Prioridades de pessoas para o novo agora

O crescimento exponencial no coronavírus levou a alterações exponenciais em várias dimensões de como trabalhamos. Para muitos de nós, nossos espaços para o trabalho e a vida se tornaram um e o mesmo. Aqueles sem a opção de trabalhar remotamente tiveram que tomar medidas drásticas de precaução por segurança e distanciamento social. Ao refletir sobre o que aconteceu, fica claro que não voltaremos para onde paramos antes do surto.

A pandemia deu origem a três fases. A primeira é a fase de crise, que envolve as empresas que contornam o impacto imediato. Depois vem a fase de aceleração, definida por pessoas que começam a voltar ao trabalho. Quando e onde cada fase ocorre depende de vários fatores e, à medida que o mundo luta através deles, um terço está rapidamente entrando em vista. De certa forma, ele já se apegou. Houve muita discussão sobre o "novo normal" e "o futuro do trabalho", mas essas noções não conseguem capturar a velocidade da mudança que influencia nossa realidade atual. As organizações devem olhar além do novo normal e, em vez disso, antecipar e se preparar para o "novo agora".

As sete pessoas prioridades da crise a resposta abriu o caminho para os sete Prioridades das pessoas do novo agora. (Consulte o Anexo 1.)

1. Durante a crise, vemos uma adoção acelerada do trabalho inteligente (como trabalho remoto, redução de viagens e reuniões virtuais). No novo agora, o trabalho inteligente será o padrão entre as organizações. No novo agora, a saúde física e mental dos funcionários será uma pedra angular organizacional.
2. During the crisis, most companies implement effective measures to bring health and hygiene to the next level. In the new now, employees’ physical and mental health will be organizational cornerstones.
3. durante a crise, as organizações fazem muito para mitigar os riscos das pessoas. No novo agora, surgirá um novo paradigma para habilidades e talentos.
4. Durante a crise, tentamos gerenciar a flexibilidade da força de trabalho. No novo agora, teremos uma força de trabalho flexível.
5. Durante a crise, nos comunicamos abertamente com empatia. No novo agora, a liderança virá da cabeça, coração e mãos. No novo agora, esse momento levará à cultura orientada a propósitos.
6. During the crisis, organizations endeavor to stand together with employees and society. In the new now, this momentum will lead to purpose-driven culture.
7. Durante a crise, as empresas dirigem sua prontidão digital. No novo agora, a organização biônica emergirá com um novo modelo operacional e backbone digital robusto.

The global crisis isn’t responsible for all of the recent changes in how we work and set up our organizations—see 12 forças que mudarão radicalmente a maneira como as organizações funcionam - mas acelerou e moldou muito as coisas. Enquanto olhamos para o futuro, sete prioridades de pessoas definirão o novo agora. (Veja o Anexo 2.) As empresas precisam acelerar sua vantagem competitiva, e essas prioridades de pessoas têm um papel crítico a desempenhar na jornada. Um padrão de trabalho inteligente

1. A Standard of Smart Work

ANOS MUDANÇAS DE MUDANÇAS foi acelerado em questão de semanas, e os resultados estão aqui para ficar. O trabalho inteligente já chegou a muitas empresas, mas em breve será o novo padrão entre as organizações.

Acomodar a colaboração virtual e o trabalho remoto em escala. Teremos que identificar as melhores práticas (como como fazer In the new now, these practices must be efficient and sustainable. We will have to identify best practices (such as how to permanecer ágil em configurações remotas ), estabeleça novas formas de presença de liderança e crie intimidade social virtual para maximizar a produtividade da força de trabalho. O foco mudará das atividades para a produção, o que significa "tempo de face" e o co-localização será menor em avaliações de desempenho. O trabalho remoto não substituirá completamente o trabalho no local, mas o complementará. As tentativas anteriores de trabalho remoto generalizado nem sempre foram bem -sucedidas e, em alguns casos, tiveram que ser reconsideradas.  

Experimente uma nova abordagem que equilibra o trabalho remoto e no local. O que é essencial para estabelecer novos paradigmas flexíveis para o trabalho é definir normas no nível organizacional, para que possam realmente se apossar - e resistir à memória muscular, lembrando velhos hábitos. A digitalização dos processos de papel tradicional também terá que ser acelerada. Nas fábricas, as tecnologias de fabricação inteligentes podem libertar trabalhadores das tarefas mais manuais e inflexíveis e, com altos padrões contínuos de higiene e segurança, impedirão infecções futuras. Novas políticas de viagem serão implementadas para melhorar a produtividade, e essas economias podem ser reinvestidas para financiar a jornada de adotar uma nova maneira de trabalhar em toda a organização. The balance could take many forms, such as work-from-home days, a 50% model, or by shift switching between A and B teams. What’s essential in establishing new flexible paradigms for work is to set norms at the organizational level so that they can truly take hold—and to resist muscle memory recalling old habits. Digitalization of traditional paper processes will have to be accelerated as well.

Set up smart workspaces. Smart workspaces must be set up in all physical spaces—including offices, home offices, and production facilities—with technology that supports collaboration and teaming. In factories, smart manufacturing technologies can free workers from the most manual, inflexible tasks, and with continued high standards for hygiene and safety, will prevent future infections.

Realize the cost upsides. The advent of normalized smart work means saving money that would previously be spent on real estate and travel. New travel policies will be implemented to improve productivity, and these savings can be reinvested to fund the journey of adopting a new way of work across the organization.

2. Saúde física e mental como pedra angular organizacional

No novo agora, a saúde física será fundamental, mas também serão a saúde mental e outras iniciativas de bem -estar dos funcionários que promovem uma força de trabalho resiliente. Garantir a saúde física dos funcionários significa estar preparado para uma recuperação do coronavírus ou para outras infecções em potencial. Os padrões de higiene corporativa terão que ser mantidos no futuro. Para capturar ameaças de retorno mais cedo e melhorar a saúde dos funcionários em geral, as empresas devem aproveitar as ferramentas de big data e digital - como aplicativos que promovem o distanciamento social, rastreiam a infecção ou apoiam o gerenciamento de outros problemas de saúde.

Cultivate physical health capabilities. Ensuring employees’ physical health means being prepared for a rebound of the coronavirus, or for other potential infections. Standards for corporate hygiene will have to be kept high in the future. To catch returning threats early and to improve employee health at large, companies should leverage big data and digital tools—such as apps that promote social distancing, track the infection, or support the management of other health problems.

Faça saúde mental e Mindfulness Matéria. Um número significativo de empresas pode emergir após a crise com acertos graves em sua força de trabalho e liderança, bem como para seus resultados, resultando em uma pressão implícita sentida pelos funcionários de compensar o que foi perdido. Lidar com diferentes estressores e gerenciar a sobrecarga cognitiva durante a crise nos ensinou que, no futuro, os cuidados de saúde dos funcionários devem se estender além das preocupações físicas. The crisis has caused an enormous amount of stress and difficult emotions for many employees that could linger even once it is over. A significant number of firms may emerge after the crisis with severe hits to their workforce and leadership, as well as to their bottom line, resulting in an implicit pressure felt by employees to make up for what has been lost. Coping with different stressors and managing cognitive overload during the crisis has taught us that going forward, employee health care must extend beyond physical concerns.

Promover bem-estar e resiliência. É necessário uma saúde física e mental estável para nos desenvolvemos ainda mais e, uma vez que essas necessidades forem atendidas, podemos aprender, adotar novos comportamentos e nos tornarmos progressivamente resistentes e criativos. Técnicas que permitem proativamente melhores equilíbrio entre vida profissional e pessoal-tornando o trabalho e o tempo privado mais previsíveis por meio de feedback, cutucação e uso da tecnologia, por exemplo-são chave para manter uma força de trabalho produtiva. These elements must be taken to the next level. Stable physical and mental health are necessary for us to develop ourselves further, and once these needs are met, we can learn, adopt new behaviors, and become progressively resilient and creative. Techniques that proactively enable better work-life balance—making work and private time more predictable through feedback, nudging, and the use of technology, for example—are key to maintaining a productive workforce.

3. Um novo paradigma para habilidades e talentos

To withstand the fast-paced and difficult times ahead, organizations will have to build new capabilities at unprecedented scale and speed.

Create an adaptive learning ecosystem. The crisis has taught us a lesson here. Those organizations that are best able to integrate reflection, learning, and innovation into their daily workflow are responding more readily to unforeseeable challenges. The crisis forced a massive technological push on corporations that will have a big impact on their learning ecosystems. Leaders and teams need to make the pursuit of new experiences, skills, and knowledge part of their daily routines. Holding frequent retrospectives, featuring a learning component in every meeting, peer coaching, and regular rotations across roles, functions, and even external positions must become the norm. Now more than ever, Competindo na taxa de aprendizado e a rapidez com que suas organizações e funcionários podem absorver mudanças e criar recursos. Isso continuará sendo verdadeiro no futuro. A crise atuou como uma catapulta digital, então "próximos anos" significa "agora". O aprendizado digital deve ocorrer em todos os níveis. Os líderes seniores precisam de uma visão digital para liderar a organização. Os gerentes seniores precisam de fundamentos digitais para construir uma agenda de digitalização para obter a mesma página que seus clientes. Esses fundamentos ajudarão ainda mais os gerentes seniores a impulsionar eficiências e automação em operações, além de ajudá -los a inovar novos produtos digitais. As empresas podem usar o Big Data para desenvolver matrizes personalizadas de habilidades digitais para projetar e adaptar viagens integradas de upskilling com a mistura correta de sessões on-line ao vivo, prática e treinamento no trabalho, bem como micro-nudges e aprendizado aumentam para funcionários individuais. Isso o ajudará a recrutar papéis críticos e manter talentos valiosos. As grandes empresas precisarão se mover rapidamente - mesmo hoje - para tirar proveito de um aumento do pool de talentos que estará disponível em empresas de tecnologia menor e menos resiliente. Além disso, as startups em dificuldades são ótimas oportunidades para “aquisição”, ou adquirir equipes de talento, adquirindo a empresa para a qual trabalham. As empresas repensarão sua abordagem geral em que talentos e habilidades para construir, comprar ou emprestar.

Upskill and reskill by building digital capabilities at scale. Studies conducted before the pandemic had already predicted that over 60% of employees will need upskilling or reskilling in the coming years. The crisis has acted as a digital catapult, so “coming years” means “now.” Digital learning must take place at all levels. Senior leaders need a digital vision to lead the organization. Senior managers need digital fundamentals to build a digitalization agenda to get on the same page as their customers. These fundamentals will further help senior managers drive efficiencies and automation in operations in addition to helping them innovate new digital products.

Digitally savvy talent—who can employ new digital tools in their routines—are needed to deliver offerings and to become a part of the bionic company. Firms can use big data to develop customized matrices of digital skills to design and tailor integrated upskilling journeys with the right blend of live online sessions, on-the-job practice and coaching, as well as micro-nudges and learning boosts for individual employees.

Refocus and enable talent programs and platforms. This will help you recruit critical roles and retain valuable talent. Large companies will need to move quickly—even today—to take advantage of an increased talent pool that will be available from smaller, less resilient technology firms. Struggling startups are additionally great opportunities for “acquihiring,” or acquiring teams of talent by acquiring the firm they work for. Companies will rethink their overall approach on which talent and skills to build, buy, or borrow.

maneiras novas de trazer e desenvolver recursos em escala, como o Modelo Build-Operate-Transfer (BOT) , se tornará mais amplamente utilizado. Nos programas de bot, as habilidades digitais internas são construídas como novos talentos trabalham lado a lado com especialistas que treinam e facilitam enquanto oferecem prioridades digitais. Esse modelo de habilidades de construção reduz a dependência da terceirização de vantagem competitiva crítica baseada em digitais.

4. Uma força de trabalho flexível

Em um ambiente cada vez mais volátil, o gerenciamento das capacidades da força de trabalho será da maior importância. Modelos de emprego alternativos já estão ultrapassando o limite do tradicional trabalho de nove às cinco. As organizações terão que acompanhar o novo agora. Novas tecnologias baseadas em IA possibilitam a avaliação dos cenários da força de trabalho até o nível de habilidade individual e pode informar as etapas de ação de RH focadas como o maior uso de contratados, trabalhadores do show, horas flexíveis ou atender aos requisitos de aumento de requisitos. Com essa mudança, ocorreu um ampliação de conjuntos de habilidades. O suporte transversal abundante e proposital não apenas garantirá flexibilidade nas próximas ondas desta e futura crises, mas também ampliará as perspectivas e as habilidades dos funcionários em geral. Tempo

Make your workforce, costs, and skill planning dynamic. Fluctuations in the supply and demand of skills and talent that results from changing business needs will be flexibly simulated much more proactively and frequently. New AI-based technologies make it possible to assess workforce scenarios down to the individual skill level and can inform such focused HR action steps as the greater use of contractors, gig workers, flexible hours, or addressing upskilling requirements.

The crisis ushered in a shift in talent from areas of over-capacity to areas of scarcity (from retail outlets to distribution, for example). With this shift came a broadening of skill sets. Plentiful and purposeful cross-staffing will not only ensure flexibility throughout the next waves of this and future crises, but also broaden the perspectives and skills of employees in general.

Tailor working models for employees. Companies and employees will need to tailor working models along three dimensions to keep up with the growing demand for flexibility: Space, or how much work is done on site and how much is done remotely; Time, ou a existência de arranjos de tempo reduzido e flexível; Formas de afiliação, ou se um funcionário é contratado, contingente, um freelancer ou outro.

As empresas também devem repensar suas estratégias de força de trabalho com base em questões importantes. Quais habilidades de direção de valor devem ser incubadas internamente? Quais posições devem estar abertas para emprego de meio período? Quanta flexibilidade deve ser concedida a trabalhadores remotos e externos? As organizações podem até considerar a criação de um “esquadrão de shows” interno-uma equipe de indivíduos altamente qualificados retidos por um número mínimo de horas mensais-que trabalha com total flexibilidade em troca de conceder o acesso confiável do empregador a conhecimentos internos. Eles serão necessários para ajudar a integrar novos KPIs e métricas de sucesso com base em modelos de trabalho flexíveis. A crise nos ensinou as desvantagens de nossos sistemas atuais de remuneração inflexível - algumas empresas pressionadas a ajustar meios de compensação podem ter encontrado suas mãos amarradas. A pressão pelo aumento da flexibilidade só crescerá à medida que as empresas reconstruirão sua força de trabalho, especialmente porque modelos de trabalho novos e flexíveis exigem considerações cada vez mais sutis. Como a compensação deve ser distribuída entre novos conjuntos de habilidades e modelos de trabalho? Quanto deve ser pago como base fixa em vez de um bônus ou outro benefício? Qual é a nossa oferta total convincente além da compensação em dinheiro? Quais métricas de desempenho devem determinar a compensação e meus processos atuais de RH poderão suportar o novo sistema? A resposta a essas perguntas terá um impacto drástico na atratividade da sua organização como empregador flexível.

Institute new performance, reward, and compensation systems. They will be needed to help integrate new KPIs and success metrics based on flexible working models. The crisis has taught us the drawbacks of our current, inflexible remuneration systems—some companies that were pressured to adjust means of compensation may have found their hands tied. The pressure for increased flexibility will only grow as firms rebuild their workforce, especially as new and flexible working models require increasingly nuanced considerations.

How quickly can we move to a more team-oriented system that reinforces the enhanced cooperation and collaboration brought by the crisis? How should compensation be distributed among new skill sets and working models? How much should be paid as a fixed base instead of as a bonus or other benefit? What is our compelling total offer beyond cash compensation? Which performance metrics should determine compensation, and will my current HR processes be able to support the new system? The answer to these questions will have a drastic impact on your organization’s attractiveness as a flexible employer.

5. Liderança com cabeça, coração e mãos

Empatia e adaptividade devem estar no centro das capacidades dos líderes futuros, exigindo três elementos:

1. A cabeça is required for envisioning the future and the focused priorities required to succeed.
2. The heart is needed to inspire and empower employees.
3. The hands are needed to ensure innovative and agile-execution capabilities.

Lead with empathy and direction. Connecting with employees will take authentic, humanity-driven leadership. CEOs from some of the hotel and airline companies hit hardest by the crisis have shared authentic and heartfelt announcements with their employees, providing full transparency into the difficulties their organizations face in taking crisis management measures.

antes do coronavírus, O coração foi um dos elementos mais ignorados da liderança . Um novo modelo de liderança com o coração emergiu das muitas histórias de líderes parando por instalações de produção ou alcançando os funcionários para parabenizá -los por um trabalho bem feito (ou para oferecer seu apoio), seja física ou virtualmente.

Ativar e capacitar os líderes da linha de frente. Depois que o trabalho inteligente e as formas flexíveis de afiliação se tornarem totalmente o padrão, os gerentes deverão estar prontos para liderar suas equipes de maneira eficaz. O gerenciamento de equipes Agile está rapidamente se tornando uma tarefa principal de liderança que implica uma abordagem fundamentalmente nova para fornecer instruções, fornecer autonomia e focar nos resultados em vez de atividades. As organizações precisarão aumentar drasticamente o apoio que fornecem a esses líderes da linha de frente para gerenciar equipes que trabalham com novas tecnologias, tanto em modelos virtuais novos e flexíveis quanto em maneiras ágeis de trabalho. Ferramentas semanais de verificação de pulso, grupos focais digitais, crowdsourcing e cultura de feedback ajudarão os líderes a reunir dados e informar suas decisões, além de garantir que os funcionários se sintam ouvidos. A necessidade de empatia foi acelerada pelas recentes dificuldades e em breve se tornará uma marca registrada das principais empresas. As companies race to meet their digital future in the new now, employees will need to integrate technology into their day-to-day more than ever before—working across digital and non-digital channels, and with a larger percentage of processes automated to reduce costs and health risks for those who carried them out manually. Once smart work and flexible forms of affiliation have fully become the standard, managers will have to be ready to lead their teams effectively. Managing agile teams is fast becoming a core leadership task that entails a fundamentally new approach to giving directions, providing autonomy, and focusing on outcomes instead of activities. Organizations will need to dramatically increase the support they provide these frontline leaders to manage teams working with new technologies, both in new, flexible virtual models and in agile ways of working.

Develop a continuous, two-way communication platform. Leaders will need help understanding and listening to their employees’ needs. Weekly pulse check tools, digital focus groups, crowdsourcing, and feedback culture will help leaders gather data and inform their decisions while also ensuring employees feel heard. The need for empathy has been accelerated by the recent hardship and will soon become a hallmark of leading companies.

6. Cultura orientada a propósitos

No novo agora, as empresas adotarão valores profundos e garantirão que suas organizações sejam impulsionadas pelo objetivo. Será essencial para a gerência sênior garantir que funcionários e líderes reflitam sobre os aprendizados da crise - baseados em seus experimentos com novas tecnologias, trabalhando em silos e desenvolvendo novas rotinas - para continuar avançando no trabalho. A crise criou exemplos admiráveis ​​desse tipo de cultura entre países e indústrias, e empresas de sucesso se basearão no momento existente. 

Foster a culture of resilience. It will be essential for senior management to ensure that employees and leaders reflect on learnings from the crisis—based upon their experiments with new technology, working across silos, and developing new routines—to continue moving work forward. The crisis has created admirable examples of this kind of culture across countries and industries, and successful companies will build on the existing momentum. 

alinhe Objetivo , visão e valores. Por exemplo, o Dumpling Xi, uma cadeia de restaurantes na China, mostrou seu compromisso com o altruísmo durante a crise, compartilhando aprendizados do surto anterior do SARS com toda a comunidade de catering. força de trabalho, clientes e sociedade. Aproveite a aceleração das tendências (como trabalho inteligente) para cumprir as metas de sustentabilidade e impacto social de longa data. Menos viagens e maior colaboração virtual significarão menos CO Following the crisis, organizations will be able to re-evaluate these elements and recommit themselves to meeting people’s heightened expectations of business’s role in society. For example, Dumpling Xi, a restaurant chain in China, showed its commitment to altruism during the crisis by sharing learnings from the previous SARS outbreak with the entire catering community.

Commit to sustainability and social impact at a higher level. Incorporate learnings from the crisis to better engage your workforce, customers, and society. Leverage the acceleration of trends (such as smart work) to meet long-standing sustainability and social impact targets. Less travel and greater virtual collaboration will mean fewer CO ₂ Emissões. Da mesma forma, as empresas podem procurar formas de emprego cada vez mais flexíveis para construir a diversidade dentro de suas organizações.

7. A Organização Bionic

A crise catapultou o mundo de cinco a dez anos em seu futuro digital e criou a oportunidade para as empresas acelerarem a revolução e a simplificação de seus modelos operacionais.

Dados de arreios e plataformas digitais. A organização do futuro oferecerá jornadas de clientes e empregadores personalizadas e continuamente aprimoradas que estimulam o crescimento, a inovação, a eficiência e a resiliência. Conseguir isso dependerá de como as aplicações tecnológicas se tornam a base dos processos principais de criação de valor, de como o uso de dados e análises transformará decisões nos negócios e apoiará as funções e da mudança dramática nos conjuntos de habilidades dos funcionários-em como os funcionários respondem à mudança digital enquanto a habilita a acontecer. Human and technological capabilities will reinforce each other in a more flexible, adaptive, data-driven, and digital organization. The organization of the future will offer personalized and continuously improved customer and employer journeys that spur growth, innovation, efficiency, and resilience.

In this environment, companies must become bionic by adopting a backbone of next-level, multidimensional digitalization. Achieving this will depend on how technological applications become the basis of core value-creating processes, on how the use of data and analytics will transform decisions across business and support functions, and from the dramatic shift in employee skill sets—in how employees respond to the digital shift while enabling it to happen.

Use ai e algoritmos para complementar os seres humanos. Nos próximos anos, a automação não apenas otimizará os processos menos essenciais e que já foram manuais (permitindo que as pessoas se concentrem em elementos críticos), mas também mantenham os funcionários mais seguros em um mundo mais preocupado com a segurança. A sobrevivência corporativa dependerá do gerenciamento de um ecossistema maior de funções e tarefas em evolução. Os processos das pessoas mudarão, emprestando maior flexibilidade à proposta de valor do empregador, carreira, reconhecimento, desenvolvimento pessoal e gerenciamento de desempenho. As habilidades e as qualidades das pessoas que prosperam nesse contexto dinâmico serão promovidas. A principal tarefa da liderança também será diferente. Os líderes terão que gerenciar um processo de recalibração constante-de seus objetivos, atividades e estruturas. Use a oportunidade de revisar seu modelo de operação, otimizar a organização, reduzir duplicações e camadas, digitalizar e simplificar processos, diminuir as tarefas de administração e não agregado de valor e para reimparar as equipes para as atividades principais. A resposta de muitas organizações à pandemia já mostrou que esse é o caso. Vimos uma rápida proliferação no trabalho inteligente, o nascimento de soluções de força de trabalho flexíveis anteriormente não vistas, o rápido Advanced technology can take over repetitive tasks from humans, enable better decision making, and even be used for co-creation. In the years ahead, automation will not only streamline processes that are less essential and were once manual (allowing people to focus on critical elements), but also keep employees safer in a more safety-conscious world.

Adopt agile at scale. Like technology, organizational forms will adapt rapidly to the context of the new now. Corporate survival will depend on managing a larger ecosystem of evolving roles and tasks. People processes will change, lending greater flexibility to the employer value proposition, career paths, recognition, personal development, and performance management. The skills and people qualities that thrive in this dynamic context will be promoted. The key task of leadership will also be different. Leaders will have to manage a process of constant re-calibration—of their objectives, activities, and structures.

Simplify your operating model. The crisis has forced many to rethink their organizations. Use the opportunity to review your operating model, streamline the organization, reduce duplications and layers, digitize and simplify processes, decrease administration and non-value-added tasks, and to redeploy teams to core activities.

Build on the Acceleration Ignited by the Crisis

Crises are like forest fires—amid the tragedy emerge the seeds of renewal and growth. The response of many organizations to the pandemic has already shown this to be the case. We’ve seen a rapid proliferation in smart work, the birth of previously unseen flexible workforce solutions, the rapid Upskilling e Rescatilling of Funcionários , e, é claro, muitos exemplos admiráveis ​​de liderança, em todo o mundo.

O novo agora está no horizonte. As empresas devem enfrentar o desafio de superar as adversidades para aproveitar o momento atual e procurar esses exemplos como sinais promissores da maior oportunidade de mudança pela frente. A crise está nos forçando a questionar e repensar nossos modelos operacionais básicos e a coalescer pequenos passos em um salto orquestrado para a frente. Para que as empresas venham no médio prazo, elas terão que redesenhar fundamentalmente suas organizações e maneiras de trabalhar. Como sempre, aqueles que agem mais rápidos se beneficiarão mais.