Qual a preparação da sua empresa para ir além de ótima?

Outstanding performance was once the hallmark of a great company. Year after year, it delivered exceptional total shareholder return through differentiated products or services while increasing scale and cost efficiency. No small feat.

Mas três poderosas forças globais - tensão social, nacionalismo econômico e revolução tecnológica - mudaram as regras. Focar as devoluções dos acionistas e oferecer um ótimo desempenho não é mais bom o suficiente. É hora de um novo manual - uma que pode levar uma ótima empresa a um novo nível. é esse manual. Ele explora nove estratégias que podem ajudar grandes empresas a aumentar seu jogo e lidar com as forças complexas de hoje. E uma nova ferramenta, o Índice Beyond Great, ajuda a responder a esta pergunta crítica: o suco vale o aperto?

Beyond Great is that playbook. It explores nine strategies that can help great companies up their game and contend with today’s complex forces. And a new tool, the Beyond Great Index, helps answer this critical question: Is the juice worth the squeeze?

O índice nos diz que ir além de Great é difícil, independentemente da indústria; Menos de 1% das empresas dominaram todas as nove estratégias. Mas também mostra que um número selecionado forjou adiante e está mais adiante na jornada. Essas empresas estão realizando um maior crescimento de receita, aumentando o valor dos acionistas e criando um impacto positivo para todas as partes interessadas. A empresa deve então dominar as estratégias selecionadas. Soluções e experiências digitais atraentes, não apenas produtos ou serviços físicos.

Building Sustainable Advantage in the New Global Reality

To be prepared for this new era and the next shocks, business leaders need to create their individualized path using a combination of nine key strategies that are organized around three themes. The company must then master the selected strategies.

To grow beyond great, leaders must:

• Do good, grow beyond. Reimagine core operations to create value for all stakeholders—customers, employees, and the community—as well as shareholders.
• Stream it, don’t ship it. Offer compelling digital solutions and experiences, not just physical products or services.
• Refine seu jogo global. ECOSYSTEM. ele. talento. Essa estratégia é essencial para ter sucesso com os outros oito. Tomamos os dados dessa pesquisa para criar pontuações compostas que refletem o desempenho em cada uma das nove estratégias-resultados que mostram o progresso das empresas na jornada Beyond Great. Eles também estão crescendo mais rápido que seus colegas. Grow selectively—rather than everywhere all at once—by choosing areas where the company can claim profitable market share, and grow in ways that are suitable for the local environment.

To operate beyond great, leaders need to:

• Engineer an ecosystem. Supplement traditional value chains with dynamic new value webs that can create and deliver the solutions, outcomes, and experiences that customers crave.
• Flex how you make it. Invest in high-tech local factories and delivery centers that, when combined with low-cost capacities, can quickly deliver customized offerings.
• Let the data run through it. Build a global data architecture and analytical capabilities to underpin the other eight strategies.

And to organize beyond great requires leaders to:

• Get focused, fast, and flat. Move away from the traditional organization model in favor of agile, customer-focused teams.
• Thrive with talent. Acquire, inspire, empower, and upskill a digitally savvy, engaged workforce.
• Embrace always-on transformation. Become adept at pursuing multiple transformations on an ongoing basis instead of traditional one-and-done change initiatives. This strategy is essential for succeeding with the other eight.

The Juice Is Worth the Squeeze

The Beyond Great Index is based on a BCG survey of leaders from approximately 2,400 companies representing all regions and industries. We took the data from that survey to create composite scores reflecting performance in each of the nine strategies—results that show companies’ progress on the beyond-great journey.

We found that companies with a high maturity score and the purposeful motivation to bring value to all stakeholders have accrued significant financial benefits. They are also growing faster than their peers. ¹ 1 Analisamos 2.377 empresas no banco de dados de referência do índice de aceleração digital da BCG. O CAGR foi medido em três anos. O valor da empresa é igual a capitalização de mercado mais valor de mercado da dívida, menos dinheiro e equivalentes. As pontuações de vencimento do Great Index Beyond estão além de ótimas, ótimas, boas e justas. Assim, o ponto de vista tradicional - que há uma troca entre fazer bem e obter vantagem competitiva - é uma narrativa falsa. Várias empresas já se tornaram hábeis em muitas das nove estratégias, mas nossa pesquisa mostra que a maioria tem muito trabalho a fazer - com a maioria que dominou duas ou menos estratégias.

In other words, the juice is worth the squeeze. A number of companies have already become adept at many of the nine strategies, but our research shows that most have a lot of work to do—with the majority having mastered two or fewer strategies. ² 2 Analisamos 2.377 empresas no banco de dados de referência do índice de aceleração digital da BCG. As porcentagens foram arredondadas.

O índice revela que a porcentagem de empresas com baixas pontuações de maturidade é semelhante entre os setores. ³ 3 Analisamos 2.377 empresas no banco de dados de referência do índice de aceleração digital da BCG. Os escores de maturidade além de Greats variaram de 0 a 100 e foram baseados no nível de maturidade em cada uma das estratégias além. As porcentagens foram arredondadas. Mesmo na indústria de tecnologia, que recebeu a pontuação mais alta no índice, 85% das empresas estão em estágios iniciais em suas respectivas viagens. Além disso, é entender o ponto de partida. O Índice Beyond Great informará a uma empresa em quais áreas ele lidera e defasa seus colegas. Isso ajudará a fornecer o argumento convincente para a mudança que será combustível crucial para a jornada à frente. Também depende de os líderes terem coragem de dizer não à alocação de recursos para estratégias que não são críticas para o sucesso dessa jornada e a liberação de recursos para aqueles que são. Para a maioria das empresas, isso significa girar do caminho em que eles foram para um novo - um caminho personalizado usando um novo manual. Esse pivô está no coração da mudança para além de ótimos. Nos dois casos, seus líderes sabiam que um grande desempenho não era mais bom o suficiente. Sua disposição de se preparar e o pivô os preparou para uma vantagem futura sustentada, crescendo além de ótimos, operando além de ótimos e organizando-se além, e eles prosperaram mesmo durante a pandemia. Mas foi exatamente isso que fez nos últimos anos. John Deere precisava girar de ferro para informação. Ao coletar dados de sensores incorporados em seus equipamentos agrícolas - juntamente com informações sobre clima, condições do solo, características da colheita e muito mais - o john Deere agora pode dar aos agricultores a oportunidade de tomar decisões informadas e desbloquear novas fontes de valor. monitores e software complexo de gerenciamento agrícola. Tudo isso exigiu que John Deere adotasse totalmente outra estratégia: deixe os dados passarem por isso. E o desenvolvimento dessas novas plataformas significou dominar essa estratégia: prosperar com talento. A empresa tomou medidas para contratar, treinar e emprestar os trabalhadores necessários para desenvolver e implantar essas soluções. À medida que a empresa aumenta sua capacidade de oferecer melhores resultados econômicos para os agricultores, também está aplicando os mesmos processos e tecnologia a novos sistemas de produção de culturas-instalando sua liderança na América do Norte e em outras regiões e impulsionando maior lucratividade. Em junho de 2020, John Deere anunciou um novo modelo operacional para desbloquear um valor para os clientes, acelerando a inovação tecnológica inteligente. Desde o anúncio, as ações da empresa aumentaram em 100%. Em 2014, quando Satya Nadella se tornou CEO da Microsoft, a empresa estava em forma sólida, com receitas saudáveis, margens operacionais de 32%e US $ 85,7 bilhões em dinheiro e investimentos de curto prazo. No entanto, o preço das ações da empresa estagnou, sua capitalização de mercado pairou em torno de US $ 346 bilhões e suas perspectivas futuras não eram claras. Agora, parecia preparado perder mais uma tendência massiva - a nuvem - como seus concorrentes estavam superando muito nessa área.

Prepare and Pivot to Go Beyond Great

The first step on the journey to move beyond great is to understand the starting point. The Beyond Great Index will tell a company in which areas it leads and lags its peers. This will help provide the compelling case for change that will be crucial fuel for the journey ahead.

Once a company knows where it stands in its industry and how urgently it may need to make progress, it is critical for leaders to develop a shared point of view about the company’s direction and the combination of strategies to use.

This process requires a mix of art and science, data and judgment, and time and effort. It also depends on leaders having the courage to say no to allocating resources to strategies that are not critical to the success of this journey and to freeing up resources for those that are. For most companies, this means pivoting from the path that they’ve been on to a new one—a path that is customized using a new playbook. That pivot is at the heart of the shift to beyond great.

Lessons from Beyond-Great Exemplars

John Deere and Microsoft are two excellent examples of companies that have successfully made the shift. In both cases, their leaders knew that great performance was no longer good enough. Their willingness to prepare and pivot set them up for sustained future advantage by growing beyond great, operating beyond great, and organizing beyond great, and they have prospered even during the pandemic.

John Deere

Known for more than 180 years as a farming-equipment provider, John Deere may not have seemed poised to turn the ancient industry of agriculture on its head. But that’s just what it has done in recent years.

The impetus for change was an awareness among leaders that the company stood the risk of becoming a low-margin contract manufacturer, cut off from customers who needed solutions that went well beyond tractors. John Deere needed to pivot from iron to information.

That shift has meant integrating several of the nine strategies, starting with this one: stream it, don’t ship it. By gathering data from sensors built into its agricultural equipment—along with information about weather, soil conditions, crop features, and more—John Deere can now give farmers the opportunity to make informed decisions and unlock new sources of value.

The company forged a variety of partnerships so that it could offer customers complete solutions, including an agronomic weather analytics platform, along with soil sensors, drone technology, field mapping from yield monitors, and complex farm-management software. All of this has required John Deere to fully embrace another strategy: let the data run through it. And developing these new platforms has meant mastering this strategy: thrive with talent. The company has taken steps to hire, train, and borrow the workers needed to develop and deploy these solutions.

John Deere is now a preferred partner for farmers worldwide, laying the foundation for future growth. As the company increases its ability to deliver better economic outcomes for farmers, it is also applying the same processes and technology to new crop-production systems—fortifying its leadership in North America and other regions and driving higher profitability. In June of 2020, John Deere announced a new operating model to further unlock value for customers by accelerating smart technology innovation. Since the announcement, the company’s stock has risen by 100%.

Microsoft

Another company that has made big strides in its beyond-great journey is Microsoft. In 2014, when Satya Nadella became Microsoft’s CEO, the company was in solid shape, with healthy revenues, operating margins of 32%, and $85.7 billion in cash and short-term investments. Yet the company’s share price had stagnated, its market capitalization hovered around $346 billion, and its future prospects were unclear.

Although Microsoft’s legacy businesses were preforming well, the company had missed almost every major technology trend over the past decade, including mobile phones, search engines, and social networking. It now seemed poised to miss yet another massive trend—the cloud—as its competitors were far outpacing it in that area.

Sob Nadella, um engenheiro de carreira da Microsoft, a empresa fez um pivô crucial, passando de uma cultura internamente focada e destrutivamente competitiva para uma baseada em uma mentalidade de crescimento, uma obsessão pelos clientes, um viés para colaborar, diversidade e inclusão e uma convicção para causar um impacto positivo na sociedade. Isso envolveu seguir um caminho único que enfatizou várias das nove estratégias, incluindo: faça o bem, cresça além; engenheiro um ecossistema; Deixe os dados passarem através dele; Fique focado, rápido e plano; e abraçar sempre a transformação. Além de manter seu foco em computadores pessoais, a Microsoft começou a desenvolver ofertas em nuvem e móveis. E então evoluiu ainda mais, enfatizando a IA sobre o celular. "Vimos dois anos de transformação digital em dois meses", disse Nadella em seu primeiro relatório de ganhos trimestrais durante a pandemia. “Do trabalho em equipe e aprendizado remoto, a vendas e atendimento ao cliente, a infraestrutura e segurança críticas em nuvem - estamos trabalhando ao lado dos clientes todos os dias para ajudá -los a se adaptar e permanecer abertos para negócios em um mundo de tudo remoto.”

Although this pivot began well before COVID-19, the pandemic dramatically accelerated it. “We’ve seen two years’ worth of digital transformation in two months,” said Nadella in his first quarterly earnings report during the pandemic. “From remote teamwork and learning, to sales and customer service, to critical cloud infrastructure and security—we are working alongside customers every day to help them adapt and stay open for business in a world of remote everything.”

A evolução da empresa não ocorreu em uma única ruptura dramática no passado. Em vez disso, compreendeu várias transformações realizadas em paralelo ao longo de vários anos. Para a Microsoft, o suco realmente valeu o aperto. Por exemplo, sua condenação de ter um impacto social positivo levou ao desenvolvimento da IA ​​para acessibilidade, que está comprometida em capacitar as mais de 1 bilhão de pessoas em todo o mundo que vivem com deficiência, concentrando -se na acessibilidade dentro de casa, comunidade, escola e local de trabalho. E a iniciativa da Microsoft Airband expandiu o acesso à Internet para 14 milhões de pessoas em áreas rurais em todo o mundo. A capitalização de mercado da empresa aumentou dramaticamente sob a liderança de Nadella, de US $ 314 bilhões em 2014 para mais de US $ 2 trilhões hoje.

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Onde está sua organização na jornada para além? Você precisa se afastar do status quo? Mas o Index Beyond Great nos diz que você provavelmente não liderou sua empresa além de muito bem e que existem outros em seu setor que estão à sua frente na jornada. Em vez de tentar se destacar em todas as estratégias, você deve se preparar para a jornada e estar disposto a afastar o caminho em que esteve. O novo caminho deve ser determinado por entender o ponto de partida, o argumento da mudança, o destino e a estrada que o levará até lá.  

Chances are that your company’s performance is good—maybe even great. But the Beyond Great Index tells us that you likely haven’t led your company beyond great and that there are others in your industry that are ahead of you on the journey.

As the John Deere and Microsoft examples show, there is no one-size-fits-all recipe for success. Instead of trying to excel in all strategies, you must prepare for the journey and be willing to pivot away from the path you’ve been on. The new pathway should be determined by having an understanding of the starting point, the case for change, the destination, and the road that will get you there.  

Para construir vantagem sustentável para o futuro em meio às forças perturbadoras da tensão social, nacionalismo econômico e revolução tecnológica, o tempo é essencial. Mas o prêmio por ir além é enorme - incluindo a oportunidade de oferecer um valor excelente a todas as partes interessadas por uma organização cheia de pessoas inspiradas e energizadas pela jornada para além. Além de Great

Discover more about the rules for success in the Beyond Great Livro. Jim Hemerling