Como as empresas de energia podem se organizar para a era de baixo carbono

As the race to net zero accelerates, Soluções de baixo carbono (LCS) estão rapidamente se tornando a principal oportunidade de crescimento principal para empresas que historicamente se concentraram na produção de petróleo e gás (O&G). Segundo a Agência Internacional de Energia, permanecer no caminho certo para líquido zero exigirá US $ 21 trilhões em investimento de capital até 2030 . As empresas que possuem os recursos certos em vigor que se beneficiam bastante. Essas ofertas se enquadram em seis categorias: hidrogênio e amônia; captura de carbono, utilização e armazenamento (CCUs); bioenergia; mobilidade verde e armazenamento elétrico da bateria; tecnologias de descarbonização; e poder renovável. A análise da BCG dos maiores players descobriu que empresas integradas de energia (IECs), supermaijoras, empresas internacionais de petróleo (IOCs) e empresas nacionais de petróleo (NOCs) estão entrando no jogo.

LCS are products, services, and technologies that have a limited carbon footprint and can serve as alternative energy sources or tools for decarbonizing operations and consumption. These offerings fall into six categories: hydrogen and ammonia; carbon capture, utilization, and storage (CCUS); bioenergy; green mobility and battery electric storage; decarbonization technologies; and renewable power.

The opportunity has not escaped O&G companies, which are increasingly developing LCS to diversify their operations and ensure future revenue generation. BCG’s analysis of the largest players found that integrated energy companies (IECs), supermajors, international oil companies (IOCs), and national oil companies (NOCs) are all getting into the game.

Como concorrência no espaço LCS aquece, os jogadores mais avançados estão separados de seus colegas, tanto comercial quanto organizacional. As empresas que se concentram no desenvolvimento das capacidades organizacionais de suas empresas de LCS se posicionarão para aproveitar ao máximo a oportunidade. Aqueles que não correm o risco de ficar para trás. Nossa análise abrangeu a ambição do LCS, as opções de portfólio, o acesso à tecnologia e os modelos de seis IECs/supermajoras, oito NOCs e três IOCs, com o objetivo de analisar como essas empresas estão se estabelecendo para o sucesso do investimento de baixo carbono. Em 2020 e 2021, os investimentos na O&G em LCs aumentaram rapidamente nos últimos cinco anos, e todos os sinais indicam que o ritmo do investimento continuará a acelerar. De 2017 a 2022, 17 empresas investiram aproximadamente US $ 74 bilhões. Desse montante, 55% foram para o crescimento inorgânico, o que sugere que os jogadores de O&G estão adquirindo ativamente recursos externos para acelerar sua transição para o zero líquido. Extrapolando das declarações públicas de comprometimento das empresas, estimamos que os investimentos atinjam US $ 134 bilhões nos próximos cinco anos, um aumento de quase 80%. (Consulte Anexo 1.)

Shifting Gears

In 2022, to understand this rapidly evolving sector, BCG assessed 17 companies in the O&G industry. Our analysis covered the LCS ambition, portfolio choices, technology access, and organization models of six IECs/supermajors, eight NOCs, and three IOCs, with the goal of analyzing how these companies are setting themselves up for success in the low-carbon space.

Accelerating Pace of LCS Investment

Except for a temporary slowdown during the height of the COVID-19 pandemic in 2020 and 2021, O&G investments in LCS have increased rapidly over the past five years, and all signs indicate that the pace of investment will continue to accelerate. From 2017 to 2022, 17 companies invested approximately $74 billion. Of that amount, 55% went to inorganic growth, which suggests that O&G players are actively acquiring external capabilities to accelerate their transition to net zero. Extrapolating from companies’ public statements of commitment, we estimate that investments will reach $134 billion over the next five years, an increase of nearly 80%. (See Exhibit 1.)

Together, the six largest publicly traded energy companies—including BP, Chevron, Eni, ExxonMobil, Shell, and TotalEnergies—contributed about 80% of investments. These companies will continue to dominate investment activity. Their share of low-carbon capital expenditures averaged 5% over the past five years, and analysts predict that it will soon surpass 15%. Some IOCs, along with some NOCs, plan to increase their spending, on average, by 3.2 times during the same period.

Moving from Renewable Power to Hydrogen, CCUS, and Bioenergy

During the period from 2017 to October 2022, O&G companies focused on building renewable power capabilities: solar and wind accounted for 75% of their low-carbon investments, and bioenergy approximately 10%. But the situation is changing rapidly. Both M&A activity and venturing activity indicate that hidrogênio , CCUs e bioenergia estão rapidamente no centro do palco. (Consulte o Anexo 2.)

In 2018, renewables accounted for 80% of M&As; in 2022, that percentage has dropped to 60%. There were no hydrogen or CCUS transactions prior to 2020; these two domains now account for 22% of transactions, with 16 transactions so far in 2022. The shift is even more visible in the venture capital space. Renewable power deals dropped from 52% in 2018 to 21% in 2022, while hydrogen, CCUS, and bioenergy together rose from 8% to 44%. Bioenergy is enjoying strong interest, receiving $7 billion in investments over the past two years.

O&G players are positioning themselves to become market leaders in these emerging low-carbon technologies. They will likely hold a large amount of green hydrogen capacity by 2040—second only to the pure-play hydrogen companies—and more than 45% of global capture capacity by 2030. The shift to hydrogen and CCUS reflects the importance of these solutions for reaching Net-Zero metas e alcançar sinergias com ativos e operações de O&G existentes. No entanto, vemos uma situação diferente no subsetor solar fotovoltaico. Os jogadores de O&G representam apenas 15% da propriedade solar de ativos fotovoltaicos em 2022, enquanto jogadores de energia independentes e investidores institucionais combinaram mais de 60%.

Accommodating New Organizational Models

O&G companies are adjusting their Estruturas organizacionais para apoiar suas estratégias de LCS. Isso é evidente em nossa análise de jogadores em duas dimensões: Maturidade comercial, que reflete a capacidade de uma empresa de LCS de gerar fluxo de caixa positivo em escala; e maturidade organizacional, que reflete suas linhas de relatório e grau de autonomia dos negócios. (Consulte o Anexo 3.) Essas categorias são as seguintes:

LCS businesses fall into four main categories that encompass a wide range of commercial and organizational maturity. (See Exhibit 3.) Those categories are as follows:

• Dias anteriores. As empresas desta coorte estão começando a desenvolver negócios de baixo carbono. Principalmente NOCs e independentes a montante, os jogadores dos primeiros dias geralmente incubam um grupo LCS em sua tecnologia ou segmento de sustentabilidade sem conceder a propriedade de P&L. Apesar de fazer apostas prudentes, essas empresas provavelmente não geram receitas nos próximos anos.
• Growth. As empresas deste quadrante, que incluem majors e alguns NOCs, criaram ou estão investindo em unidades de negócios de baixo carbono-algumas das quais têm seu próprio P&L e geram fluxo de caixa, mas ainda não estão em escala. As empresas em crescimento estão desenvolvendo capacidades internas e acelerando a ampliação de seus negócios de baixo carbono por meio de fusões e aquisições selecionadas, parcerias e investimentos estratégicos. As empresas nessa categoria dependem principalmente de movimentos inorgânicos para acelerar seu progresso em direção à maturidade comercial em empresas selecionadas de baixo carbono. Embora possam gerar fluxo de caixa através dessas aquisições, as empresas de aceleração geralmente não possuem a maturidade organizacional necessária para integrar completamente as empresas adquiridas.
• Acceleration. Companies in this category rely primarily on inorganic moves to speed up their progress toward commercial maturity in selected low-carbon businesses. Although they may generate cash flow through these acquisitions, Acceleration companies often lack the organizational maturity needed to fully integrate the acquired companies.
• Expansão. Os jogadores que se enquadram no quadrante de expansão têm pelo menos uma unidade de negócios de baixo carbono comercialmente madura e estão escalando outras. A maioria dessas empresas, que tende a se basear na Europa, tem como objetivo se tornar empresas de energia integrada. Nas empresas que observamos, as atividades da LCS estão se movendo para se tornar entidades comerciais independentes, dirigidas por sua agenda, em vez de serem incubadas pelos principais segmentos. Como centros de excelência, as equipes do LCS estão limitadas a se envolver em estratégia e desenvolvimento de negócios. Com 20 pessoas, no máximo, as equipes se reportam ao COO ou mais baixo e não têm propriedade de P&L. As empresas que seguem esse modelo dependem muito de partes interessadas externas por meio de parcerias ou aventuras porque têm capacidades internas limitadas. Este é o modelo organizacional menos maduro.

A higher degree of autonomy and separation from the core business typically translates into higher commercial maturity. In the companies we observed, LCS activities are moving toward becoming independent business entities driven by their agenda rather than being incubated by core segments.

Four Organizational Models

Diving deeper, we identified four distinct organizational models that companies have deployed in support of low-carbon pursuits:

• Incubated. Operating as centers of excellence, the LCS teams are limited to engaging in strategy and business development. Staffed with 20 people at most, teams report to the COO or lower and have no P&L ownership. Companies that follow this model rely heavily on external stakeholders through partnerships or venturing because they have limited in-house capabilities. This is the least-mature organizational model.
• Capacidade alinhada. Por exemplo, as CCUs estão alojadas com o Grupo de Geociências e os biocombustíveis com o varejo. Essa abordagem aproveita os recursos existentes de engenharia, tecnologia e execução do projeto. As equipes do LCS se reportam no nível COO ou CFO e possuem propriedade limitada ou sem P&L. As empresas que adotam as entidades LCS alinhadas a capacidade geralmente ainda não consideram essas atividades como núcleo. As entidades da LCS têm propriedade de P&L e geralmente se reportam diretamente ao CEO. Nesta estrutura, as equipes do LCS têm a responsabilidade primária de lidar com todas as atividades principais do segmento, mas podem aproveitar outros segmentos para algumas funções. The LCS teams are housed with the most relevant existing business entity. For example, CCUS are housed with the geosciences group and biofuels with retail. This approach leverages existing engineering, technology, and project execution capabilities. The LCS teams report at the COO or CFO level and have limited or no P&L ownership. Companies that adopt capability-aligned LCS entities usually don’t yet consider these activities as core.
• Market Aligned. The LCS teams are hosted in standalone entities to ensure that their strategic agenda aligns with their markets and customers. The LCS entities have P&L ownership and often report directly to the CEO. In this structure, the LCS teams have primary responsibility for handling all core activities for the segment, but they may leverage other segments for some functions.
• Independente. Eles podem operar sob um CEO e um conselho de administração diferentes e estão totalmente com funcionários para funções operacionais e de apoio. As empresas usam esse modelo quando seu objetivo é criar atividades do LCS para desinvestimento ou atrair investidores. In this setup, the LCS teams operate as a separate entity. They may operate under a different CEO and board of directors, and they are fully staffed for operational and support functions. Companies use this model when their goal is to carve out LCS activities for divestment or to attract investors.

Muitos jogadores de O&G adotam uma combinação híbrida de modelos alinhados a capacidade e alinhados ao mercado. Essa abordagem ajuda a acomodar uma ampla gama de maturidade tecnológica e comercial da LCS. Tal movimento segue tendências recentes em outros setores, como o Automotive, onde alguns jogadores estão separando suas operações de veículos elétricos de seus negócios tradicionais de produzir veículos de motor de combustão interna. Isso capacita os novos negócios a desenvolver seus próprios modelos de negócios sem obstáculos por operações herdadas, modelos de negócios e avaliações. Todos continuam a lidar com vários pontos problemáticos. Quatro deles são particularmente dignos de nota:

O&G companies may eventually need to evolve their low-carbon businesses to give them greater operational independence to capture the fair market value of low-carbon opportunities as the technology matures. Such a move follows recent trends in other industries such as automotive, where some players are separating their electric vehicle operations from their traditional business of producing internal combustion engine vehicles. This empowers the new businesses to develop their own business models unhindered by legacy operations, business models, and valuations.

Persistent Challenges

O&G players are making great strides in the LCS space, but none is best in class today. All continue to grapple with various pain points. Four of these are particularly noteworthy:

• Falta de foco estratégico. Como eles podem lutar para identificar empresas de LCS com direito claro de vencer, as empresas não podem alocar o capital de maneira eficaz. As organizações também podem não ter uma estratégia bem definida, ligada a um caso de negócios desenvolvido e a uma estratégia de entrada no mercado alinhada às necessidades do cliente. Esse desafio é exacerbado para empresas que buscam várias aquisições, pois devem integrar estruturas, processos e sistemas potencialmente ainda mais diversos.
• Integration of New Businesses. Building new low-carbon businesses within well-established organizations requires innovative operating models, commercial structures, and shifts in cultural paradigms—demands that make creating synergies difficult. This challenge is exacerbated for companies that pursue multiple acquisitions, since they must integrate structures, processes, and systems that are potentially even more diverse.
• Avaliação de empresas adquiridas. As empresas de O&G ainda não encontraram maneiras eficientes de evitar diluições de valor ao adquirir empresas de LCS. Valuations of acquired low-carbon businesses are usually higher than those of existing O&G businesses (12 to 15x EV/EBIT for low carbon vs. 6 to 8x for O&G). O&G companies have yet to find efficient ways to avoid value dilutions when acquiring LCS businesses.
• talento especializado insuficiente. Até o momento, a maioria dos jogadores de O&G se baseou principalmente em transferências internas para lidar com seus negócios de baixo carbono. Mas a necessidade de novos conjuntos de habilidades em áreas como desenvolvimento de negócios, comercialização e desenvolvimento de tecnologia está forçando-os a olhar para fora da organização por talento-e a concorrência é rígida. Estratégias por meio de novas parcerias e aventura. Para ter sucesso, os jogadores precisam definir completamente novas parcerias e modelos comerciais. Um exemplo é a Northern Lights, uma parceria formada por equinor, shell, total de energia e dois jogadores a jusante-uma instalação de fábrica de cimento e energia de resíduos em Oslo-para capturar e armazenar carbono. Another is Houston Hub, a partnership of Air Liquide, BASF, Capine, Chevron, Dow, ExxonMobil, INEOS, Linde, LyondellBasell, Marathon Petroleum, NRG Energy, Phillips66, Shell, and Valero to explore efforts to capture and store 50 million tons of carbon a year by 2030, and twice that amount by 2040.

Finding Low-Carbon Success

No matter how much progress their companies have made in the journey, CEOs and CSOs should consistently keep three priorities in mind over the next few years:

• Explore new go-to-market strategies via new partnerships and venturing. Entering LCS markets impels companies to explore new types of partnerships across sectors. To be successful, players need to thoroughly define new partnership and commercial models. One example is Northern Lights, a partnership formed by Equinor, Shell, TotalEnergies, and two downstream players—a cement factory and waste-energy facility in Oslo—to capture and store carbon. Another is Houston Hub, a partnership of Air Liquide, BASF, Capine, Chevron, Dow, ExxonMobil, INEOS, Linde, LyondellBasell, Marathon Petroleum, NRG Energy, Phillips66, Shell, and Valero to explore efforts to capture and store 50 million tons of carbon a year by 2030, and twice that amount by 2040.
• Increase organizational Flexibilidade para se ajustar a novas empresas de baixo carbono. A dimensionamento exige que as empresas alterem suas estruturas organizacionais, processos de desenvolvimento de projetos e tomada de decisão sobre investimentos em tecnologia para se alinhar melhor aos negócios de baixo carbono. Por exemplo, o desenvolvimento de um parque eólico possui diferentes cronogramas e processos de desenvolvimento de projetos que uma refinaria ou reservatório. A expansão dos recursos e dos conjuntos de habilidades atuais para alcançar o sucesso comercial no espaço de baixo carbono implica o desenvolvimento de recursos existentes e a atrair novos talentos com a experiência tecnológica, de parceria e regulamentação profunda. A Organização Internacional do Trabalho prevê que o esverdear a economia global produzirá um aumento líquido de 18 milhões de empregos até 2030.
• Hire and upskill to scale up the business. Expanding current capabilities and skill sets to achieve commercial success in the low-carbon space entails developing existing resources and attracting new talent with deep technological, partnering, and regulatory expertise. The International Labor Organization predicts that greening the global economy will yield a net increase of 18 million jobs by 2030. Empresas de O&G Deve agir rapidamente para garantir que suas equipes do LCS tenham os conjuntos de habilidades necessários. Os jogadores que se concentram na construção de sua maturidade organizacional para acomodar essas soluções estarão melhor posicionados para capturar esta oportunidade.

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LCS represent a new frontier, with phenomenal potential for O&G companies seeking growth in the years ahead. Players that focus on building their organizational maturity to accommodate such solutions will be best positioned to capture this opportunity.