Bancos de varejo Em todo o mundo, reagiu à crise Covid-19 com velocidade, destreza e propósito, permanecendo fiéis aos seus objetivos de governança ambiental, social e corporativa. Agora, quando a nova realidade começa a tomar forma, os bancos enfrentam mais desafios. O choque pandêmico acelerou as mudanças já em andamento e provocou novas. As receitas das instituições estão sob pressão, e os pools globais de receita bancária já sofreram uma surra significativa. Mesmo no cenário mais otimista, não se espera que esses pools retornem aos níveis de pré -crise até 2022.
Os clientes estão se mudando para canais digitais mais rapidamente do que no passado. O uso bancário on -line aumentou em 23%e o uso bancário móvel aumentou 30%. (Veja a exposição.) É provável que essas alterações sejam permanentes, acelerando a migração para os canais digitais em três a quatro anos em relação às tendências de pré -crise. Um cenário da indústria empilhado, com diferentes tipos de jogadores competindo em cada nível, está tomando forma. Os insurgentes não bancários estão fazendo fortes incursões em distribuição, ameaçando comoditizar muitos produtos bancários. Talvez acima de tudo, os bancos precisam repensar e realinhar os custos - iniciando agora. As estruturas de custos atuais não são sustentáveis. O banco típico possui menos de dez fluxos de valor, incluindo ingressar no banco, empréstimos, economizar e fazer transações. Em nossa experiência, o redesenho do fluxo de valor de frente para trás normalmente pode fornecer um
As customers move online, banks’ position at the intersection of the customer and financial services is coming under attack. A stacked industry landscape, with different types of players competing at each level, is taking shape. Nonbank insurgents are making strong inroads in distribution, threatening to commoditize many banking products. Perhaps above all, banks need to rethink and realign costs—starting now. Current cost structures are not sustainable.
Retail banks can achieve their goals by identifying value streams—a series of value-adding activities that they can undertake to produce a result that customers want—and redesigning, digitizing, and integrating them from front to back. The typical bank has fewer than ten value streams, including joining the bank, borrowing, saving, and making transactions. In our experience, front-to-back value stream redesign can typically deliver a reduction in costs of 15% to 25% and an increase in the customer advocacy scores of 20 to 40 percentage points.
Value streams are also vehicles for change. Banks can consolidate digitization initiatives, form integrated cross-functional design and delivery teams, and have a single view of investments in current and reimagined products and services. Critical new capabilities, such as data-driven customer engagement, can be built as part of the digitization program and leveraged across the appropriate value streams. Management can prioritize the backlog of in-process digitization initiatives according to an objective, consistent assessment of their desirability, viability, and feasibility.
Leading banks are already organizing solution delivery around value streams and taking customer engagement to the next level. These banks have rethought their functions end to end from a customer’s perspective in order to define a limited number of critical value streams. They have assigned cross-functional teams that use agile ways of working to each value stream, and they have given those teams responsibility for product management and change, including product revenues and delivery.
We explore all these changes and their ramifications in our 2021 report on global retail banking.
