Por que é hora de trazer aprendizado para o C-Suite

As empresas enfrentam um desafio hercúlea no ambiente de trabalho em rápida evolução de hoje. Esse é o ritmo de mudança de que as empresas estão desaparecendo mais rapidamente do que nunca. Se eles devem sobreviver, não importa, os líderes da empresa devem aprender a se adaptar. E aqui, a palavra operacional é Aprenda. Muito menos foi dito sobre a capacidade das empresas de aprender. E, no entanto, em nossa estimativa, a capacidade de uma empresa de aprender determina sua capacidade de se adaptar e, finalmente, suas chances de sobreviver muito no futuro. Se sua empresa não está aprendendo, não está crescendo - e provavelmente está em um caminho perdedor.

Much has been said about companies’ capacity to adapt. Much less has been said about companies’ capacity to learn. And yet, in our estimation, a company’s capacity to learn determines its capacity to adapt and, ultimately, its chances of surviving far into the future. If your company isn’t learning, it isn’t growing—and it’s probably on a losing path.

Obviamente, a maioria das empresas tem uma função de aprendizado e desenvolvimento em seu departamento de recursos humanos. A aprendizagem corporativa tem uma história longa, embora quadriculada. Mas, como mostramos neste relatório, algumas novas forças exigem que os líderes da empresa tomem duas ações urgentes: primeiro, repense o objetivo de aprender em seus negócios; e segundo, reinvente a organização da aprendizagem em seus negócios. Mas as empresas que têm a abordagem mais inovadora para o aprendizado parecem ser mais resistentes diante desse maior dos eventos imprevistos. Claramente, eles entenderam as três forças que estão agitando os fundamentos do ambiente de aprendizado corporativo. Assim que o pior da crise terminar, todo CEO deve fazer o mesmo.

Three Forces Changing Corporate Learning

Every CEO is now focused on responding to the enormous challenges posed by the global pandemic caused by COVID-19. But the companies that have the most forward-thinking approach to learning appear to be more resilient in the face of this greatest of unforeseen events. Clearly they have understood the three forces that are shaking the foundations of the corporate learning environment. As soon as the worst of the crisis is over, every CEO must do the same.

Vamos olhar para cada uma dessas forças por sua vez. (Consulte Anexo 1.)

The Changing Basis of Competition—The Rate of Learning

Companies used to compete on the basis of their positional advantage—the price and quality of their goods and services; their ability to influence suppliers, consumers, and others in their network; and their ability to recruit and retain the most talented people. At the turn of the century, however, the world became more dynamic, and companies started to compete on the basis of their adaptive advantage—their ability to work in agile ways, innovate quickly, and adopt new approaches in response to changing marketing conditions. Now, although these remain important, another basis of competition has risen above them all in the digital age: Aprendizagem Vantagem. Os vencedores de amanhã serão aqueles que podem acelerar sua taxa de aprendizado.

tecnologias modernas, como sensores de IoT, plataformas digitais e IA, estão acelerando a taxa na qual as empresas geram, coletam e processam informações. Com efeito, essas tecnologias ignoram as hierarquias gerenciais lentas e pesadas que tradicionalmente dominam a tomada de decisão corporativa. Como resultado, as empresas estão começando a operar em velocidade sobre -humana, aprendendo sobre o mercado e reagindo a ele em segundos. Se uma empresa usará a tecnologia avançada para acelerar a taxa de aprendizado, os indivíduos e equipes que compõem a empresa também devem acelerar sua taxa de aprendizado. No BCG, conversamos há algum tempo sobre o que chamamos de

But there has to be a human corollary to this digital transformation. If a company is going to use advanced technology to accelerate the rate of learning, the individuals and teams that make up the company must accelerate their rate of learning, too.

The Changing Nature of Work—The Rise of the Bionic Company

Even before the onset of the global pandemic, the world of work was rapidly changing, as companies adapted to the growing prevalence of digital technology in daily life. At BCG, we have been talking for some time about what we call the Rise of the Bionic Company : A fusão inovadora de humano e máquina no local de trabalho. Acreditamos que isso catapultou as empresas de três a cinco anos no futuro digital.

But since the emergence of COVID-19, which forced governments around the world to impose stringent lockdown measures, more than 300 million employees have been obliged to work remotely, away from their offices. This, we believe, has catapulted companies three to five years into the digital future.

É um futuro que não ficará parado. Nossa pesquisa sugere que as empresas precisarão aumentar ou rescindir aproximadamente 60% de sua força de trabalho nos próximos dois a cinco anos. Mas, dado o ritmo da mudança, eles precisarão ir além para garantir um fluxo contínuo de inovação, criatividade e habilidades de seus funcionários. A meia-vida média de uma habilidade agora é de apenas cinco anos. Consequentemente, calculamos que 1 bilhão de empregos precisará ser reconfigurado nos próximos dez anos. É uma tarefa assustadora.

The Changing Paradigm of Training—The New Science of Learning

Over the past few years, behavioral economists, neuroscientists, and cognitive psychologists have achieved major breakthroughs in their entendimento de como as pessoas aprendem . Eles descobriram que as pessoas aprendem melhor quando o treinamento é personalizado, embalado em formatos de tamanho de mordida, incorporado à rotina de trabalho diário e apoiado com cutucadas e lembretes oportunos. Essa nova ciência da aprendizagem ainda não entrou totalmente no local de trabalho - mas, quando o faz, promete revolucionar a maneira como as empresas se saem. Tradicionalmente, a aprendizagem corporativa tem sido a Cinderela do sistema educacional mais amplo-unido, subestimado e encarregado de encomendar o know-how e outras habilidades adquiridas na escola e na universidade. Quantas pessoas voluntariamente destacam um curso de aprendizado corporativo como a experiência educacional que fez a maior diferença em sua carreira-em vez da classe de um professor inspirador ou dos conselhos sábios de um mentor ou das revelações surpreendentes de um livro que muda o jogo? Não muitos.

Companies must change not only how they deliver learning within the workplace, but also what they deliver. Traditionally, corporate learning has been the Cinderella of the broader education system—unglamorous, underappreciated, and tasked with topping up the know-how and other skills acquired in school and university. How many people would willingly single out a corporate learning course as the educational experience that made the greatest difference to their career—rather than the class of an inspirational professor or the sage advice of a mentor or the startling revelations of a game-changing book? Not many.

But the ambition of corporate learning in the future must be to provide that critical, career-defining learning experience.

The New Raison d’Être and Practice of Corporate Learning

Given the new competitive environment, the rise of the bionic company, and the emergence of a transformative science of learning, company leaders must rethink the purpose and reinvent the practice of learning within their business.

Na maioria das empresas, o objetivo da aprendizagem é simplesmente aumentar os funcionários. Como resultado, os CEOs delegaram erroneamente a agenda de aprendizado vital da empresa à sua função de PC-que muitas vezes se concentra estreitamente na criação e entrega de conteúdo por meio de cursos pessoais ou on-line que estão organizados fora do fluxo diário de trabalho e não possui qualquer backbone analítico para avaliar quem é o que e a razão estratégica. Se essa foi a maneira certa de conduzir o aprendizado corporativo, certamente está errado agora. Não pode haver outra justificativa.

Going forward, CEOs should take back overall responsibility for corporate learning and give it a new raison d’être—namely, to improve the business’s performance in a way that enlarges its overall contribution to society. There can be no other rationale. Upskilling e Resclilling Funcionários são partes da tarefa de melhorar o desempenho de uma empresa, é claro. Mas a tarefa é muito maior que isso - e tem implicações significativas para a organização da aprendizagem dentro de um negócio.

Quando os líderes da empresa reconsideram a lógica do aprendizado corporativo, eles chegarão a uma conclusão inevitável: a organização prática da aprendizagem corporativa deve ser completamente reinventada. Esta é uma tarefa importante. Não pode ser realizado de ânimo leve. Mas algumas empresas já começaram a reinventar sua organização de aprendizado corporativo e o fizeram tomando cinco etapas cruciais. Nesse sentido, o aprendizado é melhorar não apenas as habilidades de indivíduos e equipes, mas também o modus operandi da empresa. É fundamental para o sucesso de todo o negócio. Uma maneira de fazer isso seria mudar a responsabilidade por essa atividade crítica da função de RH para uma função de L&D dedicada liderada por um diretor de aprendizagem que está no conselho executivo. (Veja a Figura 2.) Dar ao CLO um assento na mesa enviaria uma mensagem clara de que a empresa considera o aprendizado como uma função estrategicamente importante. O mesmo foi feito há três décadas, quando os CEOs com visão de futuro mudaram a responsabilidade pelos dados de sua empresa do departamento de TI para um diretor de dados dedicado com um assento no conselho. Essa foi uma resposta inteligente ao fato de que a vasta riqueza de dados criados pelas novas tecnologias da informação estava rapidamente se tornando crítica para o sucesso dos negócios.

Step 1: Develop a New Strategy and Make Learning a C-Suite Priority

The first step for CEOs to take is to develop a new company-wide strategy that recognizes learning as the internal engine of organizational change and optimal performance. In this sense, learning is about improving not only the skills of individuals and teams but also the modus operandi of the company. It is fundamental to the success of the entire business.

To reflect the new significance of learning within the company, CEOs should make learning a C-suite priority. One way to do this would be to switch responsibility for this critical activity from the HR function to a dedicated L&D function headed by a chief learning officer who sits on the executive board. (See Exhibit 2.) Giving the CLO a seat at the table would send a clear message that the company regards learning as a strategically important function. Much the same was done three decades ago, when forward-thinking CEOs switched responsibility for their company’s data from the IT department to a dedicated chief data officer with a seat on the board. This was a smart response to the fact that the vast wealth of data being created by the new information technologies was fast becoming critical to business success.

Mas não se trata apenas de cadeiras de movimentação na sala de reuniões. O novo CLO-ou quem assume esse papel na sala de reuniões-deve receber um mandato expandido, com responsabilidade por construir uma nova função de aprendizado e desenvolvimento, incorporando o aprendizado relevante no fluxo de trabalho, aproveitando o poder do aprendizado corporativo e da CLOIMENTO REPORTAÇÃO DE QUE CORMANDO A REPORTAMENTO DE APRENDIDO A REPORTAMENTO DE A REPORTAÇÃO DO CORPONSATIVO A REPORTAMENTO DE A REPORTAMENTO DE A REPRESANDO | "LearnScape."learnscape.

É um enorme desafio. É por isso que acreditamos que o candidato ideal para supervisionar as atividades de L&D de uma empresa é alguém com visão, energia, criatividade e determinação de poder subir ao topo da empresa - um CEO em potencial. Kerr depois se mudou para Goldman Sachs, onde cumpriu o mesmo papel. Mas desde então, surpreendentemente, poucas empresas concordaram com o papel do CLO o status necessário para fazer a diferença. Outras empresas da Fortune 500 que levam o papel a sério incluem o Citi, Merck, Facebook e Google - embora o Facebook use o título Global Chefe de L&D, e o Google tem um vice -presidente de desenvolvimento de pessoas. A tarefa é simplesmente importante demais para ser delegada a um ou dois executivos, por mais sênior. Por razões práticas, eles precisarão fazer parceria com os centros de excelência da empresa para pessoas e gerenciamento organizacional - a função de RH e, acima de tudo, a função de L&D - se eles devem entregar a mudança necessária. Infelizmente, a maioria das funções de L&D não é adequada para esse fim. Futuro à prova de nosso talento?

In 1990, Jack Welch created the world’s first CLO position, appointing Steve Kerr to the role at General Electric. Kerr later moved to Goldman Sachs, where he fulfilled the same role. But since then, surprisingly few companies have accorded the CLO role the status it needs to make a difference. Other Fortune 500 companies that take the role seriously include Citi, Merck, Facebook, and Google—although Facebook uses the title global head of L&D, and Google has a vice president of people development.

Step 2: Build a New Learning and Development Function

The CEO and the whole executive team must take overall responsibility for making learning a strategic imperative for the company. The task is simply too important to be delegated to one or two executives, no matter how senior. For practical reasons, they will need to partner with the company’s centers of excellence for people and organizational management—namely, the HR function and, above all, the L&D function—if they are to deliver the necessary change. Unfortunately, most L&D functions are not fit for this purpose.

Our research suggests that four out of five CEOs are asking the following questions:

• Why are we not capable of systematically upskilling and reskilling our employees?
• Why can’t we learn and adapt to the changing business environment as fast as our competitors?
• How can we future-proof our talent?

Parte da resposta está no estado atual da função L&D. Em muitas empresas, a L&D é assustadoramente desatualizada, retida por uma mentalidade herdada que impede o progresso e coloca em risco o futuro de todo o negócio. Os líderes da empresa devem realizar uma revisão radical de sua função de L&D, introduzindo novos modelos e funções organizacionais mais flexíveis que refletem as novas habilidades exigidas pela função e alocando um orçamento expandido para seu uso. Abordagens imersivas em sala de aula, online e no trabalho. Para a moderna experiência de aprendizado Plataformas (LXPs)-Aplicativos de aprendizado adequados e propositados. Casar com eles com dados de gerenciamento de desempenho e, em seguida, medir a verdadeira eficácia dos programas de aprendizagem. E, como o resto da empresa, ela também terá que agir de maneira diferente, abandonando as velhas maneiras de trabalhar e abraçar as abordagens mais ágeis, iterativas, centradas no cliente e multifuncionais. Inevitavelmente, essa alteração virá com um novo preço: o aprendizado corporativo provavelmente exigirá um orçamento mais alto. Em nossa experiência, empresas subinvestantes em L&D. Então, quanto os CEOs devem ser reservados para aprender? A resposta varia de empresa para empresa e de setor para setor - mas, como regra geral, os CEOs que desejam priorizar a aprendizagem devem ter o objetivo de dobrar a quantidade que gastam atualmente em atividades de P&D. A tarefa do CEO não é simplesmente aumentar o tamanho do orçamento; É também aumentar a eficiência dos gastos orçados. No momento, muita coisa é desperdiçada em atividades que não conseguem alcançar resultados positivos de aprendizagem e aumentam o desempenho geral da empresa. De fato, em nossa estimativa, a eficiência pode - e deve - triplicar.

We see five main types of roles in the future L&D organization:

• Learning architects will translate business needs into end-to-end learning solutions that mix immersive classroom, online, and on-the-job approaches.
• Content curators will source a wide variety of new skills-based material from all kinds of providers in the learning ecosystem.
• Learning technologists will design and implement the right technology stack with the right mix of tools—from traditional learning management systems (LMSs) to modern learning experience platforms (LXPs)—and fit-for-purpose learning apps.
• Digital designers will apply their expertise in user experience (UX) and user interface (UI) design as well as in digital product development.
• Data scientists will help the company unleash the power of the data collected through online learning platforms by marrying them with performance management data and then measuring the true effectiveness of learning programs.

With these new people—from diverse walks of life—on board, the L&D function will start to look very different. And like the rest of the company, it will have to act differently, too, abandoning old ways of working and embracing more agile, iterative, customer-centric, and cross-functional approaches. Inevitably, this change will come with a new price tag: corporate learning will likely require a higher budget. In our experience, companies underinvest in L&D. So how much should CEOs set aside for learning? The answer will vary from company to company and from sector to sector—but as a rule of thumb, CEOs who want to prioritize learning should aim to double the amount they currently spend on L&D activities. The CEO’s task is not simply to increase the size of the budget, however; it is also to increase the efficiency of budgeted spending. Right now, too much gets wasted on activities that fail to achieve positive learning outcomes and boost overall company performance. Indeed, in our estimation, efficiency can—and must—be tripled.

Empresas que criaram uma forte capacidade de aprendizado e desenvolvimento incluem Audi, LendLease e Salesforce. A Salesforce, uma empresa de software baseada em nuvem, desenvolveu uma plataforma de aprendizado chamada Trailhead que fornece maneiras de aprender habilidades sob demanda, ganhar credenciais dignas de currículo e se conectar ao ecossistema de alunos da empresa. As "trilhas" são, como a empresa explica, "caminhos de aprendizado guiados através de módulos e projetos". Em outras palavras, eles são o "plano de jogo pessoal de um indivíduo para explorar novas habilidades". O Salesforce também possui uma Academia Trailhead, que oferece experiências pessoais e de aprendizado virtual. Algumas empresas, como a Autodesk, usam a plataforma Trailhead para impulsionar o aprendizado em sua própria organização. Durante o século passado, muito pensamento pedagógico foi baseado no trabalho de Hermann Ebbinghaus, um brilhante psicólogo alemão do século XIX que foi pioneiro no estudo experimental da memória e desenvolveu o

Step 3: Embed Relevant Learning in the Everyday Workflow

The new science of learning calls for a new way of delivering corporate skills-based learning. For the past century, much pedagogic thinking has been based on the work of Hermann Ebbinghaus, a brilliant nineteenth-century German psychologist who pioneered the experimental study of memory and developed the esquecendo o que se esqueceu do tempo. A curva de esquecimento foi útil para as empresas em uma época em que o aprendizado e o desenvolvimento envolviam principalmente o conhecimento - e conhecendo, which revealed how rapidly people forget what they learn for the first time. The forgetting curve was useful to companies in an era when learning and development chiefly involved imparting knowledge—and knowing O que. Agora, no entanto, as empresas precisam se concentrar não apenas no conhecimento o que, mas no conhecimento Como porque no mundo de ritmo acelerado de hoje-onde o conhecimento do tempo-onde se tornou o conhecimento do que o conhecimento, o que se sabe, o que se tornou o conhecimento do que o conhecimento do tempo, o que se tornou, o que se tornou o conhecimento do que o conhecimento do que o conhecimento do que o conhecimento. É por isso que recomendamos que as empresas esquecem a curva de esquecimento e o foco, em vez da curva de aprendizado, o que demonstra como uma série de intervenções oportunas pode melhorar drasticamente a maneira como os funcionários se lembram de habilidades essenciais de negócios. Por que? Porque a maioria das pessoas não consegue se lembrar de mais de 75% das informações que aprenderam na semana anterior, a menos que tenham motivos para usá -las no local de trabalho. Por esse motivo, as empresas devem encontrar uma maneira de incorporar o aprendizado relevante no fluxo de trabalho diário de seus funcionários.what changes all the time—the application of knowledge has become especially critical. This is why we recommend that companies forget the forgetting curve and focus instead on the learning curve, which demonstrates how a series of timely interventions can dramatically improve the way employees remember essential business skills.

Only about 10% of corporate learning happens in formal in-person or online courses. Why? Because most people fail to recall more than 75% of the information they learned the week before unless they have reason to use it in the workplace. For this reason, companies must find a way to embed relevant learning in their employees’ everyday workflow.

Recomendamos a abordagem “5Rs”. (Veja o Anexo 3.) Embora essas cinco intervenções oportunas sustentem a curva de aprendizado, elas ainda não constituem fatos cientificamente comprovados. No entanto, agora os recomendamos rotineiramente aos nossos clientes, e os resultados são encorajadores. Isso ocorre porque eles fornecem uma resposta para a pergunta de como as empresas podem usar novas habilidades e novos conhecimentos para desenvolver novos comportamentos. Se as novas habilidades e know-how se mantiverem, eles devem ser relevantes para o indivíduo ou equipe, bem como para toda a empresa. Dada a autonomia apropriada, indivíduos e equipes estão na melhor posição para determinar o que é relevante para eles. Obviamente, as empresas desejam combinar as preferências de aprendizado pessoal com as lacunas de habilidades analisadas da empresa. Mas se as empresas podem confiar nos funcionários para escolher o que desejam aprender (identificando o que é relevante para eles), em vez de dizer a eles o que fazer, este é o primeiro passo para o sucesso. Ele satisfaz o que os economistas comportamentais chamam

Relevance is the starting point. If the new skills and know-how are to stick, they must be relevant to the individual or team as well as to the whole company. Given appropriate autonomy, individuals and teams are in the best position to determine what is relevant to them. Of course, companies will want to match personal learning preferences with the company’s analyzed skills gaps. But if companies can trust employees to choose what they want to learn (by identifying what is relevant to them), rather than telling them what to do, this is the first step toward success. It satisfies what behavioral economists call Motivação intrínseca.

O conteúdo não é o único determinante da relevância, no entanto. Além disso, o trabalho relevante deve ser entregue ao aluno no momento certo, no formato certo e precisamente quando e onde o aluno precisa. Como resultado, além de ser personalizado, também deve ser de tamanho morto, misturado, imersivo e em movimento. É aqui que os outros quatro Rs entram:

So, beyond satisfying the criteria for relevance, companies’ learning programs must incorporate what behavioral economists call extrinsic motivation. This is where the other four Rs come in:

• Repetição e reflexão Envolvem e incentivando funcionários - um aplicativo de aprendizado da empresa, uma ferramenta de gamificação ou um treinador virtual, por exemplo - como uma maneira de reforçar sua aprendizagem dentro de 24 horas de sua experiência de aprendizagem anterior. A repetição via lembretes é um aspecto importante desse reforço, mas o mesmo ocorre com o aprendizado que cada indivíduo já alcançou.
• ritmo e rotinas da empresa oferece oportunidades não apenas para incorporar o novo aprendizado nos padrões diários no trabalho, mas também para fornecer feedback e incorporar ainda mais a aprendizagem do fluxo de trabalho em uma semana de aprendizado inicial da aprendizagem da Avaliação do PE, 3798
• Review entails assessment of the individual’s learning progress with peers, classmates, colleagues, or a supervisor within two weeks of the learning experience, in order to help identify potential gaps, necessary additional learning cycles (termed Ciclos de micro-aprendizagem) e outras necessidades de aprendizado. Após um mês de novo aprendizado. Uma maneira de ajudar a amplificar o sucesso desse processo é desenvolver o que chamamos
• Recognition and rewards for achieving long-term learning involve having company leaders publicly acknowledge successes, including awarding badges and certificates to individuals for their learning achievements after a month of new learning.

Relevant, personalized, easily digestible content linked to current work and reinforced by virtual coaching, nudges, and gamification will drive employees’ engagement. One way to help amplify the success of this process is to develop what we call Jornadas de aprendizagem. A maioria das empresas oferece o aprendizado corporativo como currículo para um grupo específico (por exemplo, trabalhadores do chão da loja ou gerentes de fábrica) ou para uma tarefa específica (por exemplo, integração). Mas a organização da aprendizagem corporativa como uma série de jornadas de aprendizado permite que as empresas forneçam aprendizado personalizado que, ao mesmo tempo, aumenta o desempenho da empresa. Essas jornadas de aprendizado são normalmente expressas como perguntas. Uma jornada clássica de aprendizado para um funcionário envolve perguntar: "Como posso aumentar meu valor?" Para os CEOs, essa mesma jornada pode ser enquadrada de uma maneira diferente: "Como posso maximizar o potencial de meus funcionários?" Um dos primeiros a adotar essa abordagem foi a BHP, a empresa de mineração e metais anglo-australiana, que projetou e implementou jornadas de aprendizado individuais para mais de 6.000 gerentes, integrando o aprendizado no fluxo de trabalho com o júri de WEL da aprendizagem e a aprendizagem de dados e a aprendizagem de dados e a aprendizagem de science. Plataformas tecnológicas baseadas em aprendizado de AI- e de máquina digitalizada. Eles possibilitarão as novas abordagens relevantes e personalizadas para o aprendizado corporativo. Eles garantirão que as empresas possam incorporar prontamente experiências individuais e de aprendizado de equipe nos ritmos e rotinas do fluxo de trabalho diário. Eles permitirão a curadoria de conteúdo alinhada com avaliações de habilidades corporativas e preferências de aprendizado pessoal.

Step 4: Harness the Power of Data-Driven and Science-Based Learning

The new model of corporate learning that we advocate will depend on highly digitized AI- and machine-learning-based technology platforms. They will make possible the new, relevant, personalized approaches to corporate learning. They will ensure that companies can readily incorporate individual and team learning experiences into the rhythms and routines of the everyday workflow. They will permit the curation of content that is aligned with corporate skills assessments and personal learning preferences.

já, as empresas são mimadas por opções quando se trata dessas novas plataformas de aprendizado. Os motores de conhecimento, como o Valley, sintetizam autonomamente os microcourses, rastreando o conhecimento dentro e fora da empresa à medida que muda, ajudando a prever o comportamento dos alunos, a fim de continuar treinando relevante, interessante e fresco. Empresas de treinamento digital, como Humu, cutucam os funcionários para tornar suas novas habilidades habituais. Provedores de e-learning e gamificação movidos a IA, como Cognii e Coursera, oferecem uma ampla gama de conteúdo personalizado com feedback e análise em tempo real sobre o sucesso da aprendizagem. Provedores de nuvem de conhecimento baseados em aprendizado de máquina, como o Edcast, agregam e personalizam o conteúdo de aprendizado interno e externo. Especialistas em treinamento de trabalho de realidade virtual, como mursão e design de treinamento em RV e interações orquestradas entre alunos e caracteres baseados em avatar. Embora ofereça aos funcionários uma maior autonomia sobre seu aprendizado (e suas escolhas) reflete, em parte, a crença de que isso ajudará as empresas a se tornarem organizações ágeis e auto-uniformes, os líderes da empresa não desejam deixar tudo para a escolha individual. E é aqui que entra a nova tecnologia. Permite que as empresas conduzam diagnósticos individuais de funcionários e avaliações de habilidades granulares para determinar quando funcionários ou equipes individuais estão prontos para a próxima etapa ou tarefa de carreira, que tipo de conteúdo eles gostam e o que o impacto suas jornadas de aprendizado terão no desempenho do trabalho. Também permite que as empresas determinem o impacto do aprendizado individual ou da equipe nos resultados gerais dos negócios, fechando assim o loop entre o investimento necessário e o impacto alcançado.

Besides changing the way companies deliver corporate learning, these digital technologies help companies determine the mix of hard and soft skills—such as negotiating, problem solving, and critical thinking—that employees need to succeed and to support the business. Although giving employees greater autonomy over their learning (and their choices) reflects, in part, the belief that this will help companies become agile, self-tuning learning organizations, company leaders will not want to leave everything to individual choice. And this is where the new technology comes in. It allows companies to conduct individual employee diagnostics and granular skill assessments to determine when individual employees or teams are ready for the next career step or assignment, what kind of content they like, and what impact their learning journeys will have on their job performance. It also enables companies to determine the impact of individual or team learning on overall business outcomes, thereby closing the loop between the investment needed and the impact achieved.

Kroger, uma corporação americana de varejo, está usando a tecnologia digital para criar uma organização de aprendizado inteligente. Ele está em parceria com a Catalyte, um especialista em ciências de dados que fornece soluções movidas a IA para avaliar e identificar candidatos para programas de upse-skill. Dessa forma, maximiza o retorno do investimento e, ao mesmo tempo, desenvolve um banco de dados de informações sobre alto desempenho (que merecem certificações, recompensas e promoções) e de baixo desempenho (que exigem programas de desenvolvimento personalizados). Começou esses esforços depois que os executivos seniores receberam feedback dos funcionários de que a empresa não estava fornecendo soluções oportunas de aprendizado: quando desenvolveu, polido e aperfeiçoado novos programas de treinamento para entrega, as necessidades de aprendizado nos negócios haviam mudado. Para resolver o problema, a Sky decidiu produzir soluções de aprendizagem em tempo real, reduzindo seu tempo de entrega de 12 meses para duas semanas e aumentando em cinco vezes o número de gerentes que receberam apoio da aprendizagem. These efforts fundamentally changed not only the delivery process change but also the process for tracking and measuring the learning solutions, which is now connected to individual employee outcomes and overall business outcomes rather than solely to self-reported perceptions of effectiveness.

Another company experimenting with new approaches to corporate learning is Sky, a British telecommunications company. It began these efforts after senior executives received feedback from employees that the company was failing to deliver timely learning solutions: by the time it developed, polished, and perfected new training programs for delivery, the learning needs in the business had changed. To tackle the problem, Sky decided to produce learning solutions in real time, reducing their delivery time from 12 months to two weeks and increasing fivefold the number of managers who received learning support. These efforts fundamentally changed not only the delivery process change but also the process for tracking and measuring the learning solutions, which is now connected to individual employee outcomes and overall business outcomes rather than solely to self-reported perceptions of effectiveness.

Step 5: Create a Corporate Learnscape

In a world where companies compete on their rate of learning and where their capacity to learn collectively is a driving force of innovation and Crescimento, é necessário criar o que chamamos de corporativa integrada LearnScape. Essa paisagem de Learn coloca o aprendizado no centro da missão da empresa, com aprendizado individual para funcionários, aprendizado colaborativo para equipes e unidades de negócios, aprendizado coletivo para a organização como um todo e aprendizado comunitário para a empresa e sua rede mais ampla de partes interessadas - incluindo ex -alunos, fornecedores, clientes, universidades e outros fornecedores de plataforma de aprendizagem. (Consulte o Anexo 4.)

Uma paisagem de aprendizado corporativo maduro pode ser um ímã para indivíduos talentosos, que estão sempre procurando oportunidades para crescer. Ao mesmo tempo, pode ajudar as empresas a criar uma força de trabalho competitiva sem precisar sair e contratar talentos prontos, mas caros. Gerenciado adequadamente, uma paisagem corporativa permite que funcionários, equipes e unidades de negócios se responsabilizem por seu próprio aprendizado. Ao dar a eles autonomia, as empresas oferecem aos funcionários a oportunidade de acessar todos os benefícios de uma ampla gama de opções de aprendizado dentro e fora da organização. Mas as evidências do mundo digital indicam que as empresas construídas com os princípios de aprendizado autônomo aprendem mais rapidamente e têm melhor desempenho. Mesmo ao capacitar o indivíduo, eles incentivam a troca de idéias, idéias e know-how em toda a organização. Em suma, uma paisagem de aprendizado integrada é uma força poderosa para o sucesso corporativo. O Google incentivou uma rede de funcionários para funcionários chamada

Handing so much control over to individual employees, teams, and business units may seem like a bold step, and it may be anathema to executives schooled in hierarchical, top-down management. But evidence from the digital world indicates that companies built on autonomous learning principles learn faster and perform better. Even as they empower the individual, they encourage the exchange of ideas, insights, and know-how across the organization. In short, an integrated learnscape is a powerful force for corporate success.

Several companies have already begun to see the value of creating a corporate learnscape. Google has encouraged an employee-to-employee network called G2G (Googler-to-Googler) que promove uma cultura de aprendizado autônoma em toda a empresa. A Vostalpine, uma das maiores empresas siderúrgicas da Europa, coloca os funcionários em centros de inovação para aprender, trocar idéias com especialistas de fora da empresa e trazer inspiração e inovação de volta aos negócios. Outras empresas que desenvolvem paisagens de aprendizado integradas semelhantes incluem Audi, Microsoft, Uber e BBVA, o banco privado mais antigo da Argentina. Para alguns, a própria sobrevivência de sua companhia está em dúvida. Mas, por mais difícil que pareça, os líderes devem se concentrar em planejar seu caminho para um futuro lucrativo e intencional-e em nossa opinião, isso significa colocar o aprendizado no coração de sua empresa. Primeiro, eles precisam reconhecer o objetivo fundamental da aprendizagem na empresa - que é obter vantagem competitiva e melhorar o desempenho dos negócios. Segundo, eles precisam reinventar a organização prática da aprendizagem dentro da empresa, de cinco maneiras:

Foster a Corporate Learning Ecosystem

There is no question that CEOs are facing the toughest of times. For some, the very survival of their company is in doubt. But, however hard it may seem, leaders must focus on plotting their path to a profitable and purposeful future—and in our view that means putting learning at the heart of their enterprise.

They can do this by adopting a two-pronged approach. First, they need to recognize the fundamental goal of learning in the company—which is to gain competitive advantage and improve the performance of the business. Second, they need to reinvent the practical organization of learning within the company, in five ways:

• Desenvolva uma estratégia de negócios alinhada com o objetivo real da aprendizagem. Reinventando a organização de aprendizagem dessa maneira, as empresas podem promover seu próprio ecossistema de aprendizado corporativo. Em todo o mundo, os ecossistemas de negócios recém -emergentes assumem a forma de redes soltas de empresas que se reúnem com fornecedores, distribuidores, agências governamentais e outros participantes para fornecer produtos e serviços aos clientes de maneira sem atrito. Este modelo também funciona para aprender. Em nosso mundo altamente digitalizado e hiperconnectado, os líderes da empresa estão reconhecendo o valor de uma vasta comunidade de aprendizado - na beira da empresa e fora da empresa.
• Build a radically reshaped L&D function.
• Embed relevant skills-based training in the workflow.
• Harness the power of tech-enabled learning platforms.
• Create an integrated learnscape.

By reinventing the learning organization in this way, companies can foster their own corporate learning ecosystem. Around the world, newly emerging business ecosystems take the form of loose networks of companies that come together with suppliers, distributors, government agencies, and other participants to deliver products and services to customers in a frictionless way. This model works for learning, too. In our highly digitized and hyperconnected world, company leaders are recognizing the value of a vast learning community—inside and outside the company.

Este é um desenvolvimento crítico. De fato, até que ponto as empresas possuem esse ecossistema determinará até que ponto elas prosperarão no futuro. Como mostraremos em um próximo artigo, é possível avaliar a maturidade do ecossistema de aprendizado de uma empresa e, portanto, sua prontidão para se adaptar para enfrentar novos desafios e oportunidades. Poucas empresas ainda transformaram seu ecossistema de aprendizado em uma vantagem competitiva. Mas estamos convencidos de que aqueles que o fazem serão os vencedores de amanhã. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do instituto, visite nosso