote and in-workplace work is ideal for them and their colleagues. This kind of model allows for the benefits of working from home plus the human connection, in-person relationship building, and increased visibility enjoyed in the workplace. (See Exhibit 4.)

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Age also influenced employees’ preferred working model, with younger workers between 18-24 years of age three to four times more likely to prefer a fully remote model than their colleagues aged 55 years or sobre. À medida que determinam o modelo de trabalho a se estabelecer, os empregadores devem ter em mente que diferentes coortes de trabalhadores experimentaram o trabalho remoto de maneira bastante diferente. Equilibrando isso com restrições organizacionais e, a curto prazo, a incerteza em torno das diretrizes do governo será fundamental. Eles devem então dividir a força de trabalho em diferentes "famílias de empregos", permitindo que considerem mais de perto a natureza do trabalho realizado pelos vários indivíduos e equipes. A supervisão regulatória os trabalhadores precisam?

Designing the right model for long-term success

One thing is clear: no single model will suit an entire workforce. As they determine the work model to establish going forward, employers should bear in mind that different cohorts of workers have experienced remote working quite differently. Balancing this with organisational constraints and, in the short-term, uncertainty around government guidelines will be key.

Second, employers should think about the range of work models they could potentially offer, from fully face-to-face to fully remote, and different hybrid models in between. They should then break down the workforce into different ‘job families’, allowing them to consider more closely the nature of the work done by the various individuals and teams.

Organisations should also ask themselves five questions:

1. Where is in-person customer interaction most important?
2. Where do individuals need access to specialised equipment or facilities?
3. What level of supervision or regulatory oversight do workers need?
4. Quanta colaboração e interação com colegas são necessários? Uma coorte pode precisar estar no local de trabalho o tempo todo, outro pode precisar entrar no local de trabalho para reuniões ou eventos essenciais da equipe, e outro grupo pode funcionar melhor em um modelo com dias ou semanas alternados no local de trabalho. (Consulte o Anexo 5.)
5. How important is creativity and innovation in each role?

For example, a single organisation may have different teams performing a range of activities with varying levels of face-to-face interaction. One cohort may need to be in the workplace all the time, another may only need to come into the workplace for essential team meetings or events, and another group may work best in a model with alternate days or weeks in the workplace. (See Exhibit 5.)

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Cinco dicas práticas para navegar o futuro do trabalho || 3811

As our traditional view of the workplace changes, leaders must equip themselves to navigate these new models. This goes beyond simply choosing the right model for each of their teams. Sustaining and enhancing workforce engagement and productivity will also require empathy, thoughtfulness and proactive leadership. Building on the lessons learned since the COVID-19 crisis, leaders should consider these five tips:

• Evite criar uma câmara de eco em que as pessoas que tiveram uma experiência amplamente positiva trabalhando remotamente conversam principalmente com outras pessoas que se sentem da mesma maneira. Em vez disso, conheça as experiências, desafios e preocupações de seu pessoal usando pesquisas e outras formas de engajamento da equipe para entender os obstáculos que enfrentaram. Entenda o que funcionou bem, antes e depois do bloqueio, e incorpore essa visão do desenvolvimento e piloto de novos modelos, em vez de voltar para o pré-Covid-19 maneiras de trabalhar. Desvantagem. Garanta que os funcionários remotos sejam reunidos para atividades que criam afiliação e promovam conexão com colegas e a organização, por exemplo. As reuniões de liderança se concentraram na construção de equipes de alto desempenho ou almoços em equipe. No local de trabalho, isso pode significar priorizar o tempo gasto na solução de problemas de grupo e no compartilhamento de conhecimento, especialmente com o aprendizado de emprego, a aprendizagem e o treinamento. Muito disso virá de engajamento e produtividade aprimorados da força de trabalho. Ouvir e responder a funcionários em todo o espectro de dados demográficos e experiências não apenas fornecerá uma base sólida para novos modelos e abordagens de trabalho, mas também manterá os funcionários que se sentem confiáveis ​​e valorizados, independentemente do que o futuro reserva.
• Test and test again using a data-driven perspective to avoid a one-size-fits-all approach across all employee groups. Understand what worked well, both before and after the lockdown, and incorporate this insight into developing and piloting new models, rather than drifting back to pre-COVID-19 ways of working.
• Allow more flexibility, even within the hybrid model, by mapping out flexible hours, workplace options and career paths, and providing additional support to employees who may be at a disadvantage.
• Enable middle management by training them to become more comfortable leading in a new hybrid model, so that they can provide clarity and stability in the more flexible world you are creating.
• Prioritise human connection and well-being. Ensure remote employees are brought together for activities that build affiliation and foster connection to peers and the organisation e.g. leadership meetings focused on building high performing teams, or team lunches. In the workplace, this could mean prioritising time spent on group problem solving and knowledge sharing, especially through on the job learning, apprenticeships and coaching.

As the pandemic continues, organisational resilience is more important than ever. Much of it will come from enhanced workforce engagement and productivity. Listening and responding to employees across the spectrum of demographics and experiences will not only provide a solid foundation for new work models and approaches, but also keep employees feeling trusted and valued, no matter what the future holds.
 

Os autores desejam agradecer aos funcionários que participaram da pesquisa subjacente do estudo. Eles também agradecem aos colegas do BCG Tanya Arathoon, Nadia Shamsad, Joe Boydell e Giovanni Bergamo-Andreis por suas contribuições para este relatório. Nick South