Os empregadores em todo o mundo estão montando uma ponte entre ontem, quando a maioria dos funcionários da maioria das empresas estava fisicamente presente no trabalho e amanhã, quando uma vacina ou tratamento eficaz abrirá a possibilidade de retorno seguro ao local de trabalho tradicional. No entanto, mesmo quando isso acontece, o trabalho remoto terá um lugar permanente no mix de emprego.
This state of affairs presents leaders with two challenges: how to manage remote working conditions amid the uncertainty of today, and how to prepare for and optimize the hybrid working models of tomorrow, in which fully in-person and remote work will be two ends of a fluid spectrum of options. The former is a necessity; the latter, an opportunity. Hybrid work models, done right, will allow organizations to better recruit talent, achieve innovation, and create value for all stakeholders. By acting boldly now, they can define a future of work that is more flexible, digital, and purposeful.
Making Remote Work Sustainable Today
We know that Trabalho remoto funciona . Pesquisamos exaustivamente empregadores, funcionários e diretores de RH desde o início da pandemia, e continuaremos a tomar seu pulso à medida que as organizações experimentam novos modelos de trabalho. Três quartos dos funcionários que pesquisamos na Alemanha, Índia e EUA que fizeram a transição ou permaneceram remotos durante o Covid-19, dizem que Eles são pelo menos tão produtivos em executar suas tarefas individuais como estavam antes da pandemia atingir. E cerca de metade relatam que eles são pelo menos tão produtivos em tarefas colaborativas que normalmente seriam executadas em salas de conferência ou equipe. Imagine o que seria possível se as organizações tivessem tempo para se preparar para o trabalho remoto. Mesmo além dessas sérias questões de equidade e justiça, o trabalho remoto durante uma pandemia não é isento de desafios. Ansiedade, depressão, estresse e solidão são mais comuns do que nunca. Os pesquisadores da Microsoft que analisaram as ondas cerebrais dos participantes em reuniões de vídeo descobriram atividade neurológica associada ao estresse e excesso de trabalho após apenas duas horas. Além disso, as obrigações de cuidados infantis continuam sendo um desafio, e nem todos são criados para serem produtivos em casa. À medida que a crise se arrasta em certos países, a fadiga também se estabeleceu. Em vez de padrão o que eles estão fazendo nos últimos seis meses, os CEOs e suas equipes executivas podem gerenciar propositalmente o aumento do trabalho remoto para maximizar o envolvimento, o bem-estar e a produtividade dos funcionários. Por exemplo, quando a Siemens anunciou que ofereceria de dois a três dias de trabalho móvel por semana como uma nova norma, o vice-CEO Roland Busch declarou: “O CoVID-19 nos dá a chance de remodelar nosso mundo e reimaginar o trabalho de que as empresas de que as empresas são de que as empresas de que as empresas são de que as empresas de que as empresas são de que as empresas de que as empresas de bom tempo de prisão perpétua. Criação.
We also know that remote work is unavailable for frontline workers, factory workers, and many service workers. Even apart from these serious issues of equity and fairness, remote work during a pandemic is not without challenges. Anxiety, depression, stress, and loneliness are more common than ever. Microsoft researchers who analyzed the brain waves of participants in video meetings discovered neurological activity associated with stress and overwork after just two hours. In addition, childcare obligations remain a challenge, and not everyone is set up to be productive at home. As the crisis drags on in certain countries, fatigue has settled in, too.
Until the coronavirus vanishes as a severe threat to health and safety, organizations will be managing a large share of employees who work remotely some or all of the time. Rather than default to what they have been doing for the past six months, CEOs and their executive teams can purposefully manage the increase in remote work to maximize employee engagement, well-being, and productivity. For example, when Siemens announced that it would offer two to three days of mobile working per week as a new norm, deputy CEO Roland Busch declared: “COVID-19 gives us a chance to reshape our world and reimagine work.”
Here are three forward-looking imperatives that will enable companies to properly manage the current shift to remote work and to plant the seeds for long-term value creation.
Nível no campo de jogo. O trabalho remoto não é igualmente possível para todos os funcionários. Especialmente quando as escolas estão fechadas ou estão conduzindo aulas virtuais, as tarefas de cuidados infantis geralmente se intrometem nos dias de trabalho dos pais - e com mais frequência nas mães do que nos pais ' . Living Quarters, a presença de parceiros e colegas de quarto e muitos outros fatores podem influenciar a qualidade das interações que ocorrem durante o trabalho remoto. À medida que mais funcionários retornam ao local de trabalho físico, o campo de jogo pode inclinar ainda mais acentuadamente a favor daqueles que podem retornar. Se as pessoas devem continuar trabalhando inteiramente em casa, aqueles cujas casas não têm espaços de trabalho adequados estarão em desvantagem. Os empregadores podem realizar ativamente o campo de jogo, tanto no nível corporativo quanto no nível da equipe, para garantir que todos os funcionários possam ter sucesso. Mesmo em organizações em que retornar ao local de trabalho físico é uma opção,
At the corporate level, no single policy or program is likely to fit all circumstances and combinations of remote and onsite work. Even in organizations where returning to the physical workplace is an option, Funcionários Vulneráveis em Saúde Pode ser necessário continuar trabalhando em casa até que os cientistas desenvolvam uma vacina covid-19 eficaz. Outros também, porque vivem com indivíduos vulneráveis à saúde, não estão confortáveis reentrando os locais de trabalho físicos antes que uma vacina surja ou tenha obrigações urgentes de assistência familiar.
Os empregadores devem experimentar uma série de soluções para atender a essas diversas necessidades e preocupações. A empresa de software Buffer oferece aos funcionários uma bolsa de US $ 500 para ajudá -los a montar seus escritórios de origem, mas também reembolsa as associações de coworking e as compras de trabalho, para maior flexibilidade. A subsidiária do GitHub da Microsoft, uma empresa de hospedagem de software com uma estrutura organizacional plana, esteve à frente do jogo nessa frente. Mesmo antes da pandemia, o "manifesto de trabalho" do Github enfatizava a flexibilidade, trabalhando de qualquer lugar, compartilhamento de conhecimento e medindo a produção de trabalho em vez de horas. O departamento de RH de uma empresa de mídia dos EUA criou uma carta de equipe semelhante após o início da pandemia, a fim de alinhar as expectativas e estabelecer normas. Dessa forma, os membros que trabalham em casa não perderiam conversas paralelas e a dinâmica da reunião na sala de conferências. E todos seriam visíveis em tamanho real na tela, em vez de serem figuras do tamanho de miniaturas em uma sala de conferências cavernosa. “Entendo que nem todo mundo tem um lar de onde eles podem trabalhar. Para eles, precisamos do escritório como um espaço de trabalho produtivo. Mas espero que eles trabalhem como se estivessem em casa quando entrarem”, disse o CIO de uma empresa de serviços financeiros globais.
At the team level, employers should encourage each group to create shared norms to support remote work and reduce the likelihood of burnout and stress. Microsoft’s GitHub subsidiary, a software hosting company with a flat organizational structure, has been ahead of the game on this front. Even before the pandemic, GitHub’s “working manifesto” emphasized flexibility, working from anywhere, knowledge sharing, and measuring work output rather than hours. The HR department of a US media company created a similar team charter after the pandemic began, in order to align expectations and establish norms.
One norm to help level the playing field might be that, if some members of a team are working remotely, team meetings should be conducted as if everyone were working remotely—including colleagues in the office who connect from their desks. That way, members working from home would not miss out on side conversations and the dynamics of the meeting in the conference room. And everyone would be visible at full size on the screen, instead of being thumbnail-size figures in a cavernous conference room. “I understand not everyone has a home they can work from. For them, we need the office as a productive workspace. But I expect them to work as if they were at home when they come in,” the CIO of a global financial services firm told us.
Empower frontline leaders to help employees navigate the shift toward remote work. Historicamente, as reuniões da equipe presencial ou as sessões de treinamento individual foram a ferramenta preferida dos líderes da linha de frente. É assim que eles conhecem e motivam seus funcionários, monitoram o envolvimento em tempo real e oferecem aos funcionários contexto e significado estratégico. Embora muitos líderes possam naturalmente se ajustarem às configurações virtuais, outros se beneficiarão do treinamento e das novas rotinas diárias que os ajudam a construir suas habilidades em comunicação on -line, treinamento, engajamento e gerenciamento de equipes remotas e híbridas. Essas práticas são cada vez mais importantes, especialmente para colegas que se juntaram à equipe durante a pandemia. Nossa pesquisa com funcionários na Alemanha, Índia e EUA descobriram que os funcionários satisfeitos com a conectividade social no trabalho têm, em média, 2,5 vezes a probabilidade de dizer que sua produtividade é pelo menos tão alta agora quanto antes da pandemia. (Consulte o Anexo 1.)
Before the pandemic, many organizations were training leaders in critical fields such as emotional intelligence and building community within teams. These practices are increasingly important, especially for colleagues who have joined the team during the pandemic. Our survey of employees in Germany, India, and the US found that employees satisfied with social connectivity at work are on average 2.5 times as likely to say that their productivity is at least as high now as it was before the pandemic. (See Exhibit 1.)
Melhores práticas estão surgindo. Em uma grande seguradora cujos agentes tradicionalmente conduziam negócios pessoalmente, os gerentes criaram sessões de equipe virtual nas quais os agentes se incentivam enquanto fazem chamadas de vendas de telefone e vídeo: eles trabalham no MUTE, mas se assistem. Eles dançam na tela, bate-papo e video-cinco quando um colega completa uma venda. Eles também podem levantar a mão e conversar em particular com o líder da equipe para obter treinamento just-in-time. Eles podem então recrutá -los em um modelo de “melhor ensinar o resto” para ensinar seus colegas a otimizar a eficácia do trabalho remoto.
Organizations should also identify frontline leaders who are innovating and experimenting on their own with new tools, routines, and approaches to managing remote and hybrid teams. They can then enlist them in a “best teach the rest” model to teach their peers how to optimize the effectiveness of remote working.
Continue se importando. Nos primeiros dias da pandemia, muitos empregadores adotaram ou promoveram programas para apoiar a saúde mental, saúde física, conectividade social, ferramentas de colaboração e cuidados familiares. Agora não é a hora de desistir desse cuidado e compaixão. Os empregadores devem continuar desenvolvendo programas e políticas que criam uma cultura empática centrada no bem -estar dos funcionários. Um exemplo fantástico é
The potential costs of remote work—especially burnout—are as real as the benefits. Employers must continue to develop programs and policies that create an empathetic culture centered on employee wellness. A fantastic example is A promessa de trabalho do CEO da IBM, Arvind Krishna, de casa , que descreve o compromisso da empresa em equilibrar os compromissos de trabalho e residências. O Broad Institute estabeleceu um programa de creche subsidiado para ajudar os pais a gerenciar o trabalho e a família. Frances Taplett, diretor de pessoas,
Another great example from the early days of the pandemic involves Broad Institute of MIT and Harvard, which focuses on improving human health by using genomics to advance our understanding of the biology and treatment of human disease. Broad Institute set up a subsidized daycare program to help parents manage work and family. Frances Taplett, chief people officer, disse ao Boston Globe que ela pretende desenvolver essa iniciativa criando um menu de opções. "Como você traz o seu melhor para trabalhar?" ela disse. Como resultado, pode oferecer testes regulares da CoVID-19 aos pais e professores participantes. Embora a maioria das organizações possa não ser capaz de fazer isso, elas podem dar a seus funcionários uma variedade mais ampla de opções de como e quando funcionam, desde que sua produção permaneça alta. Eles podem permitir que as equipes estabeleçam horários livres de e-mail, por exemplo, ou estabeleçam blocos de tempo pré-distribuídos para reuniões e permitam que os funcionários realizem o trabalho não-linear quando melhor se adequarem à sua programação. Nossas pesquisas nos últimos meses indicam que funcionários e empregadores têm pouco interesse em retornar aos modelos de trabalho pré-pandemia. Quando o coronavírus recuou, no entanto, será tarde demais para começar a reimaginar e redesenhar o trabalho. Os empregadores previdentes já começaram a capturar o valor apresentado por esta oportunidade de se catapultar em um mundo pós-Covid-19. Eles estão reimaginando o futuro do trabalho, criando novos modelos de trabalho com base em quatro blocos de construção. (Consulte o Anexo 2.)
The Broad Institute has the unusual advantage of being able to process COVID-19 tests at an in-house lab, which it set up to support public health needs across Massachusetts. As a result, it can offer regular COVID-19 testing to participating parents and teachers. Although most organizations may not be able to do this, they can give their employees a wider array of options for how and when they work, so long as their output remains high. They can allow teams to establish email-free times, for example, or establish prearranged time blocks for meetings and let employees accomplish nondeadline work when it best suits their schedule.
Reimagining Work After the Virus
Pandemics eventually subside, but the imperatives listed above will remain true. Our surveys over the past months indicate that employees and employers alike have little interest in returning to pre-pandemic work models. By the time the coronavirus has receded, however, it will be too late to begin reimagining and redesigning work. Farsighted employers have already started to capture the value presented by this opportunity to catapult themselves into a post-COVID-19 world. They are reimagining the future of work by creating new work models based on four building blocks. (See Exhibit 2.)
Liderança, cultura e propósito. O vírus trouxe o melhor em muitas organizações, ampliando fortes práticas de liderança. As empresas apoiaram -se em seu objetivo de orientar a tomada de decisão . Avançando, os líderes devem perguntar: Qual é a melhor maneira de engarrafar essa cultura forjada ao coronavírus e impedir deslizar de volta para formas de trabalho hierárquicas, avessos a riscos e isolados? Liberados dos silos físicos de seus escritórios fragmentados, os líderes da empresa saltaram para desbloquear uma cultura mais colaborativa e ágil. Eles começaram com o objetivo de galvanização de abraçar as plataformas digitais para servir melhor uma base de clientes com serviços digitais - uma transformação que exigia uma cooperação estreita entre unidades de engenharia e negócios amplamente isoladas. Os líderes criaram equipes ágeis piloto com membros de engenharia e negócios e deram à autonomia sem precedentes para os líderes da equipe para desenvolver rapidamente novos produtos e recursos que se encaixavam nos objetivos de negócios mais amplos da empresa. Quando trabalhavam em um escritório, pessoas de engenharia e empresários raramente cruzavam caminhos; Mas, dada a nova propriedade de objetivos compartilhados, eles estão trabalhando mais de perto do que nunca, apesar de fazê -lo virtualmente. Os membros da equipe observaram o impulso da energia que sentem por ter todas as conversas focadas no usuário final e de conectar todos os dias a colegas em diferentes funções com quem raramente falavam. As novas equipes estão construindo um produto avançado de análise de tendências de mídia em ritmo recorde. As iterações que costumavam levar seis meses para construir agora levam seis semanas. "Não há caminho de volta. Precisamos levar toda a organização de tecnologia para essa maneira de trabalhar", disse o CIO da empresa.
In the teeth of the pandemic, with its employees working remotely, a traditional media and entertainment company began a project to supercharge its digital capabilities. Liberated from the physical silos of their fragmented offices, the company’s leaders leaped to unlock a more collaborative, nimble culture. They started with the galvanizing goal of embracing digital platforms to better serve a customer base with digital services—a transformation that required close cooperation between largely isolated engineering and business units. Leaders created pilot agile teams with engineering and business members and gave team leaders unprecedented autonomy to rapidly develop new products and features that meshed with the company’s broader business objectives.
This top-down focus on meaningful objectives and bottom-up empowerment helped transform the pilot teams’ culture. When they worked in an office, engineering and business people rarely crossed paths; but given new ownership of shared goals, they are working more closely than ever before, despite doing so virtually. Team members have remarked on the boost of energy they feel from having every conversation focused on the end user, and from connecting every day with colleagues in different functions whom they rarely spoke to otherwise. The new teams are building an advanced media trends analytics product at record pace. Iterations that used to take six months to build now take six weeks. “There’s no way back. We need to bring the entire technology organization to this way of working,” the company’s CIO said.
Structure and Roles. The pandemic unfolded just as organizations were starting to Torne -se biônico , Tecnologia entrelaçadas, plataformas de tecnologia e capacidade humana para crescimento, inovação, eficiência e resiliência. As organizações previdentes estão dobrando as estruturas biônicas para aproveitar a norma de trabalho híbrido emergente. Uma companhia de seguros de saúde líder já havia começado a reinventar sua estrutura em torno de apoiar as viagens de ponta a ponta dos clientes. Embora essa transformação tenha começado antes da pandemia, seu valor aumentou à medida que a empresa se posiciona para capitalizar os acordos de trabalho mais fluidos e remotos. Por exemplo, os gerentes de experiência de novos membros se coordenam com as equipes de prestação de cuidados locais, para que os membros que procuram tratamento em qualquer lugar em sua área de cobertura mais ampla obtenham a mesma qualidade de serviço, estejam perto de casa ou em um escritório de satélite na estrada. Os sistemas internos estão migrando para a nuvem, oferecendo aos funcionários do back-office acesso rápido aos mesmos dados de qualquer local. Isso permite que a companhia de seguros reorganize funções de suporte em várias sedes em diferentes cidades, desbloqueando novas oportunidades de economia de custos de uma força de trabalho mais flexível geograficamente flexível.
Maneiras de trabalhar. Forçado a trabalhar remotamente, as organizações descobriram em tempo real o que funcionou e o que não fez durante a pandemia. Eles experimentaram. Eles aprenderam. Eles ficaram mais ágeis sem se comprometer com um grande novo programa ou manifesto. Muitos deles criaram equipes da SWAT que incorporavam os princípios do ágil-equipes multifuncionais; tomada de decisão rápida; e experimentação - porque a crise foi maior e mais exigente e exigiu respostas mais rápidas do que as hierarquias tradicionais poderiam gerar. Eles aprenderam a trabalhar em torno do princípio de co-localização de Agile. Em vez de co-localizar membros da equipe na mesma sala, eles organizaram a tecnologia para situá-los na mesma sala virtual-e agora as cerimônias diárias do ágil (como standups e checkouts) ajudam a colaborar remotamente a colaboração, provando que isso Metodologias ágeis permitem que o controle remoto seja produtivo= .
Um sistema líder em saúde e hospital que havia enviado milhares de funcionários administrativos para casa durante os primeiros dias da pandemia repensou completamente seus caminhos de trabalhar antes que os funcionários retornassem. Em vez de impor um modelo uniforme, o sistema de assistência médica ouviu atentamente as necessidades dos funcionários, conforme expresso em pesquisas, entrevistas e reuniões. A coleta de dados ricos sobre a experiência do funcionário permitiu ao sistema hospitalar criar modelos de trabalho altamente adaptados para ajudar cada equipe a alcançar o desempenho máximo. O sistema de assistência médica discutido acima economizará dezenas de milhões de dólares em custos imobiliários, mas está fazendo mais do que encolher o escritório tradicional. Ele está lançando salas de reuniões inteligentes-e até mesmo mesas e cadeiras inteligentes e equipadas com sensores-para que os funcionários individuais possam reservar exatamente o espaço de que precisam no momento em que precisam para o tipo de trabalho que precisam fazer. Por exemplo, a companhia de seguros em todo o país conseguiu acelerar seu plano de fechar uma série de pequenos escritórios porque, há anos, seus líderes implementam novos sistemas digitais e ferramentas de colaboração para apoiar modelos de trabalho híbrido. Investir em espaços de trabalho inteligentes, sistemas de informações digitais e ferramentas de segurança cibernética pode fornecer economia de custos líquidos, dando aos empregadores e funcionários maior flexibilidade em onde e como eles fazem seu trabalho. Mesmo quando o experimento termina, após a implantação em massa de uma vacina ou tratamento, os principais achados deste experimento duram. O trabalho híbrido chegou para ficar. Os desafios desses novos modelos são reais, mas também as oportunidades para reduzir os custos imobiliários, sobrecarregar a produtividade e o engajamento e desenvolver um novo nível de intimidade do cliente. Organizações que criam um campo de jogo para todos os trabalhadores, independentemente de sua localização, capacitam os líderes da linha de frente e continuam a tornar o cuidado dos funcionários, sua maior prioridade pode recriar holisticamente seu modelo de trabalho-não apenas estruturalmente, mas de maneiras de trabalhar, os autores de trabalho e a cultura-para conquistar o futuro do trabalho. Adriana Dahik, Julia Dhar, Lucas Du Croo De Jongh, Roy Gottesdiener, Josh Kellar, Adam Kotsis, Caroline Kreafle, Ania Labno, Chris Mattey, Reinhard Messenboeck, Penny Metchev, Derek Newberry, Ernesto Pagano, Pedro Pereira, Mukund Rajagopalan, Benjamin Rehberg, Prateek Roongta, Michelle Russell, Prasanna Santhanam, Benoit Serre, Abhishek Shroff, Nicole Sibilio, Nick South, Rainer Strack, Liza Stutts, Tatsuya Takeuchi e Robert Werner. Contribuições.
Some teams wanted to come in once every couple of weeks for planning meetings, while others wanted to brainstorm and make connections in person two or three days a week. Collecting rich data on the employee experience enabled the hospital system to create highly tailored working models to help each team achieve peak performance.
Systems and Spaces. Changes in ways of working imply changes in workplaces. The health-care system discussed above will save tens of millions of dollars in real estate costs, but it is doing more than shrinking the traditional office. It is rolling out smart meeting rooms—and even smart, sensor-equipped desks and chairs—so that individual employees can book exactly the space they need at the time they need it for the type of work they need to do.
Organizations must make these kinds of investments in digital infrastructure to get the most value out of a flexible location strategy. For example, the insurance company Nationwide has been able to accelerate its plan to close a number of small offices because, for years, its leaders have been implementing new digital systems and collaboration tools to support hybrid work models. Investing in smart workspaces, digital information systems, and cybersecurity tools can provide net cost savings while giving employers and employees greater flexibility in where and how they do their work.
COVID-19 has pushed organizations into an unprecedented and unplanned experiment in remote and hybrid work. Even when the experiment ends, following mass deployment of a vaccine or treatment, the key findings of this experiment will endure. Hybrid work is here to stay. The challenges of these new models are real, but so are the opportunities to reduce real estate costs, supercharge productivity and engagement, and develop a new level of customer intimacy. Organizations that create a level playing field for all workers, regardless of their location, empower frontline leaders, and continue to make caring for employees their highest priority can holistically re-create their work model—not only structurally but in ways of working, workspaces, and culture—to win the future of work.
The authors would like to thank the panel of BCG experts who contributed insights to this article: Sonia Brodski, Adriana Dahik, Julia Dhar, Lucas Du Croo De Jongh, Roy Gottesdiener, Josh Kellar, Adam Kotsis, Caroline Kreafle, Ania Labno, Chris Mattey, Reinhard Messenboeck, Penny Metchev, Derek Newberry, Ernesto Pagano, Pedro Pereira, Mukund Rajagopalan, Benjamin Rehberg, Prateek Roongta, Michelle Russell, Prasanna Santhanam, Benoit Serre, Abhishek Shroff, Nicole Sibilio, Nick South, Rainer Strack, Liza Stutts, Tatsuya Takeuchi, and Robert Werner.
They would also like to thank Jon Kaplan, Rob Kurtz, and Christoph Schmidt for their contributions.
