Lembra da macarena? A música foi atingida até o topo de 15 paradas musicais globais em 1996 e foi certificada platina em sete países. Foi também uma maravilha de um hit. A banda que o criou, Los Del Rio, se saiu bem - mas eles nunca mais lideraram os gráficos. Eles só devem acertar uma vez. Se o fizerem e são adquiridos por uma empresa maior, é uma grande vitória. Empresas maiores são mantidas em um padrão mais alto. Suas avaliações dependem da crença do mercado de que elas poderão inovar com sucesso no futuro. Se não o fizerem, eles são punidos pelo mercado.
Startups have it relatively easy. They’re only expected to get it right once. If they do, and are acquired by a larger company, it’s a big victory. Larger companies are held to a higher standard. Their valuations depend on the market’s belief that they will be able to innovate successfully into the future. If they don’t, they’re punished by the market.
como mencionamos anterior , das 162 empresas que fizeram o ranking anual do BCG das 50 empresas mais inovadoras desde 2005, apenas oito fizeram a lista todos os anos - e apenas 12% classificados entre os 50 melhores dez ou mais vezes. (Veja o Anexo 1.) A inovação em série é difícil. Mas no atual cliente em rápida mudança e ambiente competitivo, é essencial. (Para ver as 50 empresas da lista em 2020 e a evolução dos 50 primeiros nos últimos 14 anos, explore isso
The 20 companies that made the list more than ten times come from a diverse set of industries—tech of course but also retail, automotive, industrial goods, and consumer products. (For a look at the 50 companies on the list in 2020 and the evolution of the top 50 over the past 14 years, explore this Exposição interativa .) Elon Musk de Tesla (que fez a lista sete vezes) argumentou famosamente que ainda mais importante que o produto é "a máquina que faz a máquina". Ele tem razão. Os inovadores em série não têm sucesso por causa das qualidades de qualquer oferta individual. Em vez disso, eles se baseiam na força de seus sistemas de inovação subjacentes, que integram estratégia, ecossistemas, gerenciamento de portfólio, governança, desenvolvimento, gerenciamento de desempenho e mais em um todo contínuo e mutuamente apoia. Então, o que é preciso para acertar de novo e de novo? Um investimento de US $ 100 feitos no MSCI World Index em 2005 valeria US $ 251 no final de 2019. Os mesmos US $ 100 investidos nas 50 empresas mais inovadoras da BCG (assumindo o reweweighting anual) teriam crescido para US $ 327-30% a mais. Nos 15 anos em que produzimos este relatório, os principais inovadores superaram as empresas no índice MSCI em mais de 1 ponto percentual por ano no crescimento das vendas e em 2 pontos percentuais anualmente no retorno total dos acionistas (TSR). Os elefantes são grandes; Os sistemas de inovação são complicados e multifacetados. Eles envolvem pessoas e equipes de várias funções. Eles podem ter muitas peças organizacionais em movimento: P&D, parceiros do ecossistema, incubadores, aceleradores e fundos de risco corporativo, por exemplo. Eles incluem sistemas de tomada de decisão, processos para orientar as atividades, bem como muitos fatores menos tangíveis, como ferramentas incorporadas, capacidades e normas culturais de comportamento. Nos últimos anos, examinamos aspectos específicos de tais sistemas: como
Systematizing Innovation Success
Successful innovation pays. An investment of $100 made in the MSCI World Index in 2005 would have been worth $251 at the end of 2019. The same $100 invested in BCG’s 50 most innovative companies (assuming annual reweighting) would have grown to $327—30% more. Over the 15 years that we have produced this report, the top innovators have outperformed the companies in the MSCI index by more than 1 percentage point a year on sales growth and by 2 percentage points annually on total shareholder return (TSR).
Everyone knows the parable of the blind men and the elephant: each man can feel and describe a part of the animal, but none of them can get a sense of the whole. Elephants are big; innovation systems are complicated and multifaceted. They involve people and teams from multiple functions. They can have lots of moving organizational parts: R&D, ecosystem partners, incubators, accelerators, and corporate venture funds, for example. They include decision-making systems, processes to guide activities, as well as many less tangible factors such as embedded tools, capabilities, and cultural norms of behavior. In recent years, we have examined specific aspects of such systems: how Ideias de origem de inovadores de sucesso , como eles colaborar , como eles Organize para apoiar a inovação , e como eles Incorpore novas tecnologias em seus programas. Mas isso geralmente não é suficiente. Os sistemas de inovação são dinâmicos. Eles precisam ser projetados e reformulados regularmente para oferecer o nível desejado de crescimento lucrativo orgânico - mas sempre precisam ser vistos como um todo. Com base em nossa pesquisa e experiência, avaliamos sistemas de inovação em dez elementos. Sete relacionam -se às plataformas de inovação e à organização que estabelecem ambição, definem domínios de inovação, funções de delimitamento, formam portfólios e medidas e desempenho de recompensa. E três estão associados à prática real de mover um portfólio de projetos para impactar. (Consulte Anexo 2.)
Companies with strong innovation systems do all these things well. But that’s often not enough. Innovation systems are dynamic. They need to be designed and regularly reworked to deliver the desired level of organic profitable growth—but they always need to be seen as a whole. On the basis of our research and experience, we assess innovation systems on ten elements. Seven relate to the innovation platforms and organization that set ambition, define innovation domains, delimit roles, shape portfolios, and measure and reward performance. And three are associated with the actual practice of moving a portfolio of projects to impact. (See Exhibit 2.)
The data from BCG’s innovation benchmarking database shows that companies with better systems achieve an increase of 5 to 20 percentage points in their innovation output (the percentage of sales from products, services, or business models introduced in the past three years).
Em nossa experiência, os grandes inovadores mais bem -sucedidos recebem uma página do manual de instruções de Adquirentes em série e sistematizar os fatores de sucesso. Os adquirentes em série integram a disciplina de fusões e aquisições eficazes (da identificação e análise do alvo à definição e negociação de preços à integração rigorosa pós-fusão) em seus sistemas de gerenciamento. Inovadores em série também entendem que o sucesso depende de Todas as facetas da inovação trabalhando juntas Em direção a um objetivo comum de gerar uma série contínua de novos produtos ou serviços que causam impacto onde conta-no mercado. Na maioria das grandes organizações, o CEO é o único líder que está em uma posição de autoridade para impulsionar um sistema de inovação. Todos os outros líderes ficam com mandatos parciais ou funcionais. Para que eles conduzam mudanças, eles precisam construir habilidades excepcionais de orquestração de partes interessadas para cortar os silos e construir coalizões em toda a organização. Somente então os líderes podem decidir quais questões atacar primeiro. O que está funcionando bem? Quais são as fraquezas mais prementes de suas empresas? O que eles devem examinar primeiro - estratégia, governança, processo, talento, incentivos, cultura ou outra coisa? Derivamos essas perguntas da experiência do BCG trabalhando em inovação e as validamos contra nosso banco de dados de benchmarking que contém dados sobre o desempenho e a organização da inovação de mais de 1.000 empresas. As perguntas para os inovadores em um mundo pós-Covid-19 refletem as lacunas típicas que vemos entre os principais inovadores (empresas de referência) e aqueles que pretendem ingressar em suas fileiras:
Getting Started
It’s difficult for leaders, even those with 20-20 vision into their organizations, to get their arms around the entire machine and identify what’s working and what isn’t. In most large organizations, the CEO is the only leader who is in a position of authority to drive an innovation system. All other leaders are left with partial or functional mandates. For them to drive change, they need to build exceptional stakeholder orchestration skills in order to cut through silos and build coalitions across the organization.
An effective innovation journey starts with doing the careful work of establishing a common language on innovation, building a fact base for framing the challenge, and getting CEO buy-in. Only then can leaders decide which issues to attack first. What is working well? What are their companies’ most pressing weaknesses? What should they scrutinize first—strategy, governance, process, talent, incentives, culture, or something else?
We have found that a series of pointed questions, each of which focuses on one of the ten essential elements of the company’s innovation system, provide a good way to start. We derived these questions from BCG’s experience working in innovation and validated them against our benchmarking database containing data on the innovation performance and organization of more than 1,000 firms. The questions for innovators in a post-COVID-19 world reflect the typical gaps we see between leading innovators (benchmark companies) and those aiming to join their ranks:
- Ambição de inovação. Estabelecemos uma meta aspiracional alinhada com a estratégia corporativa e as metas de criação de valor que reúne nosso melhor talento para inventar maneiras melhores de atender clientes e sociedade? Do we have a shared innovation purpose? Have we established an aspirational goal aligned with corporate strategy and value creation targets that rallies our best talent to invent better ways to serve customers and society?
- Domínios de inovação. Focamos em um número limitado de domínios de inovação, onde temos o direito de vencer? Is our innovation strategy grounded in deep customer insight and foresight that help us decide what to do—and not do—and enable us to nimbly adjust to shifting opportunities? Do we focus on a limited number of innovation domains where we have a right to win?
- Governança de Inovação. Os incentivos recompensam o progresso previsível e incremental e a inovação bem-sucedida de mudança de passo? Reconhecemos os líderes que não são apenas capazes de empurrar novas idéias, mas também reconhecem falhas no início do processo? Do we ensure that people and budgets are aligned with our shared innovation priorities—and promptly realigned when priorities shift—even when multiple stakeholders have a voice?
- Performance Management. Do our metrics and incentives reward both predictable, incremental progress and successful step-change innovation? Do we recognize leaders who are not only able to push new ideas but also recognize failures early in the process?
- organização e ecossistemas. Alvos? Do we have clear roles for all the disparate elements of our broader innovation ecosystem—for example, R&D units, venturing vehicles, digital units, and external partners—to ensure that we collaborate seamlessly and realize our targets?
- talento e cultura. Gerenciamento. Aprendemos com os erros do passado? Do we have true business builders, and do we allocate our very best talent to our most ambitious innovation challenges?
- Idea-to-Market Fit. What’s the last truly novel idea we developed that solved a “hair on fire” problem for customers?
- Project Management. Do we have a clear view of our unfair advantage relative to our competition, and do we actually manage to wield it?
- Funnel Management. Is our funnel of potentially valuable projects actually funnel-shaped or is it a cylinder? Do we learn from past mistakes?
- Gerenciamento de portfólio. Fizemos apostas que não são consenso que prometem recompensas exageradas? Reavaliado e reequilibramos nossas prioridades e nosso portfólio através da lente CoVID-19? Do we manage our portfolio strategically, for example, to ensure balance between core and noncore, or among new products, services, and business models? Do we take nonconsensus bets that promise outsize rewards? Have we reassessed and rebalanced our priorities and our portfolio through the COVID-19 lens?
Considere a conhecida história da Apple. Classificado como o número 1 em nossa lista dos 50 melhores para todos, exceto um ano desde 2005, a Apple é uma criança de promoções bem -sucedidas. Mas no final dos anos 90, a empresa estava com problemas, perdendo para a plataforma Wintel. Após o retorno de Steve Jobs em 1997, ele começou a recalibrar o sistema de inovação da empresa para o sucesso. Ele ampliou o ecossistema, envolvendo a Microsoft como parceiro, fortaleceu a governança, concentrando o desenvolvimento nos projetos com maior probabilidade de gerar valor como o iMac e aumentar a ambição ao definir novos domínios para inovação (iPod em 2001, o iTunes Music Store em 2003). Esses movimentos geraram os recursos e atraíram o talento que alimentou a máquina de inovação em série da Apple, que agora - contra as chances - elevão seu fundador original. A prática, além de aprender com sucessos e fracassos, é essencial. Nossa lista de dez perguntas não substitui a necessidade de uma avaliação mais sistemática. De tempos em tempos, uma empresa precisa reavaliar e revalidar todos os elementos de seu sistema de inovação - a “máquina que faz a máquina” - para garantir que esteja oferecendo valor máximo. Ainda assim, em nossa experiência, essas perguntas fornecem um ponto de partida para os líderes da inovação construirem um argumento para a mudança, reuniram outras partes interessadas e apontarem um primeiro conjunto de pontos para a ação. Os inovadores em série bem -sucedidos são feitos, não nascidos. Michael Ringel
An effective innovation system takes time and experience to build. Practice, as well as learning from both successes and failures, is essential. Our list of ten questions does not replace the need for a more systematic assessment. From time to time, a company needs to reassess and revalidate all the elements of its innovation system—the “machine that makes the machine”—to ensure that it is delivering maximum value. Still, in our experience, these questions provide a starting point for innovation leaders to build a case for change, rally other stakeholders, and point to a first set of points for action. Successful serial innovators are made, not born.
