Novos modelos poderosos estão em andamento, mas a implementação eficaz depende da criação dos recursos e facilitadores certos. As tecnologias digitais abriram a porta em muitos setores, incluindo farmacêuticos, e a pandemia empurrou -a. Os desenvolvimentos foram acelerados ainda mais pela combinação de mudanças nas expectativas de médicos e pacientes, avanços tecnológicos e mudanças regulatórias em áreas como telessaúde e vendas de prescrição on -line.
The opportunity to fundamentally realign how you engage with customers does not come around often. Digital technologies opened the door in many sectors, including pharma, and the pandemic pushed it wide. Developments were further accelerated by the combination of changing expectations of physicians and patients, technology advances, and regulatory shifts in such areas as telehealth and online prescription sales.
Pesquisa mais recente da BCG sobre Profissionais de saúde sobre o impacto do covid-19= Mostraram claramente quão profundas foram as mudanças nas maneiras pelas quais os médicos se envolvem com pacientes e empresas farmacêuticas à medida que a realidade pós-pandêmica toma forma. Uma mudança sustentada para um maior uso de canais virtuais e um forte desejo de mais informações médicas e científicas se destacam. As empresas que adotam um novo modelo, aumentando a personalização em sua divulgação, desfrutam de classificações de satisfação substancialmente mais altas dos médicos. Alguns já estão vendo o valor do modelo mais personalizado, mas apenas alguns foram bem -sucedidos em escalá -lo efetivamente em áreas e mercados de tratamento. Obter certo não é fácil. (Consulte Anexo 1.) As empresas podem fornecer as informações desejadas, criar satisfação e, finalmente, aumentar a adoção, personalizando o engajamento até o nível do médico individual. O objetivo é personalizar o conteúdo, o canal e o tempo de entrega sem aumentar a complexidade. Para chegar lá, as empresas devem adotar uma abordagem escalonada, concentrando-se nas áreas de maior valor em primeiro e na construção de um modelo de operação cruzado eficaz durante a implementação. e visão preditiva das necessidades e preferências dos médicos. Eles podem basear seu alcance na microssegmentação dinâmica e direcionamento de precisão informado pelo conhecimento das características e comportamentos de cada médico, áreas de interesse e canais preferidos e tempo para as comunicações. Esta informação pode ser gerada a partir de uma análise estatística dos dados de engajamento, tanto presencial quanto virtual, bem como de
Many leading pharma companies are seizing the opportunity to use new modes of engagement to deliver better outcomes for patients and greater overall value in health care, while in the process improving interactions with their physician customers, deepening those relationships, and driving business performance. Some are already seeing the value of the more personalized model, but only a few have been successful in effectively scaling it across treatment areas and markets. Getting it right is not easy.
A Next-Generation Customer Engagement Model
The new model leverages digital technologies, data, and analytics to augment companies' existing strengths and experience and their established relationships with physicians. (See Exhibit 1.) Companies can provide the desired information, build satisfaction, and, ultimately, increase adoption by customizing engagement down to the level of the individual physician. The goal is to personalize content, channel, and time of delivery without increasing complexity. To get there, companies should take a stepped approach, focusing on the highest-value areas first and building an effective cross-functional operating model during implementation.
Whom to Engage. Under this next-gen model, pharma companies can gain real-time and predictive insight into the needs and preferences of physicians. They can base their outreach on dynamic microsegmentation and precision targeting informed by knowledge of each physician’s characteristics and behaviors, areas of interest, and preferred channels and timing for communications. This information can be generated from a statistical analysis of engagement data, both face-to-face and virtual, as well as from Marketing digital dados. Outros fatores que influenciam as decisões de tratamento, como redes ponto a ponto e perfis de pacientes, podem ser avaliados analisando padrões históricos de prescrição e dados de marketing digital e mídia social.
O que dizer. Historicamente, as empresas farmacêuticas realizam uma a três campanhas anualmente. Quando combinados com processos internos acelerados e mais ágeis e formas de trabalho, o modelo de próxima geração permite aceleração substancial: 10 a 12 campanhas dinâmicas e personalizadas por ano agora são possíveis. O conteúdo modular é otimizado para as preferências e comportamentos do indivíduo Pharma companies can deliver, via patient engagement platforms or services, customized, modular communications that provide doctors with medical information and offers of assistance. Historically, pharma companies have run one to three campaigns annually. When combined with accelerated and more agile internal processes and ways of working, the next-gen model enables substantial acceleration: 10 to 12 dynamic and personalized campaigns per year are now possible. Modular content is optimized for the preferences and behaviors of individual Provedores de saúde Através do teste A/B e um ciclo de feedback constante do engajamento de conteúdo. As empresas também podem fornecer ofertas de valor agregado, como suporte aos esforços dos médicos para digitalizar seus próprios compromissos com os pacientes. com representantes farmacêuticos ou assistir a programas de palestra. As empresas farmacêuticas podem iniciar o envolvimento quando um médico começa a investigar um tratamento através de outros canais digitais ou altera o tratamento de uma condição específica. A interação se baseia em pontos de gatilho dinâmico, como a abertura de um email, e cada interação se torna parte de uma jornada de engajamento suave. experiência para o médico.
When to Engage. The next-gen model enables tailored engagement based on data-driven insights into when various types of commercial interaction are most appreciated by and effective with individual physicians—for example, the time of day or day of the week that they prefer to read their emails, speak with pharma reps, or attend speaker programs. Pharma companies can initiate engagement when a doctor starts investigating a treatment through other digital channels or alters the treatment of a particular condition. Interaction builds on dynamic trigger points, such as the opening of an email, and each interaction becomes part of a smooth engagement journey.
How to Engage. Real-time adjustment and (re)allocation of budget and resources to the most effective channels are now possible, as is achieving a fact-based understanding of how various channels interact, how best to sequence touchpoints among channels, and how to deliver the most satisfactory experience to the doctor.
ACONTECER A CORRETO. (Veja o Anexo 2.) Consegui -lo, no entanto, não é fácil, e muitas empresas aprenderam lições caras com seus esforços iniciais. A chave, em nossa experiência, é reconhecer que a construção do modelo exige a instalação dos facilitadores necessários, o que leva tempo. É essencial não apenas para capturar o valor de While application of the model depends on factors specific to each market and treatment area, pharma companies that get personalized outreach right see significant benefits, such as more effective use of drugs, closer partnerships with doctors, and improved patient outcomes. (See Exhibit 2.) Getting it right, though, is no easy matter, and many companies have learned costly lessons from their early efforts. The key, in our experience, is to recognize that building the model requires putting the necessary enablers in place, which takes time. It’s essential not only to capture the value of Dados e análises mas também para incutir uma abordagem simples e prática o suficiente para escalar entre os inúmeros recursos de engajamento do cliente das empresas farmacêuticas. facilitadores humanos. As ferramentas tecnológicas são importantes, é claro, mas as capacidades, habilidades e maneiras corretas de trabalho podem ser ainda mais.
The Enablers of Next-Gen Customer Engagement
The next-generation customer engagement model employs specific technological and human enablers. The tech tools are important, of course, but the right capabilities, skills, and ways of working may be even more so.
Data and Tech. A proliferação exponencial de canais digitais, aplicativos, wearables e outros geradores de dados relacionados à saúde específicos do cliente que as empresas adquirem ou criam uma plataforma robusta e plataforma digital capaz de ingerir dados estruturados e não estruturados de múltiplas fontes. A capacidade automatizada de coletar, gerenciar e proteger dados é essencial para capacidades que obteve uma visão completa do cliente, gerenciando compromissos personalizados, orquestrando interações por canal e alcançando insights comerciais aprimorados. noivado. As soluções específicas incluem:
Analytics engines and solutions use data from across the patient and physician value chain to provide the dynamic microsegmentation, precision targeting, and provider network analyses that form the basis of next-gen engagement. Specific solutions include:
- Capacidades de aprendizado de máquina que podem analisar os interesses, necessidades e preferências dos profissionais de saúde para direcionar o envolvimento
- Machine-learning-based next-best-action decision platforms to help identify optimal engagement plans for individual customers
- Marketing engines that provide automation and the use of advanced analytics for insight-driven decision making
Esses programas sofisticados podem ajudar as empresas a fornecer comunicações personalizadas, planejamento automático e dinâmico de chamadas e otimização de força de campo, entre outras capacidades, mas devem ser combinadas com habilidades humanas e maneiras de trabalhar que trazem velocidade e agilidade aos processos internos.
Capabilities, Skills, and Ways of Working. As empresas precisarão de um conjunto muito diferente de habilidades para maneiras de trabalhar na próxima geração. O novo modelo requer a implantação de equipes multisculgidas, tipicamente multifuncionais e voltadas para o cliente que podem funcionar efetivamente juntamente com o foco no valor. Aperfeiçoar os recursos de segmentação e conteúdo que fazem o trabalho remoto de divulgação requer experimentação e maneiras iterativas de trabalhar. A melhoria contínua significa que feedback frequente e testes e aprendizado ocorrem em ciclos de entrega curta. O envolvimento dos médicos de maneiras remotas, como por telefone ou vídeo, requer treinamento e novas métricas de engajamento.
Companies can provide the desired information, build satisfaction, and, ultimately, increase adoption by customizing engagement down to the level of the individual physician.
Em última análise, o modelo de próxima geração requer as pessoas certas que operam juntamente com os comportamentos certos-e resistindo à inclinação natural de recuar para casas funcionais ou silos, que é uma reação muito frequente. As equipes incluirão pessoal comercial e técnico e incluirão novas funções, como cientistas de dados, engenheiros de dados e engenheiros de software, que muitas organizações provavelmente precisarão obter (rapidamente) do mercado aberto. Instilar os comportamentos corretos começa com os líderes, que terão que mergulhar nas novas maneiras de trabalhar, mudam a maneira como interagem com os membros da equipe (o líder médio gasta muito mais tempo fazendo perguntas do que fornecer respostas, por exemplo) e se envolver em “direção de valor” - buscando a busca continuamente, coletando e agindo com os dados certos, como operações de apenas revisar atualizações. À medida que mais equipes adotam as novas maneiras de trabalhar, o trabalho da liderança se torna mais a fazer priorizar o trabalho (alinhando -o com propósito) e incutir em equipes o conceito de alinhamento e autonomia. O alinhamento em torno de um objetivo e metas comuns desbloqueia a autonomia e a capacidade das equipes de agir por conta própria, estimulando a propriedade e a criatividade e permitindo que os membros da equipe tomem decisões rápidas e se movam rapidamente.
Algumas empresas podem decidir apoiar a transformação com um acelerador ou um centro de excelência que fornece treinamento, treinamento em métodos e ferramentas comuns e upskilling para funcionários que precisam aprender novas habilidades ou maneiras de trabalhar. O Centro de Excelência também pode iniciar ou defender o mecanismo de recrutamento para novas habilidades e ajudar a desenvolver as métricas certas e apoiar as comunicações. Ao mesmo tempo, o modelo deve ser prático e simples o suficiente para ser usado pelas equipes de engajamento do cliente. Algumas empresas farmacêuticas lutam com microssegmentações excessivamente complexas, o que leva a vários problemas. As equipes de campo não usam as novas ferramentas, as empresas não conseguem medir o impacto de jornadas excessivamente sofisticadas de engajamento e processos excessivamente engenhores enfraquecem o impacto das equipes multifuncionais. As empresas devem se concentrar nas áreas que criam impacto mensurável. Eles devem incorporar novas idéias sobre as operações diárias existentes de suas equipes e integrar ciclos de medição e aprendizagem de impacto nas formas de trabalho existentes. Eles devem evitar a imposição de encargos desnecessários às equipes de marketing e voltadas para o cliente. Mas realmente melhorar suas interações com os médicos e aprofundar esses relacionamentos exige levar os pilotos para o próximo nível, dimensionando um novo modelo operacional em toda a organização. Isso pode ser um grande desafio. O envolvimento do cliente da próxima geração requer uma transformação de ponta a ponta. A adesão de partes interessadas seniores, participação ativa e apoio de todas as partes da organização, e investimentos suficientes são críticos. Em nossa experiência, as empresas devem esperar uma jornada de dois a três anos que requer uma abordagem estruturada e passo a passo para acertar. Este exercício não deve se tornar um obstáculo demorado ou preventando o progresso. Depois que a visão e as ferramentas básicas estão em vigor, as empresas podem adotar uma abordagem passo a passo para implementar novos recursos, como direcionamento dinâmico e tomada de decisão automatizada com base em determinações informadas por dados da próxima melhor ação. A maioria das empresas precisará colocar um esforço direcionado em
Practicality and Simplicity Are Key
Pharma companies will use more sophisticated analytical methods to personalize the customer journey and provide richer content to physicians. At the same though, the model must be practical and simple enough to be used by customer engagement teams. Some pharma companies have struggled with microsegmentations that are overly complex, which leads to several problems. Field teams do not use the new tools, companies are unable to measure the impact of overly sophisticated engagement journeys, and overengineered processes weaken the impact of cross-functional teams. Companies should focus on the areas that create measurable impact. They should embed new insights into the existing day-to-day operations of their teams and integrate impact measurement and learning cycles into existing ways of working. They should avoid imposing any unnecessary burdens on their customer-facing and marketing teams.
The Pharma Transformation Journey
Many pharma companies have already started to move their engagement models toward personalization of content, channel, and time of delivery, and their pilot efforts are showing great results. But really improving their interactions with physicians and deepening those relationships require taking pilots to the next level by scaling a new operating model across the organization. This can be a big challenge. Next-gen customer engagement requires an end-to-end transformation. Buy-in from senior stakeholders, active participation and support from all parts of the organization, and sufficient investment are critical. In our experience, companies should expect a two- to three-year journey that requires a structured, step-by-step approach to get it right.
The journey starts with setting the ambition and strategy that define the envisioned engagement and operating model, including the setup of a data and digital platform to collect and manage customer data and serve as the engagement engine. This exercise should not become a time-consuming or progress-preventing hurdle. Once the basic vision and tools are in place, companies can take a step-by-step approach to implementing such new capabilities as dynamic targeting and automated outreach decision making based on data-informed determinations of the next best action.
Companies will likely take most of the first year to adapt and adjust the data and analytics setup for various functions, such as inside sales and omnichannel management, and to pilot the new ways of working. Most companies will need to put targeted effort into Vendendo a força de vendas no modelo de próxima geração através de medidas projetadas para implementar Gerenciamento de mudança , supere a resistência e desenvolva recursos de venda de próxima geração baseados em digitais. O segundo ano é tipicamente dedicado a criar conteúdo e ofertas avançadas personalizadas, viagens individuais de clientes e totalmente maneiras ágeis de funcionar .
Introdução
A partir de nossa experiência, essa nova maneira de se envolver com os clientes é um elevador pesado e envolve mudanças comportamentais substanciais entre a força de campo, o marketing, a gerência sênior e outras partes interessadas importantes. Uma abordagem bem-sucedida que muitos de nossos clientes seguiram é pensar em grandes, começar pequenos e escalar rapidamente.
The new model requires the deployment of multiskilled, typically cross-functional, customer-facing teams that can work effectively together with a focus on value.
Iniciar pequeno com um foco claro no valor ajuda no gerenciamento de mudanças e colocar algumas vitórias iniciais no placar ajuda a criar suporte. Ao concentrar algumas equipes no valor de valor real, a abordagem pode funcionar para organizações que já embarcaram em uma jornada de transformação, mas atingiram a resistência interna. Idealmente, as mudanças organizacionais e de tecnologia são abordadas em conjunto, uma vez que a tecnologia e a maneira como os humanos interagem com ela estão no coração do novo modelo.
Aqui estão cinco etapas que as empresas farmacêuticas podem tomar para iniciar a mudança para um modelo de engajamento de próxima geração:
- Determine o recurso de dados e análises de que você precisará. Não seja retido por um cenário imperfeito de dados e do sistema. Reserve o tempo necessário para escopo e construir um conjunto de dados sofisticado, incluindo dados externos, e identificar outras partes essenciais da capacidade de dados e tecnologia (como os dados e a plataforma digital e o mecanismo de marketing). Envolva legal e conformidade em equipes multifuncionais desde o início. Não caia na armadilha da necessidade de configurar a organização perfeita e adquirir todos os talentos relevantes; Reconheça que a mudança ocorrerá gradualmente. Desde o início, coloque as equipes de mercado local no assento do motorista, idealmente a partir de vendas, marketing e inteligência de negócios. (Aproximar essas funções pode desbloquear o valor.)
- Identify and showcase the impact of the first pilots to put momentum from real results behind the transformation.
- Break down silos between functions, such as marketing, sales, and data and analytics; involve legal and compliance in cross-functional teams from the very beginning. Don’t fall into the trap of needing to set up the perfect organization and acquire all relevant talent; recognize that change will come gradually.
- Determine the right balance between locally and centrally coordinated execution of multichannel engagement activities. From the beginning, put local market teams in the driver seat, ideally from sales, marketing, and business intelligence. (Bringing these functions closer together can itself unlock value.)
- Entenda e comunique regularmente que a transformação é uma maratona para as afiliadas locais e a organização como um todo. Mantenha -se focado em gerenciar constantemente o progresso e o impacto para estar pronto para aproveitar o valor e o curso correto quando necessário. Em nossa experiência, as empresas que adotam o modelo de engajamento de próxima geração e implementam a tecnologia necessária e os facilitadores humanos viram melhorias em duas áreas. O primeiro é a convicção dos médicos de que as informações que eles recebem ajudam a fornecer o melhor tratamento possível aos pacientes. O outro é uma aceleração comercial significativa. Já estamos vendo como o engajamento aprimorado traz benefícios para clientes, pacientes e marcas farmacêuticas. Os primeiros motores estabelecerão fontes duradouras de vantagem sobre os retardatários. Friedemann Wolf
The changes taking place in the health care sector represent a rare opportunity for pharma companies to radically rethink how they engage with customers. In our experience, companies that embrace the next-gen engagement model and put in place the required technology and human enablers have seen improvement in two areas. The first is physicians’ conviction that the information they receive helps them provide the best possible treatment to patients. The other is significant commercial acceleration. We are already seeing how enhanced engagement brings benefits for customers, patients, and pharma brands. Early movers will establish lasting sources of advantage over latecomers.
