A lacuna de prontidão

Crises focus the mind, and COVID-19 concentrated corporate management’s attention on a number of critical issues. First and foremost may have been costs, but forward-looking leaders soon looked to broader needs affecting their companies’ futures, such as resilience, digital transformation, and customer relevance. Little surprise that 2020 saw innovation rapidly ascend the list of top management priorities.

CEOs are ramping up their companies’ efforts and investment, recognizing that innovation’s power to boost resilience and drive advantage is more important than ever. We see a risk, however, that their hopes will not be realized because their companies are not ready. They have yet to build the systemic ability—the underlying processes and capabilities that drive innovation—to transform ambitious aspirations into real results.

A boa notícia é que as empresas podem enfrentar o desafio e melhorar radicalmente sua prontidão, mas não simplesmente jogando mais orçamento ou talento nos programas existentes. Nossa pesquisa e experiência indicam que, na maioria dos casos, algumas mudanças direcionadas na estratégia, no design de modelos operacionais e nas capacidades organizacionais podem desbloquear benefícios significativos. Analisamos os fatores que contribuem para a divisão e consideramos medidas que as empresas podem adotar para abordá-las-tanto no C-suite quanto nas linhas de frente. E, é claro, identificamos as empresas que classificam como os principais inovadores globais em um ano na pandemia covid-19. Nossa pesquisa de 2021 com 1.500 executivos de inovação global constatou que, para a maioria, a experiência CoVID-19 destacou a importância crítica da inovação. A pesquisa deste ano mostrou um aumento de 10 pontos, para 75%, em executivos relatando que a inovação é uma prioridade superior em suas empresas. Um terço deles aponta para isso como a prioridade número um. Os resultados foram consistentes entre as indústrias e as regiões geográficas. Mais de 60% das empresas planejam aumentar o investimento em inovação, um terço delas significativamente. Essa descoberta é verdadeira nas indústrias de sucesso (58% das empresas em indústrias como viagens e turismo e transporte planejam aumentar seus gastos com inovação, 18% significativamente) e em indústrias que enfrentam menos adversidades, como produtos farmacêuticos e software (64% planejam aumentar seu investimento em inovação, 20% significativamente). Quase metade de todas as empresas (49%) se qualificam como o nosso

This year’s Most Innovative Companies report looks at what we call the innovation readiness gap. We analyze the factors contributing to the divide and consider measures that companies can adopt to address them—both in the C-suite and on the frontlines. And, of course, we identify the companies that rank as the top global innovators one year into the COVID-19 pandemic.

Ready to Commit?

The pandemic has clearly accelerated ongoing trends for some companies and reshuffled priorities for others. Our 2021 survey of 1,500 global innovation executives found that, for most, the COVID-19 experience has spotlighted the critical importance of innovation. This year’s survey showed a 10-percentage-point increase, to 75%, in executives reporting that innovation is a top-three priority at their companies. A third of them point to it as the number one priority. Results were consistent across industries and geographic regions.

This increased emphasis has translated into larger budget allocations. More than 60% of companies plan to boost investment in innovation, one-third of them significantly. This finding holds true in hard-hit industries (58% of firms in industries such as travel and tourism and transportation plan to increase their innovation spending, 18% significantly) and in industries facing less adversity, such as pharmaceuticals and software (64% plan to increase their innovation investment, 20% significantly). Almost half of all companies (49%) qualify as what our 2020 Empresas mais inovadoras Relatório denominado Inovadores comprometidos; Ou seja, eles nomearam a inovação como uma das três principais prioridades estratégicas de seus CEOs e apoiaram essa ambição com investimentos proporcionais em inovação.

Mas apenas comprometimento e investimento não são suficientes para garantir o sucesso. Além disso, as empresas devem estar prontas para obter um retorno sobre o investimento em inovação, o que significa um sistema de inovação bem ajustado que pode transformar boas intenções em valor real. As empresas que estão comprometidas e prontas são até quatro vezes mais propensas que as que não geram uma parcela maior das vendas de novos produtos, serviços e modelos de negócios.

Mind the Readiness Gap

BCG’s estrutura de inovação para impacto (I2I) Ajuda as empresas a medir a prontidão de seus programas de inovação para operar em um nível consistentemente alto de eficiência e eficácia. A estrutura permite que as empresas avaliem sua força relativa em dez fatores essenciais relacionados a seus processos e capacidades. A pontuação é baseada em uma escala de 100 pontos que reflete a vencimento da melhor prática. Consideramos organizações que ganham uma pontuação de 80 ou mais para estarem prontas para realizar suas aspirações de inovação.

Por essa métrica, apenas cerca de 20% das empresas estão prontas. (Ver Anexo 1.) As empresas fizeram progressos em ambas as dimensões em 2020, indicando que o progresso é possível mesmo em um curto período de tempo e em circunstâncias difíceis. Ainda assim, grandes lacunas são aparentes entre as indústrias. Isso importa porque, como relatamos no ano passado, mais inovação ocorre agora entre as indústrias, em vez de apenas dentro de um único setor, com inúmeras empresas de 50 principais empresas transcendendo os limites tradicionais da indústria (ver Amazon, Bosch, Target e Sony). revela lacunas preocupantes em prontidão, mesmo entre inovadores comprometidos (aqueles que investem significativamente em suas prioridades), sugerindo que muitas empresas provavelmente não conseguem realizar suas ambições. (Veja o Anexo 2.) Embora eles pontuem um pouco melhores como um grupo do que os não-innovadores, 74% deles ainda não estão prontos, de acordo com nossas métricas. As maiores lacunas tendem a envolver o que chamamos

A deeper dive reveals worrisome gaps in readiness even among committed innovators (those that invest significantly in their priorities), suggesting that many companies are likely to fail to realize their ambitions. (See Exhibit 2.) Although they score a bit better as a group than non-innovators, 74% of them are still not ready, according to our metrics. The largest gaps tend to involve what we call Práticas de inovação - Recursos relacionados à mudança de um portfólio de projetos para impactar. Mas também vemos algumas lacunas significativas em Plataformas de inovação, which set ambitions, define innovation domains, delimit roles, shape portfolios, and measure and reward performance.

These differences show up in performance, as demonstrated by the shareholder returns that members of BCG’s past 50 most innovative companies rankings have generated. The members of our pre-pandemic top 50 from 2020 have outperformed the index by a staggering 17 percentage points in the past year; and even if you remove the high-flying tech giants (Apple, Google, Amazon, Facebook, and Netflix), top innovators still beat the index by 13 percentage points.

As 50 empresas mais inovadoras do ano

A tour of this year’s 50 most innovative companies underscores the power of commitment and readiness. (See Exhibit 3.) Start with Pfizer (number 10), the innovation story of the year, along with Moderna (number 42)—in which Merck (number 35) has been an early investor. Commitment and readiness helped Pfizer, in partnership with BioNTech, not only to cut the innovation time for a COVID-19 vaccine from a decade or more to less than a year but also to ramp up production capacity to deliver much-needed vaccines. Abbott Labs and Bosch (numbers 29 and 30, respectively) were early movers in developing testing kits and equipment for COVID-19. Target (number 18) and Walmart (number 23) benefited from deep investments in e-commerce and omnichannel capabilities to handle spiking demand. Amazon (number 3) rode consumers’ desire for safe online shopping and fast home delivery to new heights.

In other industries, big consumer products companies such as PepsiCo (number 38) took new routes to market, going directly to consumers to explore and test early customer sentiments. Industrial companies such as Siemens (number 11) and GE (number 47) found new uses for data and advanced technologies such as AI. Siemens’s mobility division is connecting critical railway infrastructure and train data in its cloud software solution to allow customers to better manage operations for safety, efficiency, and flexibility. GE is using AI to reduce downtime and increase the output of its equipment. Apparel and fashion companies such as Adidas (number 34) adopted fully digital design processes to shorten time to market and support effective collaboration in a year of mostly remote work.

There was little change in the ranks of top-ten innovators. Apple and Google parent Alphabet retain the top two spots. But in addition to 33 holdovers from last year (whose continued presence shows the enduring qualities of serial innovators), the 2021 list contains 11 companies that have returned to the top 50 after an absence of at least one year, and 6 firms that are new to the rankings.

As empresas entre os 50 principais tendem a exibir maior diversidade de gênero e étnico em sua liderança - como mostrado por empresas como Microsoft, Alibaba, Cisco Systems, Philips e Novartis, que espancam seus colegas na diversidade de gênero e étnico. Mas de que maneira a causalidade é executada? Olhando para as empresas que ingressaram em nossa lista principal a cada ano desde 2005, vemos que elas eram mais diversas antes de fazer a lista do que um amplo índice das maiores 1.000 empresas. Não vemos evidências robustas, porém, de que os 50 principais inovadores aumentam ainda mais a diversidade depois de atingir o ranking dos 50 melhores. (Veja o Anexo 4.) Essa dinâmica sugere que, embora a diversidade de gênero e a diversidade cultural possam ajudar a promover a inovação, ser mais inovador não faz com que as empresas atraiam uma diversidade ainda maior. que cinco fatores são especialmente importantes para a prontidão da inovação. (Veja o Anexo 5.) Esses fatores são onde ocorrem as maiores lacunas entre líderes e retardatários em nosso sistema de pontuação I2I - indicando que eles têm maior probabilidade de fazer a diferença - mas também são áreas em que os líderes ainda têm amplo espaço para melhorias.

Ready in Five

Our analysis indicates that five factors are especially important to innovation readiness. (See Exhibit 5.) These factors are where the biggest gaps between leaders and laggards occur in our i2i scoring system—indicating that they are the ones most likely to make a difference—yet they are also areas where leaders still have ample room for improvement.

Clear Ambition. Os principais inovadores buscam seus objetivos com clareza e consistência. Eles estabelecem metas aspiracionais que se alinham à estratégia corporativa e estabelecem metas de criação de valor que reunem talentos para inventar maneiras melhores de atender clientes e sociedade. A liderança da empresa quantifica, apropriadamente os recursos e impulsiona a agenda de inovação do topo.

Domínios de inovação. Decidir onde jogar é essencial. Os melhores inovadores definem oportunidades claras para o benefício do cliente que a organização aspira a possuir. Eles fundamentaram a estratégia de inovação em uma visão profunda do cliente e se ajustam agradáveis ​​às oportunidades de mudança. Eles se concentram em um número limitado de domínios de inovação nos quais podem aproveitar um ativo ou capacidade estratégica exclusiva, como acesso superior ao cliente, que outros não podem corresponder.

Gerenciamento de desempenho. Mover a agulha de inovação implica rapidamente que vincula a ambição a KPIs mensuráveis ​​que relatam fielmente o desempenho dos verdadeiros impulsionadores do sucesso. Além disso, esses KPIs devem estar ligados a incentivos. Métricas e incentivos devem recompensar o progresso previsível e incremental e a inovação bem-sucedida de mudança de passo. Eles devem reconhecer os líderes que não apenas pressionam novas idéias promissoras, mas também reconhecem e valem falhas no início do processo.

Gerenciamento de projetos. Hoje, a inovação eficaz exige equipes multidisciplinares capacitadas que trazem informações externas do mercado e do cliente para moldar proposições de valor. Essas equipes têm uma visão clara da vantagem estratégica da empresa e colocam essa vantagem de usar no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Para ser eficaz, eles devem ser pequenos, mas funcionalmente diversos e capazes de agir de forma autônoma e tomar suas próprias decisões.

talento e cultura. Os líderes promovem uma cultura organizacional que concede prestígio a papéis de inovação e valoriza a abertura e desafios atenciosos ao status quo. Eles atribuem seu melhor talento, incluindo verdadeiros construtores de negócios, aos desafios de inovação mais ambiciosos. Uma cultura de inovação de Data, liderada por estratégia, orientada por CEO, é fundamental para colocar as cinco peças no lugar. Uma abordagem organizacional multifuncional e centrada no cliente reúne equipes de inovação de várias capacidades para compartilhar idéias e desenvolver idéias. Exploramos esses dois temas nos capítulos restantes que compõem o relatório deste ano.

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Two themes are common to these five pivotal capabilities: exercising leadership and bringing teams together. A strategy-led, CEO-driven, data-informed innovation culture is central to putting the five pieces in place. A cross-functional, customer-centric organizational approach brings multi-capability innovation teams together to share ideas and develop insights. We explore both of these themes in the remaining chapters that make up this year’s report.

Este artigo é o primeiro capítulo em BCG ' S Relatório de empresas mais inovadoras para 2021, = Superando a lacuna de prontidão da inovação. Agenda de Inovação do CEO Continue reading the second chapter, “ The CEO Innovation Agenda . ”