Que desafios o futuro mantém para um setor em rápido evolução que passou por décadas de mudança nos últimos 18 meses?
para o Cuidados com saúde Setor, Covid-19, entregou décadas de mudança em um ano e meio, destacando a inércia que tem sido uma barreira significativa à adoção generalizada de muitas soluções disponíveis. Embora muitas das mudanças resultantes tenham sido positivas, a pandemia também eliminou as deficiências da infraestrutura de saúde em muitos países, revelou o tênue estado de pessoal de saúde, destacou os obstáculos desproporcionalmente relacionados à saúde.
Muitas das maiores mudanças estão, sem dúvida, aqui para ficar. Os vencedores e perdedores dos setores serão determinados pela maneira como as empresas reagem aos turnos em andamento. Já vemos uma abertura de divisão nos quatro segmentos de saúde-fornecedores, pagadores, biofarma e medtech-entre os jogadores que estão adotando a nova realidade e aqueles que estão tentando manter ou retornar aos negócios pré-pandêmicos, como de costume. Aqueles ansiosos para se adaptar estão experimentando uma recuperação robusta em seus principais negócios e operações e descobrindo novas oportunidades de crescimento. Aqueles que defendem um retorno a 2019 estão sofrendo desafios operacionais contínuos e níveis mais baixos de atividade produtiva. Eles correm o risco de ficar mais adiante. Nossa pesquisa mais recente descobriu que dois terços ou mais executivos de assistência médica acreditam que sua organização mudou de forma significativa ou moderada como resultado do Covid-19. (Veja o Anexo 1.) Além disso, cerca de três quartos acreditam que o sistema de saúde (e seu segmento dentro dele) mudará mais nos próximos três a cinco anos. Aqui estão cinco grandes desafios que as organizações bem-sucedidas precisarão enfrentar neste setor de evolução rápida. Consumidores, médicos e executivos de saúde dizem. Embora o uso de telessaúde tenha caído ligeiramente do seu pico em 2020, ele permanece 11 vezes maior do que antes do início da pandemia. Dois terços dos fornecedores acreditam que o uso de consultas virtuais acelerará nos próximos um a três anos. Mais de 30% dos provedores dizem que o uso de ferramentas digitais e de diagnóstico dos pacientes é comum agora, em comparação com apenas 17% que mantinha essa visão antes da pandemia. Por exemplo, de acordo com nossa pesquisa, muitos fornecedores acreditam que até 60% das interações dos pacientes para a atenção primária serão realizadas virtualmente em três a cinco anos. (Consulte Anexo 2.) Algumas especialidades continuarão a exigir interações físicas, mas empresas que não têm a capacidade de se envolver digitalmente perderão pacientes, clientes e parceiros. A expansão da entrega digital exige que os provedores façam mais do que apenas investir em plataformas digitais e infraestrutura técnica: também exige que eles mudem fundamentalmente seu modelo operacional. Acesso aprimorado do paciente, programação mais flexível e sob demanda, modelos de trabalho e compensação de novos clínicos e a capacidade de manter a qualidade e os resultados no ambiente virtual são apenas alguns dos turnos que os prestadores devem contemplar. (Ver Anexo 3.) Nossa pesquisa mais recente de sentimentos de pacientes constatou que 60% dos pacientes estão dispostos a fazer a transição dos cuidados no nível hospitalar, 52% estão dispostos a fazer a transição de clínicas associadas ao hospital e 32% estão dispostos a ir para qualquer local que seu médico recomende para cuidar. Quase 30% dos fornecedores dizem que o uso do monitoramento remoto para os pacientes é uma prática comum hoje, em comparação com apenas 12% que disseram que era comum antes da pandemia. Três quartos dos provedores acreditam que o uso de monitoramento remoto acelerará nos próximos dois a três anos. a próxima fronteira na prestação de cuidados. Mais de 40% dos executivos esperam ver um aumento nos procedimentos realizados em ambulatórios ambulatoriais, e mais de 60% esperam ver mais cuidados prestados em ambientes não clínicos (como a casa). Projetamos que, em um terço de todo o volume hospitalar, poderiam se mudar para ambulatórios, residências e visitas virtuais nos próximos dez anos. As soluções já estão se expandindo para cobrir mais pacientes móveis e mais pontos de atendimento-incluindo diagnósticos, atendimento urgente, atenção primária, atendimento especializado e atendimento pós-agudo.
The new reality is not business as usual. Our latest research found that two-thirds or more of health care executives believe that their organization has significantly or moderately changed as a result of COVID-19. (See Exhibit 1.) Moreover, about three-quarters believe that the health care system (and their segment within it) will change more over the next three to five years. Here are five big challenges that successful organizations will need to tackle in this fast-evolving sector.
Digital Engagement Is Now Imperative
Digital engagement is here to stay. Consumers, doctors, and health care executives all say so. Although telehealth usage has fallen slightly from its peak in 2020, it remains 11 times higher than it was before the pandemic began. Two-thirds of providers believe that use of virtual consultations will accelerate over the next one to three years. More than 30% of providers say that patients’ use of digital and diagnostic tools is common now, compared with only 17% that held this view before the pandemic.
More and more care journeys today start with digital interaction as the front door—and for certain specialties and treatments, virtual engagement will be a common option at most or all points of care. For example, according to our research, many providers believe that up to 60% of patient interactions for primary care will be conducted virtually in three to five years. (See Exhibit 2.) Some specialties will continue to require physical interactions, but companies that do not have the ability to engage digitally will lose patients, customers, and partners.
Still, while the benefits are clear, managing these new forms of engagement is hard. Expanding digital delivery requires providers to do more than just invest in digital platforms and technical infrastructure: it also mandates that they fundamentally change their operating model. Enhanced patient access, more flexible and on-demand scheduling, new clinician working and compensation models, and the ability to maintain quality and outcomes in the virtual environment are just a few of the shifts that providers must contemplate.
Patients Want Care in Their Community and Home
Patients are exhibiting a shift in preference away from hospitals and hospital-related sites of care. (See Exhibit 3.) Our most recent patient sentiment survey found that 60% of patients are willing to transition from hospital-level care, 52% are willing to transition from hospital-associated clinics, and 32% are willing to go to whatever site their physician recommends for care. Almost 30% of providers say that use of remote monitoring for patients is a common practice today, compared with only 12% who said it was common before the pandemic. Three-quarters of providers believe that use of remote monitoring will accelerate over the next two to three years.
Physicians, providers, and others must follow patients’ shifting preferences toward various care settings that are closer to home and community, the next frontier in care delivery. More than 40% of executives expect to see an increase in procedures performed in outpatient ambulatory settings, and more than 60% expect to see more care delivered in nonclinical settings (such as the home). We project that as much as of one-third of all hospital volume could move into ambulatory, home, and virtual-visit settings over the next ten years. Solutions are already expanding to cover more mobile patients and more points of care—including diagnostics, urgent care, primary care, specialty care, and post-acute care.
Imagino adicional para essas mudanças virá do momento da política para manter o acesso à telessaúde e promover a paridade de reembolso. Durante a pandemia, o Centro dos Serviços do Medicare (CMS) dos EUA aumentou o número de códigos de diagnóstico elegíveis para o reembolso de telessaúde em 80%, e as seguradoras privadas dos EUA eliminaram co-pagamentos para atendimento virtual durante a crise. O CMS adicionou recentemente os códigos de monitoramento terapêutico remoto à programação de taxas médicas de 2022, sugerindo que as mudanças na política de reembolso para a saúde digital provavelmente se tornarão permanentes. Quase 30 estados e o Distrito de Columbia aprovaram leis de paridade para a telemedicina. O ritmo da adoção de telessaúde provavelmente será mais rápido em geografias como EUA, Reino Unido, Austrália, Dinamarca, Suíça e Espanha, onde as consultas digitais são uma parte estabelecida dos sistemas de saúde. Em contraste, restrições de dados e privacidade em mercados como Alemanha, Áustria, França e Holanda poderiam prejudicar a captação nesses países. O fornecimento de uma experiência de cuidados coesos em toda a jornada do paciente exigirá que os provedores se associem com mais perfeição a outras partes interessadas. Um grande obrigatório para os provedores é determinar o número e o nível de parcerias certos para estabelecer com os participantes farmacêuticos, medtech e seguros para fornecer uma experiência coesa do paciente e oferecer os melhores resultados, mantendo vantagens competitivas.
That said, national and regional differences persist as legal, regulatory, and reimbursement frameworks have reached different stages of evolution around the world. The pace of telehealth adoption will probably be fastest in geographies such as the US, the UK, Australia, Denmark, Switzerland, and Spain, where digital consultations are an established part of the health systems. In contrast, data and privacy restrictions in markets such as Germany, Austria, France, and the Netherlands could hamper uptake in those countries.
As the delivery of care shifts, providers must create delivery ecosystems that integrate both digital and in-person modalities. Providing a cohesive care experience across the patient journey will require providers to partner more seamlessly with other stakeholders. One big must-do for providers is to determine the right number and level of partnerships to establish with pharma, medtech, and insurance players to provide a cohesive patient experience and deliver the best outcomes while maintaining competitive advantage.
As patient care takes place in more diverse venues and becomes increasingly virtual, biopharma and medtech companies need to understand implications of these changes for Diagnóstico, adesão à medicação, design de produto, P&D e comercialização . Em nossa pesquisa mais recente de provedores, três quartos dos médicos disseram que preferem manter ou aumentar ainda mais a quantidade de compromissos virtuais (versus presenciais) com os representantes farmacêuticos que eles se acostumaram durante a pandemia. Eles vêem o envolvimento virtual com as empresas farmacêuticas como eficientes e eficazes. Os médicos também estão procurando novos modelos de cooperação com a indústria farmacêutica. Dois dos Four Os canais de comunicação mais eficazes para os médicos agora são virtuais: webinars de treinamento e programas de palestrantes virtuais. Os médicos continuam a ter altos níveis de interesse em informações médicas e dados científicos, e mais estão interessados em aprender como as empresas de biofarma podem apoiar o atendimento ao paciente com ferramentas digitais e engajamento. Como empresas de biopharma, as empresas da MedTech precisarão investir em cultura, treinamento e tecnologia para apoiar novos modelos de vendas e marketing multicanais, pois terão menos oportunidades para vendas pessoais. Os primeiros adotantes de abordagens de vendas omnichannel na Medtech tiveram fortes resultados. O foco principal da MedTech continua a desenvolver produtos, serviços e soluções inovadores e diferenciados para uma variedade maior de configurações de atendimento. Muitos subsetores estão passando por uma mudança contínua da inovação de hardware para recursos e ecossistemas digitais e de software (como acesso remoto), bem como para ofertas de serviços. Algumas empresas estão se posicionando ativamente como parceiros de escolha para outros players em um modelo de prestação de cuidados omnichannel e multisite. Eles também podem desempenhar um papel na facilitação de mais configurações de cuidados com o lar e da comunidade. Muitas empresas estão acelerando sua adoção de tecnologias digitais e alterando os projetos de benefícios de maneiras que oferecem compartilhamento de custos preferenciais - ou até exigir o uso de - teleHealth como um primeiro passo. Dois terços dos executivos de seguros acreditam que o Covid-19 teve um efeito positivo nos compromissos virtuais e telefônicos, e nove dos dez esperam que o envolvimento digital dos membros aumente nos próximos um a três anos. Mais pagadores estão em parceria com outras organizações para compartilhar dados e permitir experiências móveis e em nuvem aprimoradas. Como muitos pagadores se integram ao sistema de entrega, eles se tornam cada vez mais facilitadores diretos de serviços em casa, remotos e ambulatoriais, geralmente através da criação de plataformas e ecossistemas virtuais para vincular as jornadas dos pacientes.
Medtech companies have an opportunity to define their strategies and their role in the patient journey more clearly, and then optimize their production and distribution accordingly. Like biopharma firms, medtech companies will need to invest in culture, training, and technology to support new multichannel sales and marketing models, since they will have fewer opportunities for in-person sales. Early adopters of omnichannel sales approaches in medtech have enjoyed strong results. The main focus in medtech continues to be on developing innovative and differentiated products, services, and solutions for a wider variety of care settings. Many subsectors are experiencing a continuing shift from hardware innovation to digital and software features and ecosystems (such as remote access), as well as to service offerings. Some companies are actively positioning themselves as partners of choice for other players in a multisite, omnichannel care delivery model.
Payers have a critical role to play as enablers and facilitators of the shift in care settings. They can also play a role in facilitating more home and community care settings. Many companies are accelerating their adoption of digital technologies and altering benefit designs in ways that offer preferential cost sharing for—or even mandate the use of—telehealth as a first step. Two-thirds of insurance executives believe that COVID-19 has had a positive effect on virtual and telephonic engagements, and nine of ten expect members’ digital engagement to increase over the next one to three years. More payers are partnering with other organizations to share data and enable improved mobile and cloud experiences. As many payers integrate themselves with the delivery system, they increasingly become direct facilitators of in-home, remote, and ambulatory services, often via the creation of virtual platforms and ecosystems to link patient journeys.
Ciência e tecnologia aceleram
Como o arsenal terapêutico disponível se expande rapidamente, os jogadores de todo o setor devem ajustar suas práticas para acompanhar os avanços. Tecnologias de tratamento novas e avançadas, como RNA , Assim, Car-T , e Terapia celular e genética estão ganhando tração generalizada. O desenvolvimento e a entrega bem-sucedidos de duas vacinas de mRNA CoVID-19 em menos de um ano acelerarão uma onda de inovação de RNA. Esperamos ver um uso significativo da tecnologia de mRNA contra outros vírus, agora que a tecnologia de mRNA foi validada através da administração de centenas de milhões de doses. Também esperamos que os pesquisadores acelerem significativamente o uso do mRNA como modalidade terapêutica em oncologia e doenças raras e em outras doenças agudas e crônicas. O financiamento de risco em cuidados de saúde ultrapassou US $ 20 bilhões em setembro de 2021, com mais três meses restantes no ano, e o tamanho médio dos acordos de financiamento também aumentou - para US $ 39 milhões em 2021, um saltamento de 147% de US $ 15,9 milhões em 2017.
In recent years we have seen strong growth in the funding of digital ventures, and the emergence of COVID-19 led to a marked acceleration in such funding. Venture funding in health care surpassed $20 billion in September 2021, with three more months left in the year, and the average size of funding deals increased as well—to $39 million in 2021, a 147% jump from $15.9 million in 2017. (See Exhibit 4.)
Como a velocidade da inovação científica acelera, todos os envolvidos no desenvolvimento, entrega, regulamentação e reembolso do cuidado devem se tornar mais ágeis. A pandemia representa um Ponto de inflexão Para o uso de evidências do mundo real, tanto em P&D quanto no projeto e implantação de ensaios clínicos. Um aplicativo obtendo maior interesse é o uso de Evidência do mundo real Servir como braços de controle sintético (SCAs), mudando drasticamente a abordagem histórica dos testes de desenvolvimento clínico. SCAs have the potential to reduce the number of patients required in traditional control arms, especially active-comparator or standard-of-care arms, thereby decreasing study costs, accelerating the speed to result, and boosting the overall attractiveness of clinical trial participation for prospective patients.
We also expect additional real-world data and evidence to deliver more informed engagement among providers and patients, payers, regulators, and pharmaceutical companies, yielding better Resultados a um custo menor. Os motoristas incluem maior disponibilidade de evidências do mundo real, incluindo dados de registros eletrônicos de saúde, plataformas de mídia social e wearables; a disponibilidade de poderosas ferramentas e tecnologias de computação para extrair e analisar dados de maneira iterativa e auto-improvante; e um número crescente de parcerias e iniciativas entre reguladores e jogadores do setor privado. Em resposta, as organizações precisam reformular como recrutam, treinam, retendo e se tornam atraentes para o talento. A flexibilidade ficou em segundo lugar como um fator na satisfação no trabalho, por trás apenas da compensação. Os desafios da força de trabalho (como esgotamento e inflação de custos de mão -de -obra) estão agravando os enormes encargos que os provedores enfrentam. Os fornecedores precisam reimaginar como os cuidados são prestados, fazer grandes investimentos digitais e abordar pressões implacáveis relacionadas à acessibilidade da força de trabalho. Muitas dessas questões foram grandes preocupações antes do Covid-19, e elas são ainda mais acentuadas agora. Em nossa pesquisa de 2021 dos executivos de saúde, 72% dos prestadores disseram que o Covid-19 teve efeitos negativos persistentes na satisfação da equipe e 84% disseram que teve efeitos negativos remanescentes nos níveis de pessoal. (Veja o Anexo 5.) Isso não é apenas um problema de gerenciamento. O pessoal pode ter um impacto mensurável na qualidade dos cuidados: em 2020, as infecções associadas ao hospital aumentaram significativamente, após o declínio constantemente por anos.
Winning the Battle for Talent
In the past year or two, a lot has changed in the ways people work and think about work. In response, organizations need to recast how they recruit, train, retain, and make themselves attractive to talent.
In a June 2021 survey by Future Forum of more than 10,000 knowledge workers from six countries, 21% of respondents said that they are likely to move to a new company in the next year, and 56% said that they are open to looking at new positions. Flexibility ranked second as a factor in job satisfaction, behind only compensation.
Hospitals and health systems have experienced particularly difficult staffing issues. Workforce challenges (such as burnout and labor cost inflation) are compounding the enormous burdens that providers face. Providers need to reimagine how care is delivered, make major digital investments, and address unrelenting pressures related to workforce affordability. Many of these issues were big concerns before COVID-19, and they are all the more acutely felt now. In our 2021 survey of health care executives, 72% of providers said that COVID-19 has had lingering negative effects on staff satisfaction, and 84% said that it has had lingering negative effects on staffing levels. (See Exhibit 5.) This isn’t just a management issue. Staffing can have measurable impact on care quality: in 2020, hospital-associated infections increased significantly, after declining steadily for years.
Digitization, more virtual care, and more varied care settings present staffing and organization challenges for pharma, medtech, and insurance companies, which must transition toward more bionic ways of working at time when talent—especially technical talent—is in short fornecer. A combinação de um mix de habilidades de mudança, novas maneiras de trabalhar e novos modelos de prestação de cuidados para tratamentos totalmente novos será um teste importante para a maioria das equipes de gerenciamento e funções de RH. Por exemplo, o design, a fabricação e a entrega de terapias celulares provavelmente exigirão conhecimento científico e digital e de análise em todas as etapas da cadeia de tratamento. A cultura certa-uma que quebra os silos de dados, democratiza os dados e centraliza sua disponibilidade para uso em toda a organização-é um pré-requisito para o sucesso. atividades de maior valor. Nossa pesquisa indica que as organizações em todos os segmentos devem dar o devido peso aos seguintes princípios, pois repensam como organizam e fazem negócios:
Aside from recruiting and training, part of the staffing solution lies in automating or eliminating low-value tasks (such as performing manual data entry or completing tasks that call for a lower-than-licensed level of skill) so that the available staff can focus on higher-value activities. Our research indicates that organizations in all segments should give due weight to the following principles as they rethink how they organize and do business:
- As pessoas podem colaborar efetivamente de locais remotos em um número crescente de atividades. Valor. A pandemia destacou lacunas de longa data no acesso equitativo aos cuidados de saúde. A taxa de mortalidade covid-19 nos EUA entre os negros é mais do que o dobro dos brancos, e mais de 85% da diferença é atribuível a maior exposição ao risco e menos acesso aos testes. O enfrentamento desse desafio requer maior ênfase nos determinantes sociais da saúde e na formulação de políticas governamentais para ajudar a proteger as populações vulneráveis. Como escrevemos recentemente sobre
- Even where remote work isn’t possible, organizations should intentionally integrate digital tools and supporting automation to restore employees’ “joy of work” and tighten their focus on value.
- It’s not all about working remotely: flexibility is important, too, as is in-person connection with others.
Prioritizing Health Equity
To achieve step-change improvements in health outcomes, organizations must put dollars and leadership energy toward health equity. The pandemic highlighted long-standing gaps in equitable access to health care. The COVID-19 death rate in the US among Black people is more than twice that of whites, and more than 85% of the difference is attributable to greater risk exposure and less access to testing.
These disparities present an additional threat: underserved populations may not be able to access and benefit from the new therapies. Addressing this challenge requires greater emphasis on the social determinants of health and the formulation of government policies to help protect vulnerable populations. As we wrote recently about Terapêutica digital , as empresas precisam repensar sua abordagem para o desenvolvimento de produtos, da idéia e design à realização e comercialização. Isso significa levar em consideração como os membros de vários grupos demográficos podem usar um produto específico em suas vidas diárias e testar soluções em potencial com indivíduos que estão atualmente vivendo com doenças. A US News & World Report, que publica um ranking anual de hospitais americanos, anunciou em junho de 2021 que, diante de disparidades generalizadas e persistentes da saúde, está desenvolvendo um portfólio de medidas de equidade em saúde que será publicada junto com seus rankings. Os esforços digitais e baseados em tecnologia que aproveitam a inteligência artificial e o aprendizado de máquina estão evitando erros passados, incorporando o pensamento da equidade em saúde no design do algoritmo desde o início. Essas são as etapas necessárias, mas há muito mais a fazer. Os cinco desafios que identificamos sinalizamos que a base da descoberta científica, os canais de prestação de cuidados e os modos de envolvimento do paciente estão passando por mudanças radicais ao mesmo tempo. E eles estão fazendo isso em um ambiente em que fazer melhorias reais no acesso equitativo e nos resultados dos pacientes é imperativo. As organizações que não se adaptam rapidamente correm o risco de se tornar obsoletas - sooner, ou mais tarde. Aqui estão alguns a considerar:
In recent months, major companies, such as Walmart, Target, CVS/Caremark, and UnitedHealth Group, and government agencies, such as the US Department of Health and Human Services and CMS, have announced major investments in initiatives to reduce inequities in health care access. US News & World Report, which publishes an annual ranking of US hospitals, announced in June 2021 that in the face of widespread and persistent health disparities, it is developing a portfolio of health equity measures that it will publish along with its rankings. Digital health and technology-based efforts that leverage artificial intelligence and machine learning are avoiding past mistakes by embedding health equity thinking into algorithm design from the start. These are necessary steps, but there is much more to do.
Big Questions to Ponder
Taken together, it’s a lot for both clinicians and health care executives to digest. The five challenges that we have identified signal that the foundation of scientific discovery, the channels of care delivery, and the modes of patient engagement are undergoing radical change at the same time. And they are doing so in an environment in which making real improvements in equitable access and patient outcomes is imperative. Organizations that fail to adapt rapidly are at risk of becoming obsolete—sooner rather than later.
In deciding how to move forward, industry leaders need to ask themselves some big questions. Here are a few to consider:
- À medida que as inovações científicas e tecnológicas aceleram, que diagnósticos e terapêuticos que não existem hoje serão possíveis? Que intervenções caras ou raras se tornarão comuns? Como serão as jornadas do paciente do futuro? Que entidades no ecossistema surgirão como vozes confiáveis? Como a Equidade da Saúde pode ser protegida e avançada? Como a força de trabalho se adaptará? Como os relacionamentos médicos-médicos e cuidadores do paciente evoluirão? Quais organizações têm a melhor oportunidade de criar novos modelos operacionais e de talentos que os distinguirão do resto? Para o setor como um todo e para seus segmentos individuais, é provável que as mudanças sejam extensas, materiais e permanentes. As empresas mais cedo em todos os segmentos começam a planejar e implementar novos modelos de operação, cadeia de suprimentos e envolvimento do cliente - com forte ênfase nas interações digitais em todos os níveis -, maior será sua vantagem à medida que a nova realidade for sua conta. Szoa geng
- In increasingly crowded digital channels, how will organizations cut through the noise? What entities in the ecosystem will emerge as trusted voices? How can health equity be protected and advanced?
- What are the implications for hospitals and institutions of the shift in care into the home and community? How will the workforce adapt? How will patient-physician and patient-caregiver relationships evolve?
- As care sites, modalities, and channels proliferate, how will the health care system achieve integration and harmonization? Which organizations have the best opportunity to create new operating and talent models that will distinguish them from the rest?
The familiar adage that the more things change, the more they stay the same does not apply to health care. For the sector as a whole and for its individual segments, the changes are likely to be extensive, material, and permanent. The sooner companies in all segments begin planning for and implementing new operating, supply chain, and customer engagement models—with strong emphasis on digital interactions at all levels—the greater their advantage will be as the new reality takes hold.
