Em muitas empresas farmacêuticas, as compras estão atrasadas para uma grande atualização. A crise Covid-19 cria uma necessidade urgente, bem como uma oportunidade única, para garantir que a função de compra possa otimizar riscos e custos para fornecer efetivamente operações técnicas (TechOps). Ganhar maior visibilidade nos gastos estabelece as bases para melhorar o gerenciamento de categorias e fornecedores, além de otimizar as despesas em categorias indiretas. Para desbloquear completamente as oportunidades, as empresas devem criar os recursos de habilitação relacionados a pessoas, sistemas e
To achieve and sustain step-change improvements, companies need a carefully sequenced, self-funded transformation approach. Gaining greater visibility into spending lays the foundation for improving the management of categories and suppliers as well as optimizing expenditures on indirect categories. To fully unlock the opportunities, companies must build the enabling capabilities related to people, systems, and análise digital .
Essas melhorias fornecem a base para uma colaboração estratégica na qual as equipes de compras se sentam à mesa com equipes de negócios e finanças para gerenciar proviamente os custos em todo o ciclo de vida dos produtos. A pandemia criou a incerteza da cadeia de suprimentos sem precedentes, interrompeu as operações de fabricação e complicou previsão de demanda. Os desafios para a continuidade da cadeia de suprimentos e o gerenciamento de riscos de fornecedores provavelmente continuarão no futuro próximo. E eles chegam ao topo de outras questões com as quais as empresas farmacêuticas lidam nos últimos anos, incluindo maior pressão para reduzir custos, escrutínio regulatório mais intenso e ciclos mais rápidos para o lançamento do produto. Ao mesmo tempo, no entanto, a crise abriu uma janela de oportunidade para diminuir os gastos e repensar fundamentalmente o papel da compra do TechOps.
It’s Time for a New Procurement Paradigm
Procurement functions are playing a pivotal role in getting pharma companies through the COVID-19 crisis. The pandemic has created unprecedented supply chain uncertainty, disrupted manufacturing operations, and complicated demand forecasting. The challenges for supply chain continuity and supplier risk management are likely to continue for the foreseeable future. And they come on top of other issues that pharma companies have been coping with in recent years, including higher pressure to reduce costs, more intense regulatory scrutiny, and faster cycles for product launch. At the same time, however, the crisis has opened a window of opportunity to decrease spending and fundamentally rethink the role of TechOps procurement.
The pandemic has opened a window of opportunity to decrease spending and fundamentally rethink the role of TechOps procurement.
Algumas empresas farmacêuticas começaram a melhorar os recursos de compras que apóiam o TechOps, principalmente implantando a tecnologia digital, mas a maioria ainda está longe de combinar seus pares em bens de consumo e outras indústrias adjacentes. Por várias razões, as empresas farmacêuticas relutam em atualizar radicalmente as compras. Depois que uma empresa seleciona uma plataforma de produto, seus custos geralmente são bloqueados ao longo do ciclo de vida do produto. Isso dificulta a mudança da abordagem para a aquisição de produtos em categorias específicas e gerenciando fornecedores. Se uma empresa fizer alterações em sua cadeia de suprimentos, pode precisar atender a problemas de conformidade regulatória e ajustar os requisitos de qualidade - o que, novamente, cria obstáculos para fazer as coisas de maneira diferente. Da mesma forma, a rede de fornecedores é normalmente fragmentada e cresceu organicamente sem um olho nos custos em nível empresarial. A rede é gerenciada decentralmente, geralmente com base em conhecimentos sem documentos mantidos em subgrupos de gerentes. Para soluções, as empresas podem considerar as abordagens que outras indústrias já aplicaram com sucesso para otimizar os custos e minimizar os riscos na cadeia de suprimentos.
Decentralized decision making and siloed perspectives on costs can also impede a company’s ability to make fundamental changes. Similarly, the supplier network is typically fragmented and has grown organically without an eye toward enterprise-level costs. The network is managed decentrally, often on the basis of undocumented knowledge held within subgroups of managers.
The time has come for pharma to overcome these obstacles to change. For solutions, companies can look to the approaches that other industries have already successfully applied to optimize costs and minimize risks in the supply chain.
Five Transformation Themes
To transform TechOps procurement, a pharma company needs to address five themes: spending visibility and control, Gerenciamento de categoria , Gerenciamento de fornecedores, otimização de gastos indiretos e visualização de custos do ciclo de vida do produto. Considerando as complexidades e os desafios associados a cada um desses temas, uma aceleração sistemática é crucial para obter gradualmente maior maturidade. (Consulte Anexo 1.) Isso é facilitado aplicando o princípio de Pareto - fazendo uma abordagem em camadas que se concentra primeiro no pequeno número de tópicos que oferecem a parte do leão das oportunidades de melhoria. Visibilidade e controle de gastos
1. Spending Visibility and Control
O covid-19 pandemia ressalta a necessidade de transparência e velocidade nas organizações de compras. As empresas devem responder e se ajustar instantaneamente à crise e mudanças associadas nas cadeias de suprimentos globais. Eles podem usar uma visão em tempo real dos gastos para avaliar prontamente informações no nível do item sobre os custos unitários por site e fornecedor. (Consulte a Figura 2.) Isso fornece uma linha de base para identificar oportunidades para economizar custos ou alavancar sinergias de compras em toda a rede de fabricação. As empresas também precisam de informações sobre a demanda futura (em curto, médio e de longo prazo) para que possam otimizar os termos do contrato, quantidades encomendadas, períodos de horizonte congelado e inventário gerenciado por fornecedores. A organização de compras precisa de uma estrutura clara para tomar decisões e regras sobre os direitos das decisões relacionados à compra e gastos. Essa clareza é especialmente valiosa para abordar a complexidade da compra descentralizada no nível do local.
To drive scale and efficiency across the network, the procurement organization needs a clear structure for decision making and rules on decisions rights related to buying and spending. This clarity is especially valuable to address the complexity of decentralized site-level purchasing.
Organizações de compras que atingem um alto nível de maturidade para gastar visibilidade e controle podem criar um valor tremendo. E, como essas melhorias não alteram os processos de fabricação relacionados, uma empresa pode capturar esse valor sem a necessidade de longas revisões regulatórias.
2. Gerenciamento de categorias
Funções de compras devem repensar fundamentalmente como elas implementam o gerenciamento de categorias no TechOps. Ao fazer a transição para uma abordagem baseada na segmentação, maturidade e oportunidades, a organização pode gerenciar as complexidades envolvidas na obtenção de metas de saída. Isso ajuda a empresa a identificar a economia precoce - como reduções rápidas nos gastos indiretos - que podem ser aplicados para financiar a jornada subsequente. Por exemplo, em alguns casos, as mudanças na embalagem secundária podem ser mais simples do que obter a aprovação regulatória para alterar um ingrediente farmacêutico ativo ou excipiente ou de origem (API). Mas, em vez de considerar uma categoria por vez, as funções de compras devem agrupar -as em segmentos com base em prioridades claramente articuladas. As equipes de compras podem considerar a maturidade de cada categoria para se concentrar em onde as mudanças podem produzir os maiores benefícios. Finalmente, priorizando de acordo com o tamanho dos gastos em consideração, a organização pode identificar e buscar as oportunidades mais valiosas primeiro. Uma organização de compras bem -sucedida itera perfeitamente suas atividades em ambas as áreas.
Categories differ with regard to the effort or lead time required for a change. For example, in some cases, changes in secondary packaging might be simpler than getting regulatory approval to change an excipient or sourced active pharmaceutical ingredient (API). But, rather than considering one category at a time, procurement functions should group them into segments on the basis of clearly articulated priorities. Procurement teams can then consider each category’s maturity in order to focus on where changes can yield the greatest benefits. Finally, by prioritizing according to the size of the spending under consideration, the organization can identify and pursue the most valuable opportunities first.
This approach to category management provides a robust foundation for realizing savings through supplier management, which is the natural next step and closely linked. A successful procurement organization seamlessly iterates its activities in both areas.
3. Gerenciamento de fornecedores
Gerenciamento de fornecedores não é um conceito novo, mas muitas funções de compras não conseguem maximizar seu impacto porque não o implementam rigorosamente. Para gerenciar os relacionamentos de maneira eficaz, uma organização deve considerar quatro segmentos de fornecedores:
- Enterprise. Este grupo compreende os três a cinco fornecedores da empresa. A empresa normalmente possui parcerias próximas e de longa data com esses fornecedores que são cruciais para manter as vendas e a lucratividade. Para gerenciar esses relacionamentos, o chefe da TechOps deve se envolver com os executivos C-Suite do fornecedor nas principais prioridades e oportunidades de colaboração e compartilhamento de conhecimento. As partes devem realizar reuniões regularmente agendadas para discutir a parceria geral e identificar áreas de foco. Os principais esforços conjuntos podem incluir, por exemplo, o desenvolvimento de produtos e a moeda em recursos. Um gerente do meio do TechOps deve patrocinar o relacionamento. Assim como os fornecedores da empresa, as partes devem conduzir diálogos regulares para discutir colaborações. Eles também devem rastrear um conjunto de métricas para garantir que os projetos conjuntos sejam escaláveis. Os principais tópicos que as partes podem se unir para gerenciar incluem especificações (por exemplo, por meio de padronização), a demanda (como via inventário gerenciado por fornecedores), inovação e fluxo de caixa.
- Strategic. These vendors are the next level of 10 to 20 suppliers with which the company has a stable, collaborative connection and mutual interests. A middle manager in TechOps should sponsor the relationship. As with the enterprise suppliers, the parties should conduct regular dialogues to discuss collaborations. They should also track a set of metrics to ensure that the joint projects are scalable. Key topics that parties can team up to manage include specifications (for example, through standardization), demand (such as via vendor-managed inventory), innovation, and cash flow.
- Core. A equipe de gerenciamento de fornecedores no TechOps pode gerenciar essas conexões usando processos padronizados. A chave para o valor de condução é monitorar o desempenho do fornecedor usando métricas tangíveis, como entrega no prazo e integral e entrega na primeira hora. This tier is composed of suppliers (typically 30 to 40) that the company purchases from regularly but does not view as key long-term partners. Supplier management staff in TechOps can manage these connections using standardized processes. The key to driving value is to monitor vendor performance using tangible metrics, such as on-time and in-full delivery and right-first-time delivery.
- núcleo estendido. A equipe de gerenciamento de fornecedores pode lidar com esses relacionamentos com base ad hoc. The lowest tier consists of vendors with which the company conducts infrequent and mostly low-volume business. The supplier management staff can deal with these relationships on an ad hoc basis.
4. Otimização de gastos indiretos
abordando os gastos indiretos no TechOps-não apenas para economia rápida, mas também holisticamente-é difícil. Os gastos indiretos geralmente não são bem gerenciados porque as equipes de negócios tomam decisões sem a contribuição dos grupos de compras. Para supervisionar os gastos de maneira eficaz, as empresas precisam considerar duas opções.
Addressing indirect spending in TechOps—not only for quick savings but also holistically—is difficult.
O primeiro é para as equipes de negócios e compras concordarem em um novo modelo de trabalho no qual tomam decisões de compra em conjunto desde o início (como quando a terceirização ou offshoring).
O segundo é para o lado comercial concordar em permitir que a função de compras assuma a liderança na tomada de decisões, para que as compras possam aplicar seus conhecimentos para impulsionar a economia. Isso pode exigir que as equipes de negócios aceitem um nível de serviço diferente e mais simplificado (como para o gerenciamento do CAPEX). Para sites, edifícios e equipamentos, o objetivo é otimizar os gastos com base no custo total de propriedade - designando design, operações e descomissionamento. Uma empresa deve consolidar os requisitos do CAPEX e avaliar o retorno do investimento (ROI). Os orçamentos devem priorizar o CAPEX de acordo com o ROI antes da empresa negociar os termos dos acordos e fazer investimentos.
For either option, the optimization effort benefits from achieving maturity in the first three themes.
Typically, companies can pursue holistic savings in three indirect categories:
- Capex. For capital expenditures relating to sites, buildings, and equipment, the aim is to optimize spending on the basis of the total cost of ownership—encompassing design, operations, and decommissioning. A company should consolidate capex requirements and evaluate the return on investment (ROI). Budgets should prioritize capex according to ROI before the company negotiates the terms of arrangements and makes investments.
- Despesas no nível da empresa. O sucesso requer uma revisão da compra fragmentada entre os sites. Isso permite que a organização identifique grandes categorias de gastos - como aquelas relacionadas a instalações, TI, logística, utilitários e manutenção, reparo e operações - antes de negociar acordos com fornecedores. Ele pode usar os insights como base para negociar acordos de serviços mestres que cobrem sites em toda a empresa. Ao alinhar os requisitos de serviço e consolidar os orçamentos entre os sites, uma empresa pode facilitar as negociações com os principais provedores de serviços. The procurement function should consolidate spending across the company and identify synergies that allow it to comprehensively reduce costs. Success requires a review of purchasing fragmented across sites. This allows the organization to identify large spending categories—such as those relating to facilities, IT, logistics, utilities, and maintenance, repair, and operations—before it negotiates agreements with suppliers.
- Spending for Professional Services. A company needs transparency into its expenditures for services such as for quality control, engineering, regulatory support, and lab and equipment maintenance. It can use the insights as the basis for negotiating master services agreements that cover sites across the enterprise. By aligning service requirements and consolidating budgets across sites, a company can facilitate negotiations with core service providers.
5. Visão de custo do ciclo de vida do produto
A função de compras deve definir em conjunto prioridades com o lado comercial para custos e iniciativas ao longo do ciclo de vida do produto. A implantação eficaz requer uma parceria estreita com as equipes de negócios e as linhas de produtos. A função de aquisição deve participar do gerenciamento do ciclo de vida do produto para discutir a estratégia de fornecimento e custo a cada etapa, conduzir as decisões de fazer e comprar e tomar medidas sobre as prioridades acordadas. O impacto surge da redução dos prazos de entrega ativados pela parceria estreita. Mas as complexidades envolvem aspectos suaves (como colaboração entre funções, inclusive com comercial) e aspectos difíceis (por exemplo, visibilidade consistente no custo dos produtos vendidos [COGS] e gastos no nível do produto). (Consulte o Anexo 3.)
Cost management is the component that has the greatest impact, and is the most complex, in managing the product life cycle. The impact arises from the reduction of lead times enabled by the close partnership. But the complexities involve soft aspects (such as collaboration across functions, including with commercial) and hard aspects (for example, consistent visibility on the cost of goods sold [COGS] and product-level spending).
Sequencing the Transformation Journey
Companies need to take a rigorous approach to sequencing the rollout of the transformation in order to ensure its long-term sustainability and scalability. (See Exhibit 3.)
Três dos temas - despejando a transformação e o controle, o gerenciamento de categoria e o gerenciamento de fornecedores - são endereçados primeiro a fornecer fundamentos para a base para a base para a base para a base para a base para a base. Eles permitem que a empresa obtenha economia inicial para financiar a jornada subsequente e, mais importante, estabelecer uma base para identificar sistematicamente novas oportunidades. As linhas do tempo para melhoria e economia pontuais dependem da maturidade atual da empresa. Com os temas fundamentais em vigor, a empresa pode implementar a otimização indireta de gastos e a visão do ciclo de vida do produto para atingir todo o potencial de sua transformação. E esse esforço deve ser sincronizado com o desenvolvimento dos cinco temas de transformação para garantir o sucesso. Promova os objetivos da transformação para realização de valor (como otimização de custos). O sucesso também requer uma abordagem mais inteligente da colaboração entre os negócios, a equipe de finanças e a função de compras. As compras devem ter um assento à mesa com outras funções quando a empresa toma decisões importantes ao longo do ciclo de vida de um produto. Além disso, a empresa precisa alinhar a estrutura da organização, bem como funções e responsabilidades com sua nova estratégia para gerenciamento de fornecedores e categorias.
Establishing Enablers
To systematically upskill its procurement organization, a company must put in place the right enablers. And this effort must be synchronized with the development of the five transformation themes in order to ensure success.
Drawing upon BCG’s Procurement Excellence framework, we consider three enablers to be essential for a successful transformation of TechOps procurement:
- People. The workforce and internal stakeholders in procurement and other TechOps functions must agree on incentives that promote the transformation’s goals for value realization (such as cost optimization). Success also requires a smarter approach to collaboration among the business, finance team, and procurement function. Procurement should have a seat at the table with other functions when the company makes key decisions along a product’s life cycle. Additionally, the company needs to align the organization structure as well as roles and responsibilities with its new strategy for supplier and category management.
- Sistemas. Um ERP "inteligente" fornece uma visão em tempo real de todos os gastos e oferece a capacidade de visualizar instantaneamente essas despesas por categoria e fornecedor. Além disso, uma empresa deve vincular dados relacionados às CAGs e aos estágios do ciclo de vida do produto ao ERP. To enable active and effective management of spending, a company needs to upgrade its enterprise resource planning (ERP) system. A “smart” ERP provides a real-time view of all spending and offers the ability to instantly visualize those expenditures by category and supplier. Additionally, a company should link data related to COGS and the product life cycle stages to the ERP.
- Analytics Digital. Para capacitar os funcionários e aproveitar os sistemas de dados em tempo real, uma empresa precisa de interfaces intuitivas e altamente interativas. A análise digital deve permitir que as equipes de compras alternem perfeitamente ou combinem visualizações em tempo real sobre gastos reais, taxonomias, categorias abrangentes e pontuação de fornecedores, entre outros tópicos. Uma empresa pode tornar a identificação de novas oportunidades mais intuitivas, permitindo e vinculando análises simples da evolução das engrenagens e gastos com compras ao longo do tempo por produto. Certifique -se de que a função de aquisição tenha um assento na tabela quando os líderes de negócios e finanças discutirem questões do ciclo de vida do produto. Desenvolva o talento relevante, melhore gradualmente os sistemas e busque o potencial de valor total da análise digital. Além disso, os benefícios de alcançar melhorias de mudança de passo nas compras da TechOps se estenderão além das empresas individuais a toda a indústria farmacêutica e ao ecossistema de saúde. Considerando o tempo de entrega necessário, as empresas precisam começar a agir hoje para capturar os benefícios nos próximos anos. A crise CoVID-19 criou a motivação e as circunstâncias para transformar as compras de tecnologia-as empresas de formalismo não podem se dar ao luxo de deixar a oportunidade desperdiçar. Daniel Kaegi This element is the ultimate enabler, making it possible to realize the potential of people and systems. To empower employees and leverage real-time data systems, a company needs intuitive and highly interactive interfaces. Digital analytics should allow procurement teams to seamlessly switch between or combine real-time views on actual spending, taxonomies, overarching categories, and vendor scoring, among other topics. A company can make the identification of novel opportunities more intuitive by enabling and linking simple analyses of the evolution of COGS and procurement spending over time by product.
Three Imperatives for Getting Started
As it begins its transformation, a company should address three strategic imperatives:
- Review the operating model for TechOps procurement and upgrade it as needed. Ensure that the procurement function has a seat at the table when business and finance leaders discuss product life cycle issues.
- Build the core capabilities required to create value in each of the five transformation themes.
- Ramp up investments in enablers. Develop the relevant talent, gradually improve systems, and pursue the full value potential of digital analytics.
Pharma companies that lead the way in initiating and scaling up a transformation will gain significant advantages in cost and risk management. Moreover, the benefits of achieving step-change improvements in TechOps procurement will extend beyond individual companies to the entire pharma industry and the health care ecosystem. Considering the lead time required, companies need to start taking action today in order to capture the benefits in the years ahead. The COVID-19 crisis has created the motivation and the circumstances to transform TechOps procurement—pharma companies cannot afford to let the opportunity go to waste.
