A oportunidade de mídia de US $ 100 bilhões para os varejistas

grandes varejistas já estão correndo para um prêmio de receita anual de US $ 100 bilhões em margem alta na mídia de varejo. Empresas de outras indústrias caracterizadas por uma extensa interação com o cliente e dados profundos de primeira parte-viagens e turismo, por exemplo-têm uma oportunidade semelhante. Para as empresas que já implementam programas de personalização, a mídia de varejo pode ser uma extensão de alto lucro de seus esforços atuais. A Amazon já conquistou uma participação líder (algumas estimam até US $ 26 bilhões em 2021 receita) e outros grandes varejistas, incluindo Walmart, Target e Kroger, estão se movendo rapidamente para estabelecer suas próprias posições. A boa notícia para os participantes em potencial é que esperamos que o mercado subdivide em uma ampla e vários mercados de mídia especializados em segmentos como eletrônicos de consumo, saúde e beleza e bricolage. Devido à dinâmica operacional, as três principais empresas de cada submercado dominarão, enquanto outras se encontrarão em grande parte. O tempo é curto para aqueles que desejam jogar.

But building the business is a heavy lift, especially in terms of data, technology, and skills. Amazon has already grabbed a leading share (some estimate as much as $26 billion in 2021 revenue), and other major retailers, including Walmart, Target, and Kroger, are moving fast to establish their own positions. The good news for potential players is that we expect the market to subdivide into one broad, and several specialty, media markets in segments such as consumer electronics, health and beauty, and DIY. Because of the operative dynamics, the top three or so companies in each submarket will dominate, while others will find themselves largely shut out. Time is short for those that want to play.

Por que agora? No que esperamos ser uma mudança sísmica, a mídia de varejo já está bem no caminho de estabelecer uma grande opção de nova publicidade-uma mudança marítima única na geração, não muito diferente da mudança da mídia tradicional para a digital na última década. (Consulte "A ascensão da mídia de varejo".) Acreditamos que, além da participação da Amazon, cerca de US $ 75 bilhões em fundos de mudança estão em jogo. Mudanças estruturais no mercado de publicidade e, mais recentemente, em publicidade digital, criaram a oportunidade para os varejistas se tornarem canais altamente eficazes para dólares de marketing. Os varejistas podem alavancar o tráfego de seus clientes e seus dados de primeira parte para vender anúncios ou serviços, em seu próprio site ou nos sites de terceiros. As vendas podem ocorrer através dos canais de propriedade dos varejistas-como sites, aplicativos móveis, e-mails de marca, telas nas lojas e páginas de mídia social-que coletivamente são frequentemente chamadas de "no local". Os varejistas também podem usar canais de não-proprietários ou "fora do local", como anúncios de exibição do Facebook, Google, Pinterest ou programáticos ou de compra direta. Em todos os casos, porém, o varejista aproveita seu relacionamento direto com o cliente ou com seus dados de primeira parte do cliente para criar públicos personalizados para segmentar para seus clientes. As primeiras são marcas que atualmente vendem através do varejista. Os anunciantes não endêmicos são marcas que se beneficiam dos dados do varejista. Pense em uma companhia de seguros residenciais que anuncia através de um varejista de melhorias de residências ou de uma marca de vestuário que visa os compradores de volta às aulas em uma cadeia de farmácias. Para as marcas, a mídia de varejo pode ser um canal crítico para dólares de marketing daqui para frente. Ele oferece uma maneira melhor de falar com os clientes e realmente medir o impacto de seus dólares de marketing por meio de relatórios de circuito fechado. Para os varejistas, uma capacidade de mídia sobrecarrega seus esforços de personalização.

Advertisers continue to reallocate their marketing dollars among traditional advertising channels, digital channels, and trade and co-op spending. In what we expect to be a seismic shift, retail media is already well on the way to establishing a major new advertising option—a once-in-a-generation sea change, not unlike the move from traditional to digital media over the past decade. (See “The Rise of Retail Media.”) We believe that, apart from Amazon’s share, about $75 billion in shifting funds is in play.

Apertendo os padrões de privacidade do consumidor - aqueles de governos e empresas de tecnologia - têm prejudicado Ferramentas de marketing digital de longa data , como biscoitos de navegador de terceiros, dificultando a comunicação com os consumidores de maneiras personalizadas e ganham atenção em um mercado lotado. A mídia de varejo preenche esse vazio: a capacidade dos varejistas de acessar dados de primeira parte e "fechar o loop", identificando aqueles que fazem uma compra depois de ver um anúncio, tornam a mídia de varejo um novo canal atraente para os anunciantes. dólares comerciais e cooperativos existentes. Nos últimos anos, à medida que as marcas se beneficiaram da relativa transparência do marketing digital, a categoria comercial e cooperativa enfrenta uma reação. A mídia de varejo é uma maneira de os varejistas manterem esse gasto e apertar o relacionamento com as empresas cujas marcas eles vendem. (Consulte Anexo 1.)

If the prospect of a new high-margin revenue stream (as much as 80%, compared with the typical in-store margin of 10% to 20%) is not a sufficient incentive, some retailers will also want to think about the need to protect existing trade and co-op dollars. In recent years, as brands have benefited from the relative transparency of digital marketing, the trade and co-op category has been facing pushback. Retail media is a way for retailers to hold on to this spending and tighten relationships with the companies whose brands they sell.

The Personalization–Media Flywheel

For those retailers that get it right—and get it right early—retail media can supercharge their personalization efforts and start a virtuous flywheel whereby media and personalization programs propel each other’s success. (See Exhibit 1.)

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Because of the interplay among customer data, closed-loop reporting, and real-world results that generate more and better data, the top players in retail media will soon crowd out the also-rans. They will be able to optimize ad targeting and messaging according to actual in-store and online sales (as opposed to proxies for those amounts) and outperform on return on advertising spend. An effective retail media network funds additional retailer investments in personalization, which, in turn, drive a better consumer experience, greater customer loyalty, and increased vendor and retailer sales and bottom line. Think about a maker of sunscreen and related products that can target known beachgoers with special deals and add-on offers during the months when they stock up for the season. Or a garden products company that can offer customers of a DIY center the fertilizers and pest treatments best suited to the plants they are growing at home.

Empresas de outros setores também desejam examinar seu potencial de mídia. As companhias aéreas, por exemplo, têm vários atributos que os tornam parceiros atraentes para anunciantes. Isso inclui a identificação do cliente e a correspondência potencial, programas de fidelidade grandes e ativos, acesso a dados, controle de uma jornada do cliente multitouchpoint (reserva, confirmação, lembretes, viagens, pós-viagem) e segmentos de clientes altamente valiosos. Eles também possuem extensas parcerias de marketing - com hotéis e empresas de cartão de crédito, por exemplo - estão em vigor. Projetamos que uma companhia aérea poderia gerar até US $ 100 milhões em receita adicional da mídia, com uma margem de lucro médio de 75%. Embora muitos varejistas sejam os principais anunciantes, a maioria não construiu as habilidades e ferramentas necessárias para competir na mídia de varejo. Alguns desafios são comuns a iniciar qualquer nova linha de negócios (construindo a equipe, por exemplo, ou moldar a oferta inicial de produtos, alinhar a equipe de merchandising e construir emoção com os anunciantes). Mas vários são específicos para empresas digitais e envolvem novos recursos. As habilidades de dados e tecnologia digital são fundamentais. E como o BCG apontou em relação às organizações biônicas que

New Challenges and Capabilities

If the premise is simple, execution is anything but. While many retailers have long been major advertisers, most have not built the skills and tools they need to compete in retail media. Some challenges are common to starting any new line of business (building the team, for example, or shaping the initial product offering, aligning the merchandizing team, and building excitement with advertisers). But several are specific to digital businesses and involve new capabilities. Data and digital technology skills are key. And as BCG has pointed out with respect to bionic organizations that successfully Combine recursos humanos e de máquina , em última análise, pode ser novas estruturas organizacionais e a capacidade das pessoas da empresa de trabalhar de novas maneiras que determinam o sucesso.

dados. O fator crítico para os varejistas que construem empresas de mídia serão seus dados de primeira parte. Os profissionais de marketing sofisticados entendem que Os dados de primeira parte são diferenciando (Por ser proprietário), relevante (refere -se diretamente à empresa e seus clientes) e de alta qualidade (vem da fonte). Os dados de primeira parte são essenciais para melhor entender o comportamento, segmentos e tendências do consumidor; fornecer mensagens mais personalizadas e significativas aos clientes; E para medir a eficácia em vários pontos de contato ao longo da jornada do cliente. A profundidade dos dados em torno de compras e comportamento de compra leva a padrões preditivos que entregam os anunciantes do ROI pelo qual pagarão. Os programas de fidelidade e a capacidade de rastrear os clientes ao longo do tempo e os canais de compra são essenciais para criar perfis de clientes unificados e dados ricos em omnichannel. Os compradores distintos - como aqueles que são altos ou difíceis de alcançar - ganharão um prêmio.

A retailer’s breadth of data—the size of the contactable audience—establishes the potential scale of the business. The depth of the data around shopping and purchase behavior leads to predictive patterns that deliver the ROI advertisers will pay for. Loyalty programs and the ability to track customers over time and purchase channels are essential to building unified customer profiles and rich omnichannel data. Distinctive shoppers—such as those who are high spending or hard to reach—will garner a premium.

Many retailers are still in the process of building clean, unique customer IDs, a critical prerequisite for the kind of Construção e personalização do público pela qual as marcas estão dispostas a pagar. Os dados limpos também são a base da medição de circuito fechado que pode ser um enorme diferenciador para redes de mídia de varejo em relação a outros canais digitais. Mas, além dos dados, as equipes de análise de varejistas precisam criar uma plataforma de oferta flexível e links para plataformas de entrega de publicidade para permitir a atribuição de vendas a várias atividades de marketing. A maioria dos varejistas atualmente não possui esse nível de sofisticação em análise, Martech e Adtech. Desafios adicionais estão em evolução nos regulamentos de privacidade de dados e práticas da indústria; A Lei Geral de Proteção de Dados da UE, a Lei de Proteção ao Consumidor da Califórnia e a política da Apple sobre o uso de seu identificador para anunciantes (IDFA) são vários exemplos nos últimos anos.

Tech. Os varejistas não devem subestimar a mecânica da entrega de anúncios. Eles precisarão construir ou acessar uma sofisticada pilha de tecnologia de publicidade que possa oferecer divulgação no local e fora do local em vários locais e canais. (Consulte o Anexo 2.)

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Novas ferramentas estão se tornando cada vez mais sofisticadas. Parte da tecnologia pode ser comprada na prateleira, especialmente quando os programas dos varejistas são pequenos. Mas, à medida que as empresas de mídia aumentam, as opções para funcionalidade suficientemente flexível e configurável, como a porção de anúncios no local, são limitadas. Da mesma forma, os varejistas precisarão fornecer aos anunciantes uma capacidade única para a criação e o lançamento de campanhas que incluam o inventário omnichannel, a capacidade de ver campanhas ao vivo e ferramentas de medição. Nos primeiros dias de uma operação de mídia de varejo, os varejistas podem oferecer serviço gerenciado, permitindo o lançamento manual de campanhas, mas, como essas escalas, eles exigirão soluções automatizadas e de autoatendimento.

pessoas e maneiras de trabalhar. Muitos dos atributos que tornam as empresas biônicas bem-sucedidas, como equipes ágeis e tecnologias baseadas em nuvem, são bem conhecidas. Mas a fórmula para montar os elementos não é imediatamente evidente nem facilmente implementada. Os varejistas variam substancialmente em sua maturidade digital e capacidade de aplicar o pensamento de sistemas - aproveitando todos os elementos do modelo operacional biônico ao mesmo tempo. Dito isto, uma vez que as empresas tenham um bom entendimento da lista longa (mas gerenciável) de elementos necessários para o pensamento do sistema, o progresso rápido e a criação de valor são possíveis. editores e gigantes da tecnologia. Geralmente, isso exige o estabelecimento de um grupo de mídia de varejo independente organizado em torno de sete funções. (Consulte o Anexo 3.) E se os varejistas não alinharem incentivos comerciais com o novo grupo, eles sofrerão resistência substancial à mudança, colocando a “startup” interna contra a organização existente. Nosso trabalho com varejistas e programas de personalização, estabelecemos um manual de como iniciar uma rede de mídia de varejo. (Consulte “O básico de uma operação de mídia de varejo.”)

For all but the most advanced retailers, the media business will require the acquisition of new skill sets—such as sales teams that can sell media and tech experts who can set up an ad ops team—since advertisers will expect the same level of capability, professionalism, and performance that they receive from digital publishers and tech giants. Generally this requires establishing an independent retail media group organized around seven functions. (See Exhibit 3.) And if retailers don’t align merchant incentives with the new group, they will experience substantial resistance to change, pitting the internal “startup” against the existing organization.

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Getting Started

Through our work with both retailers and personalization programs, we’ve established a playbook for how to start a retail media network. (See “The Basics of a Retail Media Operation.”)

O primeiro passo é definir sua ambição-o foco e o escopo da sua oferta de mídia. Como observado acima, esperamos que haja um pequeno punhado de players dominantes no mercado de mídia de varejo em massa ou interesse geral e alguns líderes em cada um de vários mercados de especialidade ou nicho. Os últimos não são necessariamente pequenos. Os consumidores dos EUA gastaram quase US $ 100 bilhões em produtos para cuidados com o gramado em 2019 (US $ 500 por família), por exemplo, e quase US $ 50 bilhões em cosméticos e produtos de beleza. Como a mídia de varejo será uma nova oferta para varejistas e anunciantes, a gerência precisa articular claramente seu vison para ajudar a trazer a organização de merchandising, bem como clientes em potencial. Amarrar a mídia de varejo de perto aos esforços de personalização existentes ajudará.

Segundo, determine o tipo de anunciante, a natureza da atividade e os canais que serão o seu foco. Terceiro, avalie onde estão as grandes lacunas em suas capacidades, com atenção especial aos dados, tecnologia e habilidades humanas, bem como o que você precisará para alcançar seus objetivos de primeiro e cinco anos. Finalmente, esteja preparado para testar, aprender e ajustar. Comece selecionando um ou dois parceiros do anunciante com o qual pilotar ou testar uma capacidade mínima viável em tempo real com clientes reais. Pegue uma página dos nativos digitais: não tenha medo de falhar e ajustar. Mova -se rápido, mas tome decisões com base no que os dados dizem que está funcionando. Quando algo estiver funcionando, amplie rapidamente. As reuniões anuais de planejamento dos varejistas e seus principais fornecedores que ocorrerão ainda este ano são uma oportunidade de lançamento que não deve ser desperdiçada. Os varejistas também podem usar interações subsequentes em torno do planejamento e execução de campanhas para promover a eficácia da mídia de varejo em comparação com outros canais de publicidade. Os varejistas que desejam aproveitar a parcela significativa de um novo mercado importante precisam começar agora. Lauren Wiener

Finally, clearly communicating retail media’s value to vendors with a well-articulated product roadmap and specific stories of early success can build excitement and turbocharge early sales. The annual planning meetings of retailers and their major suppliers that will take place later this year are a launch opportunity that should not be missed. Retailers can also use subsequent interactions around the planning and execution of campaigns to promote the effectiveness of retail media compared with other advertising channels.

Retail media is a big pie, but it has a limited number of slices, and gaining a seat at the table requires vision, commitment, and resources. Retailers that want to seize significant share of a major new market need to start now.