Por que os trabalhadores sem mesa estão saindo - e como reconquistá -los

"trabalhadores sem mesa" - aqueles que precisam estar fisicamente presentes para fazer seus trabalhos - não têm a opção de trabalhar remotamente. Eles também geralmente não têm a flexibilidade de definir suas horas. E mais de um terço desses trabalhadores, que compõem três quartos ou mais da força de trabalho na maioria dos países, correm o risco de parar nos próximos seis meses.

Esta descoberta, revelada em uma pesquisa de sete nações com mais de 7.000 trabalhadores sem mesa, tem implicações potencialmente terríveis para campos tão diversos quanto a construção, distribuição, Fabricação , Assim, Cuidados com saúde , Assim, Varejo , e transporte.

A pesquisa, realizada nesta primavera e cobrindo cerca de 1.000 funcionários na Austrália, França, Alemanha, Índia, Japão, Reino Unido e EUA, descobriram que 37% desses trabalhadores poderiam estar fora dos seis meses seguintes. Os funcionários em risco de sair caíram em três grupos de tamanho semelhante: aqueles que definitivamente saem dentro de seis meses, aqueles que não estão dispostos a se comprometer além de seis meses e aqueles que estão indecisos. A realidade, é claro, é que os empregadores geralmente lutam para oferecer o que muitos desses trabalhadores desejam: maior flexibilidade e capacidade de trabalhar em casa, como tantos conhecimentos, ou mesa, os trabalhadores fazem.

That finding is sobering news for employers, which already have raised the wages of deskless workers and taken other measures to retain them during the pandemic. The reality, of course, is that employers often struggle to offer what many of these workers want: greater flexibility and the ability to work from home as so many knowledge, or desk, workers do.

Exacerbating the Talent Shortage

Barring a recession, Escassez persistente de talentos estão entre os maiores desafios enfrentados por muitas empresas. Os EUA, por exemplo, têm milhões a mais vagas de emprego do que as pessoas que procuram trabalho. A Alemanha relata uma escassez recorde de trabalhadores qualificados. A França e os outros países da pesquisa enfrentam desafios semelhantes. É por isso que a retenção de funcionários precisa ser uma prioridade de todos os líderes. Os trabalhadores sem mesa no Reino Unido seguiram de perto, com uma porcentagem maior (15%) já decidindo deixar seus empregos atuais nos próximos seis meses, 15% não querendo se comprometer além de seis meses e 11% indecisos. Enquanto isso, a Alemanha e os EUA têm as ações mais baixas dos trabalhadores sem mesa em risco. Mesmo assim, mais de um em cada dez trabalhadores sem mesa nesses países já está planejando suas saídas. Quase metade (48%) dos funcionários da Gen Z corre o risco de deixar esses empregos nos próximos seis meses, em comparação com 35% da geração Y, 32% da geração X, e um ainda consideável 24% da geração do Baby Boom. Outras razões importantes foram a falta de avanço na carreira (41%), salário (30%), falta de prazer em sua posição atual (15%) e falta de reconhecimento por suas contribuições (14%). Serão necessários mais do que aumentos para reduzir o número de trabalhadores sem mesa em risco. As empresas também devem considerar:

Japan’s deskless workers indicated the weakest attachment to their current jobs, with 42% either planning to leave (11%), undecided (24%), or unwilling to make a commitment beyond six months (7%). Deskless workers in the UK followed closely behind, with a higher percentage (15%) already having decided to leave their current jobs in the next six months, 15% unwilling to commit beyond six months, and 11% undecided. Meanwhile, Germany and the US have the lowest shares of at-risk deskless workers. Even so, more than one in ten deskless workers in those countries are already planning their exits.

Younger workers are more likely to quit their deskless jobs than older workers. Nearly half (48%) of Gen Z employees are at risk of leaving these jobs in the next six months, compared with 35% of Gen Y, 32% of Gen X, and a still-considerable 24% of the Baby Boom generation.

Among deskless workers who said they might leave their jobs, 50% cited lack of flexibility or work-life balance as the reason. Other top reasons were lack of career advancement (41%), pay (30%), lack of enjoyment in their current position (15%), and lack of recognition for their contributions (14%).

Next Steps

The BCG research suggests steps leaders can take to address the concerns of unsatisfied employees and strengthen the bonds with satisfied employees. It will take more than pay increases to reduce the number of at-risk deskless workers. Companies should also consider:

• Cronogramas flexíveis. Criar mercados de mudança ativados pela tecnologia. Consider workers’ lifestyles and needs when designing shifts; create shift marketplaces enabled by technology.
• Benefícios expandidos. Adapte os benefícios para melhor atender às necessidades de diferentes trabalhadores. Understand that not all employees value the same thing; adapt benefits to best match the needs of different workers.
• Career growth and upskilling. Invest in Upskilling e reciclagem para gerentes e colaboradores individuais; Identifique ativamente os caminhos de carreira.
• Demonstre apoio e comprometimento. Eles permitiram que o resto de nós permanecesse produtivo enquanto trabalhava remotamente. Hoje, eles assistem aos nossos filhos e nossos idosos; Eles constroem nossas pontes e operam os caminhões e trens que entregam as mercadorias necessárias para o trabalho e a vida. Se eles fogem de seus empregos, todos pagaremos o preço. Deborah Lovich Build a “frontline first” culture with leaders spending time listening to and acting on worker views and needs.

The world saw the importance of deskless workers during the pandemic. They allowed the rest of us to remain productive while working remotely. Today, they watch after our children and our elderly; they build our bridges and operate the trucks and trains that deliver the goods we require for work and life. If they flee their jobs, we will all pay the price.