da conformidade à coragem no ESG

ESG autêntico. Todos sabemos o que não é - arreen lavando, compromissos vazios e divulgações obrigatórias. À medida que os tópicos ambientais, sociais e de governança (ESG) aumentam as agendas corporativas, muitas empresas estão atoladas de maneira antiga de pensar, tratando as medidas de ESG como atos de conformidade, altruísmo ou responsabilidade corporativa. Eles contrataram um diretor de sustentabilidade, mas ainda não mobilizaram a organização para adotar uma estratégia robusta de sustentabilidade e um plano operacional. Eles têm Diversidade, equidade e inclusão (DEI) Em seu scorecard, mas eles ainda não construíram a Fundação Cultural e de Negócios para apoiar esses objetivos. Eles publicaram divulgações, mas não criaram uma história distinta para compartilhar. Eles usaram uma agenda ESG para orientar doações, mas não deixaram que isso influencie suas maiores decisões estratégicas. Os líderes devem usar o objetivo da empresa de identificar áreas que não são apenas materiais, mas significativas para a empresa e seus stakeholders e, em seguida, aproveitar a energia da organização para impulsionar as mudanças de ESG inovadoras e de criação de valor em todo o negócio. Uma verdadeira estratégia de ESG não é sobre o que uma empresa faz com o dinheiro que ganha. É sobre como uma empresa ganha dinheiro. Os líderes também devem ter coragem - particularmente a coragem de se sentir desconfortável - para construir coalizões que possam incluir concorrentes, para assumir questões que parecem intratáveis ​​e liderar e trabalhar de maneira diferente. As empresas que lideram com coragem verão a vantagem obtida quando suas medidas de ESG se tornarem um chamado e não um ato de conformidade. À medida que a crise climática se aprofunda e a incerteza dos pandêmicos globais permanecem, funcionários, consumidores, comunidades e investidores estão cada vez mais holdings para contabilizar a administração de ESG. Simultaneamente, o crescimento de

To get an authentic ESG strategy right, really right, takes more than avoiding these pitfalls. Leaders should use the company’s purpose to identify areas that are not just material but meaningful to the company and its stakeholders, and then harness the energy of the organization to drive innovative and value-creating ESG changes across the business. A true ESG strategy is not about what a company does with the money it makes. It is about how a company makes its money.

Business leaders must take a holistic approach to embedding an authentic ESG mindset in every corner of the organization—across its strategy, culture, operations, brand, and story—in order to be able to tell the company’s story with pride, credibility, and sensitivity. Leaders must also have courage—particularly the courage to be uncomfortable—in order to build coalitions that may include competitors, to take on issues that feel intractable, and to lead and work differently. The companies that lead with courage will see the advantage that’s gained when their ESG measures become a calling rather than an act of compliance.

The Backdrop

Business leaders and institutional investors are experiencing a collective awakening. As the climate crisis deepens and the uncertainty of the global pandemic lingers, employees, consumers, communities, and investors are increasingly holding companies to account for ESG stewardship. Simultaneously, the growth of Investimento socialmente responsável (SRI) está acelerando; Os ativos da SRI agora representam mais de 36% dos ativos globais sob gestão e são projetados para totalizar US $ 53 trilhões até 2025.

Há uma vanguarda crescente de vozes, incluindo a de de CEO da BlackRock Larry Fink , insistir nesse objetivo e na liderança do ESG é essencial para o desempenho a longo prazo. Estudar após estudo isso é divulgado; O BCG descobriu que as empresas com um forte senso de propósito têm mais do que duas vezes mais chances de se classificar nos dois quartis principais do desempenho total do retorno dos acionistas de dez anos do que seus pares de baixa pontuação. E os melhores desempenhos dos tópicos de ESG são recompensados ​​com múltiplos de avaliação que são 3% a 19% maior do que os de artistas medianos nesses tópicos. Os melhores desempenhos dos tópicos de ESG também são mais capazes de atrair e reter talentos; De acordo com um relatório de Marsh e McLennan, as empresas que são mais atraentes para estudantes e jovens profissionais obtiveram pontuação 25% maior que seus pares nas métricas ESG.

Neste cenário, CEOs e conselhos de diretores estão tentando colocar os braços em torno da estratégia de ESG da empresa - o que significa, onde estão, o que devem medir e como eles devem dirigir dentro de suas organizações. Enquanto isso, a meta de se tornar um líder de ESG continua se movendo, e os riscos de se mover muito lenta ou timidamente montados. Seus compromissos não são ousados ​​o suficiente para os desafios que enfrentam. Eles evitam abordar os problemas espinhosos em seus negócios. Seus esforços são desarticulados, incrementais ou genéricos. Eles se comunicam apressadamente antes de tomarem as ações certas. Ou eles não se comunicam, esperando o dia em que têm apenas boas notícias a serem relatadas. Como resultado, a história da ESG aparece para o que é: inautêntico. E as partes interessadas respondem de acordo - eles tomam seu currículo, seus negócios ou seu capital em outro lugar. É transformar fundamentalmente a empresa - aproveitar uma oportunidade para criar um valor comercial e social, tornando sua abordagem de ESG parte dos negócios principais. Em vez de continuar a pensar nos compromissos de ESG como uma obrigação ou uma contribuição social, as empresas líderes os mudam e os tratam como uma vantagem competitiva e, finalmente, um chamado. (Veja a exposição.)

Despite good intentions and significant investment, many companies are coming up short. Their commitments are not bold enough for the challenges they face. They shy away from tackling the thorny issues in their business. Their efforts are disjointed, incremental, or generic. They communicate hastily before they take the right actions. Or they don’t communicate at all, waiting for the day that they have only good news to report. As a result, their ESG story comes across for what it is: inauthentic. And stakeholders respond accordingly—they take their résumé, their business, or their capital elsewhere.

Reframing the Company’s ESG Perspective

Companies that are leading on ESG topics understand that the goal is not to check all the boxes for industry analysts. It’s to fundamentally transform the company—to seize an opportunity to create business and societal value by making their ESG approach part of the core business. Rather than continuing to think about ESG commitments as an obligation or a societal contribution, leading companies shift and treat them as a competitive advantage and, ultimately, a calling. (See the exhibit.)

Como as empresas fazem isso? Como eles vão além de uma abordagem genérica e liberam todo o poder de suas iniciativas ESG? músculo. Além do rigor das métricas, a empresa precisa de uma narrativa convincente e um verdadeiro engajamento emocional em toda a organização. Ele precisa de uma abordagem suportada por convicção, distinta para sua marca, significativa para seus stakeholders, motivando para seus funcionários, ressonante no mercado, alinhada com seu objetivo e consistente com seus valores. Em resumo, a empresa precisa de uma estratégia de ESG autêntica. o trabalho do CEO.

There are clear action items that should be on every company’s to-do list as it seeks to upgrade its ESG strategy: understand which topics are most material to the company and industry, set ambitions that will have a significant and constructive impact on those topics, launch a group of initiatives to achieve those ambitions, and build a rigorous tracking and reporting muscle.

The problem is, it’s very possible to do all these steps well and end up with an approach that falls flat with the stakeholders the company wants to engage the most. In addition to the rigor of metrics, the company needs a compelling narrative and true emotional engagement across the organization. It needs an approach that is borne of conviction, distinctive for its brand, meaningful to its stakeholders, motivating to its employees, resonant in the marketplace, aligned with its purpose, and consistent with its values. In short, the company needs an authentic ESG strategy.

To reframe the company’s perspective, consider four principles and four steps that go further than the standard to-do list above.

FOUR PRINCIPLES

Four principles capture essential mindset shifts that leaders must embrace to make a truly transformative move toward an authentic ESG strategy.

It’s the CEO’s job. Um dos desafios que as empresas enfrentam ao tentar ações ousadas sobre questões de ESG é superar uma abordagem organizacional fragmentada. Muitas vezes, Impacto social Os tópicos cresceram sob a função de responsabilidade social corporativa ou assuntos corporativos, ou mesmo na Fundação da Companhia. Os tópicos da DEI podem ser gerenciados por recursos humanos, enquanto a sustentabilidade está dentro das operações ou função da cadeia de suprimentos. Todos são casas lógicas, mas o problema é que, para que uma estratégia de ESG seja bem-sucedida, ela deve ser implementada em toda a empresa, nas funções. E para que ele conduza o negócio, ele deve fazer parte da estratégia do CEO, apoiado pelo C-Suite, defendido pelo Conselho, e viveu, acreditava e de propriedade da organização completa. Mas quando eles o relegam a uma função ou a delegam pela cadeia de comando, perdem a oportunidade de liderar e dificultam a capacidade da organização de se mover de maneiras grandes e inovadoras. Apoiado por centros robustos de excelência e experiência funcional, é o trabalho do CEO dirigir - com propósito como combustível - uma transformação fundamental dos negócios para criar um valor econômico e ESG sustentável.

Bold leadership on ESG topics is often an expectation of CEOs. But when they relegate it to a function or delegate it down the chain of command, they miss the opportunity to lead, and they hamper the organization’s ability to move in big, breakthrough ways. Supported by robust centers of excellence and functional expertise, it is the CEO’s job to drive—with purpose as fuel—a fundamental transformation of the business to create sustainable economic and ESG value.

Profitability is scalable. Uma das mudanças de mentalidade mais críticas para os líderes está se afastando da idéia de que as metas e iniciativas ESG são altruístas. A mecânica de administrar um negócio significa que, se estiver perdendo dinheiro em seu esforço de ESG a longo prazo, a empresa não ficará com ela. Se o esforço de ESG for um centro de custo, sempre haverá pressão para limitar os programas. Mas quando o esforço de ESG se torna um centro de lucro, um facilitador de escalabilidade, um cliente e um ímã de talentos e um mecanismo de inovação - é quando seu benefício realmente se une. Os empreendimentos lucrativos são empreendimentos escaláveis, e a escala de metas e iniciativas de ESG no núcleo do negócio é o quão real e o impacto que muda o jogo será causado.

Isso não significa que um produto socialmente benéfico ou feito de forma sustentável deve ser tão lucrativa quanto os produtos tradicionais de uma empresa. De fato, entrar em um negócio de margem mais baixa que está alinhada com as metas ESG da empresa é um sinal claro de uma estratégia autêntica em ação. Muitas inovações exigem o investimento adiantado, incluindo inovações de ESG, e as iniciativas ESG devem ser vistas como investimentos de longo prazo em resiliência de negócios. Ainda assim, o objetivo é maximizar a sobreposição e minimizar o conflito entre as metas ESG e o desempenho dos negócios.

If you’re not uncomfortable, you’re not doing it right. A execução de uma estratégia de ESG autêntica implica mais do que fazer doações e divulgações. Significa reexaminar e repensar os fatores de valor dos negócios. Reduzir o impacto negativo da atividade comercial existente é um primeiro passo importante, mas o valor real de uma abordagem ESG está em encontrar as soluções de ganha-ganha que proporcionam benefícios econômicos e ESG.

Esta é uma mudança significativa na função objetiva da maioria das empresas que pretendem se tornar máquinas de maximização de lucro finamente sintonizadas. Colocando um "Salve o planeta!" O adesivo para pára -choques nessa máquina não mudará nada. Os líderes precisam ir abaixo da superfície para entrar e reengine a máquina. E isso não é fácil nem confortável. Mudança significativa nunca é.

mas O desconforto é necessário para o crescimento de indivíduos e organizações. Crescimento significa que os líderes da empresa devem se fazer perguntas difíceis: estamos dispostos a tomar um preço mais baixo? Existem mercados que pareciam arriscados antes disso, devemos agora considerar entrar? Estamos realmente dispostos a incentivar nossos líderes a alcançar os resultados ousados ​​do ESG que queremos? As empresas com coragem de abraçar o desconforto repensando suas suposições, abordando as questões intratáveis ​​e contando sua história, mesmo quando é imperfeito, são as empresas que serão bem ajustadas para prosperar na era do capitalismo das partes interessadas.

It’s about cooperation, not just competition. Com uma estratégia de ESG rigorosa e autêntica estabelecida, as empresas líderes olham além da vantagem competitiva e adotam o progresso cooperativo.

Pursuing an ESG strategy is in a company’s competitive self-interest, as capital and talent increasingly flow from ESG laggards to ESG leaders and as fontes sustentáveis ​​escassas são trancadas . Mas se uma empresa se atende apenas a uma mentalidade competitiva, está perdendo o objetivo de seguir uma abordagem de ESG e grande parte da oportunidade. Os líderes visionários entendem que, se a empresa permanecer míope e ferozmente competitiva, os esforços para combater as mudanças climáticas diminuirão, colocando em risco não apenas seu próprio futuro, mas também o futuro de suas partes interessadas e do mundo. Esses líderes vêem que, em última análise, a cooperação é tão benéfica para eles quanto a concorrência.

No crisis has made the shared fate of all the world’s societies and organizations more palpable than the climate crisis. Visionary leaders understand that if their company stays myopic and fiercely competitive, efforts to combat climate change will slow, putting at risk not only their own future but also the future of their stakeholders and the world. These leaders see that ultimately cooperation is as beneficial to them as competition.

Coalizões da indústria permitem que os concorrentes se unam para alterar as cadeias de suprimentos complexas que nenhuma empresa individual pode mudar por conta própria. Eles ajudam as empresas a superar o dilema do prisioneiro e a evitar uma penalidade de curto prazo a qualquer empresa por obter o prêmio verde de uma fonte de energia mais cara. Eles permitem que as empresas compartilhem o risco de investir em novas soluções, principalmente onde o caminho a seguir não está claro. E eles ajudam as empresas a se unirem para sugerir melhores padrões que levam o mundo adiante, mantendo um campo de jogo justo para todos os participantes.

Um exemplo particularmente poderoso desse princípio de cooperação é um Proposta climática Publicado pelo BCG e pela Federação das Indústrias Alemãs. O programa tem como objetivo alcançar as emissões líquidas de zero na Alemanha, mantendo a competitividade alemã e distribuir os custos de maneira justa. Os desafios que eles enfrentam exigem que eles parem de olhar por cima do ombro para seus concorrentes e, em vez disso, olhe para o futuro juntos.

As companies shape their ESG strategy, they should consider how they can move their industry ecosystem forward by convening as well as competing. The challenges they face require them to stop looking over their shoulder at their competitors and to, instead, look toward the future, together.

Four Steps

When a company is ready to commit, commercialize, get uncomfortable, and cooperate, the following four steps will help chart a path toward an authentic ESG strategy.

Start with purpose. criação de um claro e atraente Objetivo corporativo é essencial para criar uma estratégia de ESG autêntica. O objetivo é o porquê - a razão da empresa para ser. Ganhar dinheiro é um motivo insuficiente para existir, assim como uma aspiração de participação de mercado. Objetivo responde à pergunta: Por que os funcionários vêm trabalhar todas as manhãs? E se a empresa desaparecesse amanhã, o que o mundo perderia?

Definir o objetivo da empresa não é um exercício de escrita. É um exercício de escavação - desenhando os pontos fortes exclusivos da empresa. É também um exercício de exploração-fazendo uma visão profunda e grande angular do que o mundo precisa de uma empresa com apenas esses pontos fortes.

Depois de articular o objetivo, deve ser trazido à vida em toda a organização. O objetivo motiva as partes interessadas da empresa, impulsiona sua estratégia e eleva sua marca. Objetivo Atua como combustível de foguete, acelerando a adoção da transformação ESG. E o objetivo se torna um filtro crítico para o desenvolvimento de uma estratégia de ESG autêntica - focada, credível, distinta, visionária e inspiradora. Por exemplo, o propósito global do fabricante de ferramentas Stanley Black & Decker, "para quem faz o mundo", os ajudou a aprimorar sua estratégia de ESG, que se concentra em apoiar os funcionários, ensinando -lhes novas habilidades e oferecendo a eles oportunidades educacionais de ciência, tecnologia, engenharia e matemática. A estratégia da empresa também se concentra na comercialização de novas inovações (como uma bomba de água solar) que têm benefícios ambientais convincentes.

Tome uma posição. Uma estratégia de ESG robusta deve cobrir uma variedade de tópicos em questões de ESG, mas dentro dessa agenda, há mérito em adotar uma abordagem espetacular - identificando uma ou duas áreas em que a empresa pode ter um impacto significativo. Qual é a única coisa pela qual a empresa deseja ser conhecida, que deseja mover a agulha de uma maneira de fazer a indústria e mudar a sociedade? Onde a empresa pode melhor contribuir?

Líderes deve pensar sobre isso através da perspectiva de propósito. O objetivo pode ajudar a se concentrar em um conjunto de questões relevantes e oportunas que a empresa pode abordar exclusivamente. A partir desse conjunto, os líderes devem procurar um tópico que esteja melhor alinhado com as capacidades da empresa e que está galvanizando para seus stakeholders e negócios e depois se posiciona. Um compromisso de ir além do impacto zero ao impacto positivo usando produtos que extraem carbono, criando parcerias que revolucionam a indústria, adotando práticas que permitem esfriar a natureza e se comprometendo continuamente a "viver zero" todos os dias.

Commercial carpeting manufacturer Interface took a stand it called Mission Zero in 1994, pledging to fundamentally transform its products to have zero negative impact on the planet by 2020. Having achieved Mission Zero, Interface’s next stand is called Climate Take Back, a commitment to go beyond zero impact to positive impact by using products that draw down carbon, creating partnerships that revolutionize industry, adopting practices that let nature cool, and continually committing to “live zero” every day.

Embody the change. Com muita frequência, as empresas dizem uma coisa externamente e fazem outra internamente. Uma empresa pode fazer uma declaração pública apoiando a justiça racial, por exemplo, mas fechar os olhos para práticas internas que fazem com que seus funcionários de cor experimentem preconceitos e barreiras. Trata -se de criar congruência entre os compromissos que a empresa está tomando para o mundo e as decisões que estão sendo tomadas dentro de suas paredes. A mudança cultural é como os compromissos vão além da suíte C e são reais pelas decisões cotidianas que os funcionários individuais tomam: se devem ou não viajar, com qual fornecedor trabalhar, com quais consumidores servirem, com qual material para projetar ou com quem promover. Mudar a cultura também significa fazer o trabalho duro de moldar o comportamento, para que ela se alinhe aos compromissos e ideais da empresa. A mudança comportamental acontece através de ações informais (optando por celebrar decisões que renunciam ao ganho de curto prazo para a resiliência a longo prazo, por exemplo) e decisões formais (especificando que todas as análises do valor presente líquido devem ser acompanhadas por uma análise de impacto de carbono, por exemplo).

To truly unlock the competitive advantage that comes from being a leader on ESG topics, it’s not enough to track KPIs and publish reports. It’s about creating congruence between the commitments that the company is making to the world and the decisions being made inside its walls. Cultural change is how commitments move beyond the C-suite and are made real by the everyday decisions that individual employees make: whether or not to travel, which supplier to work with, which consumers to serve, which material to design with, or who to promote.

Changing the culture requires inspiring employees with the ESG strategy and educating them about it. Changing the culture also means doing the hard work of shaping behavior so that it aligns with the company’s commitments and ideals. Behavioral change happens through both informal actions (choosing to celebrate decisions that forgo short-term gain for long-term resilience, for example) and formal decisions (specifying that every analysis of net present value must be accompanied by a carbon impact analysis, for instance).

Mobilizar efetivamente a organização em torno da estratégia de ESG é essencial em várias frentes: inspirar e alinhar a organização, para garantir que os compromissos se traduza em ação, para atrair e reter os melhores talentos que estão buscando um trabalho intencional e a sua história.

Tell your story. Além de uma agenda ESG de olhos claros e de olhos claros, uma empresa precisa de uma história de ESG atraente e distinta-uma narrativa estratégica da qual todas as comunicações relacionadas a ESG fluem. Mas os benefícios são igualmente amplos, se bem feitos.

The pitfalls of crafting the company’s story are abundant—greenwashing, myopia, excessive back-patting, and inauthenticity. But the benefits are equally ample, if done right.

contar uma história não é o mesmo que a publicação de dados. Embora os dados e divulgações sejam essenciais para impulsionar a responsabilidade, um relatório baseado em fatos não é suficiente. A história da empresa deve ajudar as partes interessadas a se conectar emocionalmente; Em sua pesquisa, o eminente psicólogo de Harvard, Jerome Bruner, descobriu que as pessoas têm 20 vezes mais chances de se lembrar de fatos se forem apresentados no contexto de uma história. Essa história deve ganhar vida em todos os pontos de toque da marca, não apenas um único relatório de ESG.

Obviamente, a substância é o elemento mais importante. A história ESG de uma empresa deve ser apoiada por ambições ousadas, ações tangíveis e progresso transparente. Também deve ser relevante para as preocupações das principais partes interessadas. E deve ser comunicado com honestidade corajosa, uma visão ousada e comprometimento:

• honestidade corajosa. A empresa dinamarquesa de energia Ørsted é um bom exemplo dessa prática; Não evita falar sobre seu ponto de partida como uma das empresas mais intensivas em carvão da Europa, responsável por um terço das emissões da Dinamarca em um ponto. Mas se transformou em um líder de energia sustentável e agora compartilha suas lições com outras pessoas no caminho da sustentabilidade. It’s critical for companies to tell the story they have—not the story they wish they had. The Danish energy company Ørsted is a good example of this practice; it does not shy away from talking about its starting point as one of the most coal-intensive companies in Europe, responsible for one-third of Denmark’s emissions at one point. But it has transformed into a sustainable energy leader, and it now shares its lessons with others on the path to sustainability.
• Bold Vision. Uma história auto-congratulatória sobre o progresso incremental da empresa nas métricas de ESG não moverá a agulha. Mas quando a marca é usada como uma plataforma para pintar uma visão convincente para um futuro melhor, a empresa inscreve as partes interessadas na história, e isso é galvanizador. Patagônia é um bom exemplo. É “nos negócios salvar nosso planeta doméstico” e, em vez de se concentrar em suas próprias realizações de sustentabilidade, ele usa sua plataforma e voz para mobilizar seus clientes em relação à ação climática por meio da plataforma de obras de ação da Patagônia, sua parceria com atletas ativistas e sua promoção de consumo responsável. 
• Compromisso. As empresas devem aplicar o mesmo nível de consideração estratégica e poder de fogo criativo para contar sua história de ESG que dão a outras atividades de construção de marcas. As comunicações sobre propósito e impacto ESG devem ser contínuas, sempre construindo a equidade com as partes interessadas e promovendo as questões com as quais a empresa está comprometida em todas as oportunidades. Eles traçam um caminho para uma estratégia de ESG autêntica e

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Together, the four principles and the four steps will help companies take more than a generic ESG approach. They chart a path to an authentic ESG strategy and para liderança em uma época em que as empresas estão reavaliando seu papel na sociedade, as partes interessadas exigem mudanças, e o capital está fluindo para as empresas que estão moldando um futuro sustentável. Ele disse isso em 1960, e ainda é verdade hoje. Assim, enquanto outras empresas estão mergulhando com cuidado nas águas do capitalismo das partes interessadas, agora é a hora de mergulhar - ficar desconfortável, encontrar o objetivo da empresa e tomar medidas ousadas. É hora de ir além do tratar as medidas de ESG como um ato de conformidade e, em vez disso, liderar com coragem. É hora de refazer o mundo e o papel dos negócios. Maggie Schear

James Baldwin, the American writer and activist, said, “We made the world we’re living in, and we have it make it over.” He said it in 1960, and it’s still true today. So, while other companies are gingerly dipping a toe in the waters of stakeholder capitalism, now is the time to dive in—to get uncomfortable, find the company’s purpose, and take bold action. It’s time to go beyond treating ESG measures as an act of compliance and to instead lead with courage. It’s time to remake the world and the role of business in it.