"Você não traz más notícias" explicou um ex -funcionário da WeWork.
Uma pesquisa com 6.000 funcionários de tecnologia descobriram que 17,5% deles não falam de todo com seus gerentes. Situações como essa são particularmente infelizes porque o desempenho da equipe e das empresas dependem de uma cultura na qual os funcionários se sentem à vontade para comunicar suas idéias e opiniões enquanto trabalham juntos e resolvem problemas. Embora muitas organizações possam não ver sua cultura como uma que suprime ativamente discordância, poucos promovem uma cultura na qual o debate aberto e produtivo é uma pedra angular. Como resultado, torna-se sempre mais difícil para os líderes seniores obter a verdade completa e não envernizada dos funcionários, e eles podem acabar tomando grandes decisões com base em meias-verdades ou dados incompletos.
Por que incentivar o debate? O debate saudável também amplifica a inovação. Em 1921, quando William Knudsen, um dos principais engenheiros da Ford Motor e especialista em produção em massa flexível, ofereceu a Henry Ford seus esboços para produzir modelos personalizados, o fundador autocrático da empresa simplesmente se afastou. A Ford pagou um preço caro por não se envolver em um debate com um subordinado; Logo depois, Knudsen se juntou à General Motors e implementou suas idéias como chefe de Chevrolet, estreitando a taxa de vendas do modelo T-Chevy de 13: 1 a 2: 1 em apenas cinco anos.
Failure avoidance is only one reason why leaders should prioritize open disagreement. Healthy debate also amplifies innovation. In 1921, when William Knudsen, one of Ford Motor’s top engineers and a leading expert in flexible mass production, offered Henry Ford his sketches for producing customized Model Ts, the company’s autocratic founder simply walked away. Ford paid a costly price for not engaging in a debate with a subordinate; soon after, Knudsen joined General Motors and implemented his ideas as the head of Chevrolet, narrowing the Model T-to-Chevy sales ratio from 13:1 to 2:1 in just five years.
REPRESSIONAÇÃO DIAÇÕES ALTERNATIVAS EM PRECERA O CONGENHO E RETENÇÃO DE COMPRÁRIOS. Assim como Knudsen saiu prontamente da Ford, os funcionários que não se sentem confortáveis em falar no trabalho têm menos probabilidade de querer ficar com a empresa. Ao repelir os funcionários que pensam de maneira diferente, as organizações podem criar inadvertidamente uma cultura orientada por consenso e ser vítima de pensar em grupo. Inscreva -se
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Organizações que inibem o debate também são vulneráveis a “ Spin de decisão ” - um fenômeno caro em que as decisões saltam pela empresa, de grupo para grupo e subindo e descendo a hierarquia, freqüentemente acompanhadas por pedidos de mais análises ou opções. A decisão reduz a produtividade e a qualidade da produção. Não são fatores inesperados que dificultam sucesso Mas fatores conhecidos que não foram surgidos ou não levados a sério. A boa notícia é que os líderes seniores podem desempenhar um papel altamente influente nesse sentido. Ao integrar os conceitos de abertura e debate saudável em seus próprios e na linguagem de sua organização, eles podem institucionalizar novas normas. Suas ações podem ajudar a redefinir ainda mais as regras de engajamento, servindo como modelo para os funcionários seguirem. Para ajudar a promover uma cultura baseada na verdade, avalie a prevalência de debate na cultura e dinâmica da equipe da sua organização. Faça a si mesmo as perguntas nas seguintes listas de verificação semanalmente ou mensalmente para avaliar se você e sua equipe incorporam e instilam ativamente os valores de debate em sua organização.
The business imperative of nurturing a culture of productive disagreement is clear. The good news is that senior leaders can play a highly influential role in this regard. By integrating the concepts of openness and healthy debate into their own and their organization’s language they can institutionalize new norms. Their actions can help to further reset the rules of engagement by serving as a model for employees to follow.
We propose a series of tactical strategies and offer a three-part Disagreement Temperature Checklist that senior leaders can employ to encourage employees to speak truth to power and to each other. To help promote a culture based in truth, evaluate the prevalence of debate in your organization’s culture and team dynamics. Ask yourself the questions in the following checklists on a weekly or monthly basis to assess whether you and your team embody and actively instill the values of debate in your organization.
Institutionalize: Make Debate a Core Tenet of Your Organization
In 2018, Um estudo BCG Dos 100.000 registros corporativos revelaram que as empresas que se descrevem usando linguagem humanista, incluindo palavras que apóiam o debate e opiniões diversas, como verdade, verdadeira, fato e transparência, tiveram um prêmio de 0,7% em crescimento anual e uma premium de 0,6% em retornos anuais dos acionistas durante um período de três anos, além de aprimorar o envolvimento e a diversidade de funcionários. No entanto, poucas empresas declararam explicitamente os valores organizacionais em torno de defender e buscar a verdade, respeitar os fatos e incentivar o debate.
Os líderes devem incorporar o conceito de debate produtivo nas declarações de valor corporativo e na maneira como abordam colegas, funcionários e acionistas. Michelin, por exemplo, construiu um debate em sua declaração de valor. Um de seus valores organizacionais é "respeito pelos fatos", que descreve o seguinte: "Utilizamos fatos para aprender, honestamente desafiam nossas crenças…". Outra empresa que adota o debate como valor é a Bridgewater. O fundador Ray Dalio arraigou princípios e subprinciples como "Be Radicalmente de mente aberta" e "Aprecie a arte de desacordo pensativo" na cultura da empresa de gerenciamento de investimentos. O site da empresa afirma: "A vantagem competitiva de Bridgewater é a nossa cultura pioneira no local de trabalho que se baseia em uma comunicação verdadeira e transparente para garantir que as melhores idéias vencem". Antes da invasão da Normandia, Dwight D. Eisenhower disse a seus comandantes seniores: “Considero isso o dever de quem vê uma falha nesse plano de não hesitar em dizer isso. Não tenho simpatia por ninguém, qualquer que seja sua estação, que não irá criticar. Estamos aqui para obter os melhores resultados possíveis”.
Leaders should also highlight—and repeat often—values such as “truth seeking” and “debate” as priorities when undertaking major initiatives and as part and parcel of the desired end state in transformation efforts. Before the invasion of Normandy, Dwight D. Eisenhower told his senior commanders, “I consider it the duty of anyone who sees a flaw in this plan not to hesitate to say so. I have no sympathy with anyone, whatever his station, who will not brook criticism. We are here to get the best possible results.”
Lista de verificação de temperatura de discordância Parte I - institucionalize
- Faça suas declarações corporativas (missão, visão e valores) refletem a importância do debate, as opiniões diversas e a busca da verdade? Discordância na maneira como você fala sobre a estratégia de crescimento da empresa, tanto pública quanto internamente? É direta e indiretamente recompensada? Os funcionários recebem dicas de líderes seniores. Isso começa com os líderes exemplificando valores em seu comportamento. Os líderes, por exemplo, devem admitir abertamente erros e estar dispostos a mudar publicamente de idéia quando apresentados com melhores evidências. Os líderes também devem procurar criar um ambiente de segurança psicológica. Reconhecer e reconhecer quem ou o que levou a suas próprias mudanças de perspectiva sinaliza que os funcionários não são apenas seguros para compartilhar, mas também incentivados a compartilhar opiniões alternativas. Loveman, um doutorado em economia, modelou o comportamento que ele procurou promover em sua empresa. Ele admitiu seus erros abertamente quando apresentou fatos e análises e enfatizou que seus "insights não foram privilegiados sobre o [independentemente] de título, a classificação ou qualquer outra coisa".
- Is a broad set of voices engaged in developing the company’s most recent initiatives?
- Have you incorporated the language of productive disagreement into the way you speak about the company’s growth strategy, both publicly and internally?
- Is productive disagreement embedded within individual performance reviews? Is it directly and indirectly rewarded?
Characterize: Talk the Talk, Walk the Walk
Value statements won’t mean much unless they are reflected in everyday actions. Employees take cues from senior leaders. This starts with leaders exemplifying values in their behavior. Leaders, for example, should openly admit to mistakes and be willing to publicly change their minds when presented with better evidence. Leaders should also seek to create an environment of psychological safety. Acknowledging and recognizing who or what led to their own changes of perspective signals that employees are not only safe to share but also incentivized to share alternative opinions.
Harrah's grew to become the largest casino operator in the world thanks in large part to former CEO Gary Loveman’s commitment to evidence-based decision making. Loveman, a PhD in economics, modeled the behavior he sought to promote in his company. He admitted his mistakes openly when presented with facts and analysis and emphasized that his “insights were not privileged over anyone else's [regardless] of title, rank, or anything else.”
Lista de verificação de temperatura de discordância Parte II - caracterize
- Você recentemente pediu a alguém uma perspectiva alternativa ou uma razão pela qual sua perspectiva pode não estar certa? Reuniões recentes?
- Did someone disagree with you?
- Did you share a contrarian point of view?
- Did you and your team consider a different conclusion before the end of recent meetings?
- Você viu alguém mudar de idéia? Isso pode ser feito de várias maneiras, como estabelecer regras de engajamento favoráveis ao debate para reuniões e empregar ferramentas digitais (por exemplo, Mentimeter, Slido e EasyroTro) que fornecem feedback em tempo real, ajudam a superfície de maioridade silenciosa, estimular o pensamento fora da caixa e incentivar mais conversas inclusivas e desagesos produtivos.
- Have any strategies been challenged or rethought?
Standardize: Make It the Norm, Not the Exception
Finally, leaders should formally incorporate the values of productive disagreement into the organizational fabric and ways of working. This can be done in a variety of ways, such as establishing debate-friendly rules of engagement for meetings and employing digital tools (for example Mentimeter, Slido, and EasyRetro) that provide real-time feedback, help surface silent majorities, stimulate out-of-the-box thinking, and encourage more inclusive conversations and productive disagreements.
Outra maneira de garantir que as opiniões dissidentes sejam ouvidas é construí -las no Estrutura organizacional . No início dos anos 1500, o Papa Leo X estabeleceu o Escritório de Promotor Fidei (promotor da fé) liderado pelo Advocatus Diaboli (o advogado do diabo) para fornecer argumentos contra a concessão de indicados santamente. O Exército dos EUA usa "equipes vermelhas" que têm especificamente tarefas e planos desafiadores de alto risco, como o plano de capturar Saddam Hussein. Na Pixar, os diretores apresentam seus projetos em pontos de desenvolvimento específicos para uma equipe formal chamada "The BrainTrust", composta por pares respeitados. Incorporado ao nome da equipe é um dos principais inquilinos de sua operação: a equipe e o diretor confiam que sua missão compartilhada para melhorar o filme criará um espaço no qual o feedback desenfreado é recebido abertamente. Como um contrapeso às críticas contundentes, o BrainTrust não tem autoridade formal; portanto, o diretor pode receber feedback sem ser obrigado a agir sobre ela. De funcionários sem recorrer a pesquisas anônimas?
The same effect can be achieved by building debate into processes. At Pixar, directors present their projects at specific development points to a formal team called “the Braintrust,” which is composed of respected peers. Embedded in the team’s name is one of the core tenants of its operation: the team and the director trust that their shared mission to improve the film will create a space in which unbridled feedback is openly received. As a counterbalance to blunt critiques, the Braintrust has no formal authority, so the director can receive feedback without being obligated to act on it.
Disagreement Temperature Checklist Part III – Standardize
- Do your teams have formal activities and processes in place to pressure-test current operating hypotheses and regularly solicit contrary opinions?
- Do you get the truth from employees without resorting to anonymous surveys?
- Todo mundo compartilhou uma opinião em reuniões recentes? Caso contrário, você pensou em como evitar isso no futuro ou desenvolver um plano de mitigação apropriado? Se sua revisão semanal ou mensal não resultar consistentemente em uma série de respostas positivas, é provável que a cultura da sua organização seja menos aberta a debater e dissidência produtiva do que deveria ser. Nesse caso, considere o que fez você responder "não" a uma determinada pergunta. Avalie o que é necessário para transformar cada resposta em um "sim". É uma ação que você pode tomar sozinho ou exige envolver sua equipe? Ou você precisa realizar uma mudança mais ampla dentro da organização? Nem sempre é fácil incutir uma cultura de desacordo e debate produtivo em sua organização - você nem sempre gosta do que ouve, mas é improvável que se arrependa. Tecnologia e ciência abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso
- Did you and your team openly acknowledge any mistakes? If not, did you brainstorm how to avoid this in the future or develop an appropriate mitigation plan?
How did your answers to the questions in the three parts of the Disagreement Temperature Checklist add up? If your weekly or monthly review does not consistently result in a string of positive responses, it is likely that your organization's culture is less open to debate and productive dissent than it should be. In that case, consider what caused you to respond “no” to a given question. Evaluate what is required to turn each answer into a “yes.” Is it an action you can take alone, or does it require engaging your team? Or do you need to undertake a broader shift within the organization? It isn’t always easy to instill a culture of productive disagreement and debate in your organization—you may not always like what you hear, but you're unlikely to regret it.
