During the COVID-19 crisis, resilience rose to the top of the Agenda estratégica , e muitos líderes também indicaram o desejo de extrair lições para aumentar a preparação para futuras crises. Nossa pesquisa indica que a resiliência, embora menos enfatizada em períodos estáveis, cria valor significativo e faz muito além dos tempos de crise . Quase dois terços dos superformadores de longo prazo se saem melhor que os colegas em resposta a choques.
Crises geralmente precipitam ou acentuam a necessidade de se transformar devido à pressão imediata sobre o desempenho. As transformações orientadas a crises geralmente visam melhorar a pressão de desempenho, aumentando o aumento de custos e eficiência de ativos. Mas qual é o impacto deles na resiliência e no desempenho a longo prazo? E como as empresas podem se transformar não apenas para a eficiência, mas também a resiliência?
para entender melhor o impacto de Programas de mudança em larga escala Na construção de resiliência, aplicamos uma abordagem baseada em evidências para estudar mais de 1.200 transformações corporativas nos últimos 25 anos. As evidências indicam que aproximadamente metade das transformações corporativas falham em melhorar a resiliência em resposta a crises futuras. O mesmo conjunto de dados também oferece informações valiosas sobre como algumas empresas se transformam com sucesso para resiliência.
Measuring the Impact of a Resilient Transformation
To study the success factors of a Transformação resiliente , devemos primeiro quantificar o valor total criado por empresas resilientes em resposta a crises. Nossas pesquisas anteriores identificaram três estágios durante os quais a resiliência cria valor em relação aos pares:
- First, the immediate impact can be lower than that on peers because they better absorb the shock.
- Second, they can have higher recovery speeds by rapidly adapting to new circumstances.
- Finally, they can have a greater recovery extent (in the 12-month period following a shock) by reimagining their business to flourish in new circumstances.
Cumulatively, the relative performance (TSR benchmarked to industry median) across all three stages is the total value of resilience displayed in response to a crisis. (See Exhibit 1.)
To measure the impact of change programs on resilience, we have studied the difference in total resilience in response to industry shocks during the five-year period following a corporate transformation. While roughly half of transformations fail to improve resilience, a significant spread in outcomes exists. The top quartile of resilient transformations improved performance relative to industry by 25 percentage points (pp) in response to future crises, while the bottom quartile saw a decline of 20 pp.
What can we learn from the outperformers?
- Growth acceleration is the main driver of a resilient transformation. Enquanto os programas de mudança em larga escala, especialmente os induzidos por crise, geralmente a redução de custos alvo, o crescimento diferencial contribui para a maior parte do valor incremental criado por transformações resilientes. As transformações que aceleram o crescimento melhoram o desempenho em relação à indústria durante cada estágio de crises futuras (+6 pp de impacto total na média), enquanto as transformações que reduzem apenas os custos veem o declínio futuro da resiliência.
- Transformations that reduce debt and increase flexibility improve resilience. Transformações que reduzem as cargas de dívida melhoram a capacidade de amortecer o impacto inicial de um choque futuro. Além disso, as transformações que reduzem a intensidade fixa de intensidade aumentam a adaptação e a velocidade de recuperação, mudando os custos para despesas variáveis. Transformações de crescimento que aumentam as chances de melhorar a resiliência de metade para quase dois terços e produzem uma mudança média no desempenho da TSR em relação à indústria de +10 pp em resposta a crises futuras. Economias e empresas se recuperam. Imediatamente após uma crise, as transformações têm 19% mais chances de serem orientadas para o crescimento e 20% menos propensas a aumentar a dívida do que as de pelo menos 12 meses removidas. No entanto, nossa pesquisa mostra que permitir que a resiliência caia da agenda de mudanças seria um erro. No ambiente de negócios dinâmico de hoje, a resiliência tem benefícios em todo o ciclo econômico.
- Transformations are empirically less likely to build resilience when a crisis is no longer fresh. If history is any guide, resilience now risks losing its spot on the corporate agenda as the performance of economies and companies recover. Immediately following a crisis, transformations are 19% more likely to be growth-oriented and 20% less likely to increase debt than those at least 12 months removed. However, our research shows that allowing resilience to fall off the change agenda would be a mistake. In today’s dynamic business environment, resilience has benefits across the whole economic cycle.
Growth Drives Resilient Transformations
Our past research indicates that transformations often aim principalmente em reduzir os custos . Embora isso possa melhorar o desempenho no curto prazo, em média, não leva a uma maior resiliência em crises futuras. Por outro lado, transformações que aceleram o crescimento, agregado, melhoram a resiliência total em 6 pp, enquanto aquelas que desaceleram o crescimento, em média, não conseguem melhorar a resiliência. (Consulte Anexo 2.)
While growth transformations succeed in improving performance relative to industry during each of the three stages of future crises, nearly half of the improvement manifests in the extent of future recovery. In this third stage, after the recovery has taken hold, companies begin to reimagine their products and business models to thrive in the altered circumstances resulting from the shock. Growth-oriented transformations create significant advantage in this period by building the capability to spot and capitalize on new growth opportunities. (See Exhibit 3.)
Por exemplo, operações de crescimento estratégico da NVIDIA. Após a transformação, a NVIDIA dobrou sua taxa de crescimento nos próximos 12 meses, para 26%. Com a indústria de semicondutores se recuperando para as máximas pré -e prisponíveis em junho, a Nvidia mais uma vez mudou seu foco estratégico para identificar novos fatores de crescimento. Em junho de 2020, a organização anunciou uma parceria com a Unidade Daimler AG Mercedes-Benz para criar arquitetura de computação definida por software para direção automatizada e, em abril de 2021, apresentou a primeira GPU do Data Center da empresa. Tendo realizado anteriormente de acordo com os colegas durante os períodos de pós-recuperação, a NVIDIA superava até agora os pares do setor em 11 pp na recuperação Covid-19.
Debt Reduction and Operational Flexibility Also Help
Transformations that reduce debt loads help companies cushion future shocks. Esforços de mudança em larga escala geralmente exigem um compromisso financeiro significativo. Em resposta, os líderes podem achar isso tentador - principalmente no ambiente de baixa taxa de juros da última década - para financiar programas de mudança, aumentando a dívida corporativa. Mas isso reduz materialmente a resiliência em média. Ele também limita a capacidade das empresas de explorar os mercados de dívida corporativa durante uma crise futura - para sustentar operações ou adquirir ativos em dificuldades. Além disso, em meio à incerteza de uma crise, os investidores geralmente preferem a segurança das empresas com níveis mais baixos de dívida, agravando o problema. CHOQUE. Após sua carga de dívida, superou brevemente 200% do valor da empresa durante a crise financeira global, a empresa começou a reequilibrar seu portfólio de negócios e operações de reestruturação. Depois de vender vários segmentos de negócios não-core e participar de um contrato de venda de venda de venda em sua sede para liberar capital, a organização começou a reduzir drasticamente a dívida e investir pesadamente em seu modelo de assinatura digital paga. Até o final de 2019, a organização anunciou que estava livre de dívidas e aumentou a receita digital para US $ 800 milhões. Tendo lutado em choques do mercado anteriores,
When a crisis hits, highly leveraged companies are more likely to struggle to sustain operations because servicing debt is a higher fixed cost. It also limits the ability of corporations to tap into corporate debt markets during a future crisis—either to sustain operations or to acquire distressed assets. Furthermore, amid the uncertainty of a crisis, investors often prefer the safety of corporations with lower debt levels, compounding the problem.
Our research finds that growth transformations that reduce debt burdens (lower debt-to-enterprise value) increase performance relative to industry during future market dips by 2.5 pp on average, while those that increase debt burdens see a decline of 0.3 pp during the initial shock.
Consider The New York Times and its corporate transformation effort throughout the 2010s. After its debt burden briefly surpassed 200% of enterprise value during the global financial crisis, the company began rebalancing its portfolio of businesses and restructuring operations. After selling off several noncore business segments and entering a sale-leaseback agreement on its headquarters to free up capital, the organization began dramatically reducing debt and investing heavily in its paid digital subscription model. By the end of 2019, the organization announced it was debt-free and had increased digital revenue to $800 million.
Without the higher burden of servicing debt, the organization was afforded a cushioning advantage as advertising revenue contracted sharply at the beginning of the COVID-19 crisis. Having struggled in past market shocks, The New York Times Encontrou os pares da indústria em 26 pp durante a primeira etapa da crise.
Transformations that increase operational flexibility boost adaptivity. Para ter sucesso em crises - principalmente durante o período de recuperação, o que pode ser imprevisível no tempo e na magnitude - as compras precisam se adaptar rapidamente ao ambiente em mudança e ampliar novos modelos. Empresas com maior flexibilidade operacional (que capturamos usando o proxy de menor intensidade de ativo fixo) podem se adaptar mais facilmente para superar durante o estágio de recuperação.
Companies with lower levels of asset ownership tend to have a higher proportion of variable costs, affording them the flexibility to tie costs closely to revenue in a downturn. They also tend to be less reliant on legacy assets, which creates an advantage in adapting to technological advances and seizing new market opportunities during the recovery. Our research shows that growth transformations that reduce fixed asset intensity increase performance relative to industry during future market recoveries by 3 pp on average, while those that increase levels of fixed asset ownership see no change in performance during the recovery stage.
From 2004 to 2006, consumer conglomerate Cendant Corporation undertook a strategic realignment to exit noncore business segments with high levels of fixed assets. Over the two-year transformation, the organization initiated public offerings and spun off segments in tax services, real estate services, and fleet leasing—reducing fixed asset intensity from 35% to 9% in the process.
Renaming the firm Avis Budget Group, the organization refocused its efforts on its core vehicle rental operations. With vehicles acquired under repurchase agreements (which allow for return of vehicles to manufacturer at set monthly depreciated value), the company now benefits from a highly variable cost structure. With the ability to de-fleet quickly during a downturn—and scale up during recovery—Avis was well-positioned when the global financial crisis hit. One year past the initial shock from that crisis, Avis was 62 pp above pre-shock levels while industry peers had yet to fully recover.
Companies that transform on all three fronts (accelerating growth, reducing debt loads, and increasing operational flexibility) improve performance relative to industry peers by 10 pp in response to future crises. (See Exhibit 4.)
Não esqueça a resiliência em bom tempo
The playbook for resilient transformations differs in a few ways from those that primarily aim to increase efficiency and optimize short-run financial performance. Transforming for resilience requires a new mindset that unfortunately tends to fade as stability and prosperity return.
Our research indicates that, when a crisis is fresh, leaders are more likely to adopt an approach to transformation that is consistent with building resilience. Immediately following a crisis, transformations are 19% more likely to be growth-oriented and 20% less likely to increase debt than those at least 12 months removed from a shock.
Put simply, as the crisis fades from memory leaders tend to neglect the importance of building resilience. Corporate change efforts tend to return to targeting cost reduction, stabilized corporate bond markets make debt financing more palatable, and the superior operational control afforded by asset ownership begins to look more attractive. Critically, however, the Valor de uma transformação resiliente permanece a mesma-não importa o tempo. Com base em nossa análise de processamento de linguagem natural dos registros da SEC e relatórios anuais, descobrimos que as transformações acompanhadas por uma orientação estratégica de longo prazo têm 10% mais chances de acelerar o crescimento, 30% mais chances de reduzir a dívida e 24% mais propensos a reduzir a propriedade de ativos fixos. Para líderes orientados para o futuro, manter a resiliência na agenda de transformação compensa. Transformações que aceleram o crescimento, reduzem a dívida e aumentam a flexibilidade operacional em períodos mais estáveis, melhoram a resiliência em 7 pp sobre aqueles que não o fazem. Embora toda transformação seja única, nossos achados apontam para um padrão de movimentos que podem melhorar as chances de uma transformação resiliente.
Future-oriented leaders recognize the long-term value of resilience and keep it on the change agenda in fair weather times. On the basis of our natural language processing analysis of SEC filings and annual reports, we find that transformations accompanied by a long-term strategic orientation are 10% more likely to accelerate growth, 30% more likely to reduce debt, and 24% more likely to reduce fixed asset ownership. For future-oriented leaders, keeping resilience on the transformation agenda pays off. Transformations that accelerate growth, reduce debt, and increase operational flexibility in more stable periods improve resilience by 7 pp over those that do not.
The Resilient Transformation Agenda
The COVID-19 crisis has brought the value of corporate resilience into focus, and many leaders now seek to rebuild their organizations to be more resilient. While every transformation is unique, our findings point toward a pattern of moves that can improve the odds for a resilient transformation.
1. Transforme com uma mentalidade de oportunidade. Medidas de corte de custos defensivas podem produzir ganhos de curto prazo, mas não conseguem avançar a resiliência a longo prazo. Para construir resiliência - especialmente no estágio de recuperação de uma crise - as transformações corporativas devem aumentar a capacidade organizacional de inovação e reinvenção.
A montante da inovação está imaginando a imaginação . Transformações que priorizam o crescimento são aquelas que aumentam a capacidade organizacional de pensar contrafatualmente, quebrar modelos mentais existentes e conceber novas idéias adequadas para novos ambientes. Transformações que levam as organizações a competir na imaginação estará melhor posicionado para prosperar em circunstâncias alteradas após a próxima crise.
2. Acelere a transformação digital. Transformações digitais, executadas corretamente, podem melhorar a resiliência aumentando a flexibilidade operacional e posicionando a empresa para capturar novas oportunidades de crescimento. A flexibilidade operacional e a adaptabilidade são recursos críticos para melhorar as velocidades futuras de recuperação de uma empresa. Algumas empresas de luz de ativos adotam essa abordagem ainda mais, organizando-se em ecossistemas digitais maciços, reduzindo efetivamente a intensidade dos ativos, agrupando recursos, espalhando riscos e acelerando a escala de novos modelos e ofertas.
Companies that Crie uma vantagem de tecnologia digital e implantá -la estrategicamente pode se beneficiar ainda estendendo o poder perceptivo da organização para identificar oportunidades emergentes. Transformações digitais também podem Liberte a cognição humana para se concentrar em atividades de nível superior , como imaginação, conceber novas idéias e identificar novas fontes de crescimento. Ao fazer isso, eles criam vantagem significativa no estágio final das crises futuras, à medida que as organizações se reinventam para ter sucesso em novas realidades pós-Shock.
3. Mantenha a resiliência na agenda de transformação também nos bons tempos. Para capturar o benefício competitivo a longo prazo da resiliência em um ambiente de negócios muito dinâmico, as empresas devem se transformar com resiliência em mente em tempos estáveis também.
Crises futuras são inevitáveis. As empresas que reconhecem a resiliência como um imperativo estratégico de longo prazo e o tornam um pilar de mudança corporativa estarão melhor posicionadas para superar as crises futuras. Alterar programas que priorizam o crescimento do corte de custos, redução da dívida sobre o financiamento da dívida e a flexibilidade operacional sobre o controle direto perceberão o valor total da resiliência e criarão vantagem para a próxima crise. Dos negócios, tecnologia e ciência, abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso
As corporations ready themselves for reopening and growth, resilience is now at risk of losing the limelight. Change programs that prioritize growth over cost cutting, debt reduction over debt financing, and operational flexibility over direct control will realize the full value of resilience and build advantage for the next crisis.
