Sylvain Santamarta
Quando chegar para sustentabilidade , os líderes seniores estão mudando de ambição para execução - e essa é a parte mais difícil. As empresas sabem que precisam descarbonizar e melhorar a sustentabilidade em suas cadeias de valor, mas muitas vezes elas Lute para traduzir essa ambição em resultados .
A sustentabilidade pode ser um objetivo relativamente novo, mas os princípios fundamentais da transformação ainda se aplicam. Na década passada, o BCG trabalhou com centenas de empresas em vários setores e com uma variedade de objetivos de transformação - de Eficiência operacional Para aumentar o crescimento para a implementação do digital. Compreender esses desafios e aplicar os princípios testados pelo tempo para resolvê-los de maneira estruturada e sistemática pode ajudar os líderes seniores a começar a alcançar seus objetivos em vez de apenas defini-los. A conscientização está crescendo entre investidores, clientes, funcionários, fornecedores, reguladores e outras partes interessadas, e não é mais suficiente se concentrar apenas em retornos financeiros. Falhando em construir
Based on that experience, we believe there are three main challenges that hold companies back in a sustainability transformation: determining where to focus for greatest impact, how to put the right transformation engine in place, and how to fund the journey. Understanding these challenges and applying time-tested principles to address them in a structured, systematic way can help senior leaders start achieving their goals instead of just setting them.
A Growing Imperative for Change
Sustainability performance is becoming a barometer of overall corporate performance. Awareness is growing among investors, customers, employees, suppliers, regulators, and other stakeholders, and it’s no longer sufficient to focus solely on financial returns. Failing to build Clima e sustentabilidade Na estratégia de uma empresa e operações diárias resultarão na perda de capital, clientes e talentos-e provavelmente também criará problemas regulatórios. Eles são louváveis, mas as empresas geralmente se concentram no objetivo final e não têm um plano claro de como chegar lá. De fato, não cumprir uma promessa de sustentabilidade pode ser pior do que não fazer a promessa em primeiro lugar, pois prejudica a credibilidade de uma empresa entre as partes interessadas. As transformações de sustentabilidade são especialmente difíceis, por várias razões. As iniciativas geralmente abrangem várias unidades e funções de negócios, dificultando a quantificação do impacto. E, na maioria das vezes, a empresa não controla todas as alavancas da mudança. As empresas precisam tornar seus negócios herdados mais sustentáveis, mas também precisam identificar e capturar novas oportunidades emergentes de questões de sustentabilidade e mudanças climáticas. Ambos os desafios exigem investimentos e novos recursos ao mesmo tempo em que novas soluções e tecnologias estão surgindo mais rápido do que muitas empresas podem acompanhar.
In response, many businesses have committed to ambitious targets such as net zero. These are commendable, but companies often focus on the end goal and lack a clear plan for how to get there. In fact, failing to deliver on a sustainability pledge can be worse than not making the pledge in the first place, as it hurts a company’s credibility among stakeholders.
Large-scale transformations of any type are complex programs that require major investments and structured implementation efforts. Sustainability transformations are especially hard, for several reasons. Initiatives often span multiple business units and functions, making impact harder to quantify. And more often than not, the company doesn't control all the levers of change.
Success requires collaboration across the entire value chain, from raw-material suppliers to end customers, and often with industry coalitions and other stakeholders as well. Companies need to make their legacy business more sustainable, but they also need to identify and capture new opportunities emerging from issues of sustainability and climate change. Both challenges call for investments and new capabilities at the same time that new solutions and technologies are emerging faster than many companies can keep up with.
Awareness is growing among investors, customers, employees, suppliers, regulators, and other stakeholders, and it’s no longer sufficient to focus solely on financial returns.
Além disso, as empresas enfrentam requisitos crescentes para relatar publicamente seu desempenho de sustentabilidade, mas os dados de sustentabilidade e clima são barulhentos e inconsistentes. Os padrões de relatório continuam evoluindo, e algumas métricas desenvolvidas por agências de classificação podem ser arbitrárias, pressionando as empresas a se concentrarem mais em suas pontuações e menos na necessidade de uma estratégia abrangente que tece a sustentabilidade nas operações, produtos e serviços da empresa. Há um valor claro em jogo em termos de atender às novas demandas de clientes, obter acesso ao capital e atenuar os riscos. (Veja a barra lateral, “O valor de uma transformação de sustentabilidade.”) As empresas ainda podem se diferenciar através do desempenho climático superlativo, mas a janela de oportunidade está fechando. Em um futuro muito próximo, a sustentabilidade será de estacas de tabela.
Despite these challenges, companies must take action—today. There is clear value at stake in terms of meeting new customer demands, gaining access to capital, and mitigating risks. (See the sidebar, “The Value from a Sustainability Transformation.”) Companies can still differentiate themselves through superlative climate performance, but the window of opportunity is closing. In the very near future, sustainability will be table stakes.
Três desafios
Clima e sustentabilidade tornaram -se medidas de desempenho corporativo, e as empresas devem tomar medidas para escopo, planejar e integrar esforços para abordar essas preocupações em todos os aspectos dos negócios. A implementação desse tipo de mudança é consistente com os princípios básicos de transformação. Os líderes devem ser proativos, mas não precisam começar do zero. Em vez disso, eles devem entender os desafios mais comuns e tomar medidas sistemáticas e estruturadas para resolvê -los. Em nossas conversas com CEOs em todo o mundo, eles citam três desafios frequentes.
Where Should I Focus to Get the Biggest Impact?
Leadership teams often struggle to determine which aspects of the business should be prioritized in a Transformação da sustentabilidade . Para criar vantagem competitiva a partir de iniciativas ambientais, sociais e de governança, tudo deve estar no escopo. As empresas precisam executar uma transformação abrangente e aprofundada, não apenas um pequeno número de iniciativas isoladas, incorporando a ESG em toda a organização para oferecer mudanças reais. (Consulte o Anexo 1.)
Em uma transformação típica de clima e sustentabilidade, algumas iniciativas e atividades se concentram em tornar os negócios principais sustentáveis, enquanto outros se concentram em novo crescimento através de alterações para o portfólio ou modelo de negócios. Quando tudo isso é abordado holisticamente, é mais provável que a empresa construa vantagem competitiva com sucesso. Ao mesmo tempo, a transformação deve ser integrada às transformações tradicionais que a maioria das organizações já está em andamento, como a implementação do digital, Aproveitando ai para aprimorar a tomada de decisão, melhorar o desempenho operacional ou reestruturar a organização. (Consulte Anexo 2.)
Como faço para colocar o mecanismo de transformação certo em vigor? O mecanismo de transformação requer facilidade de líder, engajamento das pessoas e certeza executiva (incluindo forte governança e supervisão apoiada por processos e rastreamento rigorosos).
Because climate and sustainability transformations are so complex, companies need a transformation engine to achieve the desired impact and sustain results. The transformation engine requires leader enablement, people engagement, and executional certainty (including strong governance and oversight backed by rigorous processes and tracking).
Leader Enablement. Os líderes devem estar alinhados, comprometidos e apoiados para demonstrar novos comportamentos. O treinamento de liderança desde o início é fundamental, juntamente com estruturas de incentivo que reforçam os objetivos da transformação. Em muitas empresas, o clima e a sustentabilidade são tópicos -chave para os principais líderes e conselhos, mas essa urgência e conscientização precisam em cascata até os gerentes da organização. Isso significa explorar maneiras de integrar KPIs ESG nos metas de desempenho e vinculá -los a pagar e incentivos. Ferramentas de liderança e manuais podem equipar líderes seniores para ajudar a gerenciar a mudança, alinhar a cultura e promover os comportamentos certos em toda a organização.
People Engagement. As pessoas estão no centro de qualquer esforço de mudança. Os líderes precisam garantir que toda a força de trabalho esteja envolvida, comprometida e tenha um sentido claro da transformação abrangente. Também é importante comunicar como o trabalho precisará mudar no dia-a-dia e fornecer ferramentas e Upskilling Oportunidades para permitir essa mudança. Antes do lançamento da transformação, uma avaliação pode determinar como a organização está pronta para mudar. As comunicações transparentes e consistentes são essenciais para gerar emoção sobre a transformação desde o início e manter o momento, com atualizações frequentes sobre o progresso. E a coleta de dados pode rastrear o impacto das mudanças na maneira como os funcionários funcionam durante a fase de implementação.
Certeza executiva. Dada a natureza cruzada de muitas iniciativas e a complexidade inerente à medição do impacto, uma transformação de sustentabilidade requer ainda mais rigor durante o estágio de execução do que uma transformação tradicional para melhorar o desempenho dos negócios. Portanto, as empresas precisam criar processos de governança, rotinas estruturadas, mecanismos para rastrear resultados e intervenções quando necessário. Tudo isso deve ser organizado por meio de um escritório de gerenciamento de transformação que implanta governança e rastreamento de infraestrutura para a sustentabilidade e as metas financeiras. No final do dia, apenas a mistura de alvos diferirá daqueles de uma transformação tradicional - reduzindo o CO 2 Emissões, por exemplo, além de melhorar o EBITDA.
Failing to deliver on a sustainability pledge can be worse than not making the pledge in the first place, as it hurts a company’s credibility among stakeholders.
Como financiar a jornada?
Normalmente, grandes transformações requerem realocação de recursos em toda a organização - incluindo despesas de capital, despesas operacionais e talentos - além de financiamento adicional. Mas o valor total não precisa necessariamente ser preso na frente. Em vez disso, quantidades menores podem ser desbloqueadas rapidamente nos estágios iniciais e usadas para financiar partes subsequentes do programa. Vitórias rápidas, sequenciadas na ordem certa, podem fazer o esforço autofinanciador. Inscreva -se
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Esse mesmo princípio se aplica a uma transformação de sustentabilidade: as empresas devem procurar gerar um rápido progresso desde o início, o que pode criar impulso para medidas mais ambiciosas que levam mais tempo para gerar resultados. Também defendemos as iniciativas de integração de clima e sustentabilidade nos esforços de transformação em andamento-um programa abrangente que abrange o modelo operacional e a cadeia de valor da empresa, destinada ao objetivo duplo de melhorar os negócios e a sustentabilidade do desempenho. Considere o exemplo de uma empresa que deseja transformar suas operações de fabricação. Em vez de tentar atualizar toda a organização de uma só vez, faz um investimento menor para atualizar o equipamento em apenas uma de suas fábricas, que gera um ROI claro através de ganhos em eficiência e rendimento. Enquanto isso, as compras consideram a eficiência de combustível e o uso da água do equipamento - certificando -se de que a melhoria operacional é acoplada à melhorabilidade da sustentabilidade. Além disso, a empresa usa a atualização da fábrica como uma oportunidade de alterar a fonte de energia para renováveis (que geralmente são mais baratas que o poder baseado em combustíveis fósseis e podem gerar créditos de carbono). Treina os trabalhadores da fábrica para reduzir o desperdício e repensar os processos para obter ganhos adicionais em eficiência. E usa as economias e melhorias geradas pelas mudanças nessa fábrica para financiar melhorias semelhantes em outros locais de produção em outros mercados.
In some cases, initiatives will improve short-term financial performance as well as achieve longer-term climate and sustainability goals. Consider the example of a company that wants to transform its manufacturing operations. Rather than trying to upgrade the entire organization all at once, it makes a smaller investment to upgrade equipment at just one of its factories, which generates a clear ROI through gains in efficiency and throughput. Meanwhile, procurement considers the equipment’s fuel efficiency and water usage—making sure that operational improvement is coupled with improved sustainability. In addition, the company uses the factory upgrade as an opportunity to change the power source to renewables (which are often cheaper than fossil-fuel-based power and can generate carbon credits). It trains factory workers to reduce waste and rethink processes for further gains in efficiency. And it uses the savings and improvements generated by the changes at that factory to fund similar improvements at other production sites in other markets.
Companies have set ambitious climate and sustainability targets, but they won’t hit those goals without a formal, structured Processo de transformação . Existem vários desafios comuns, mas cada um tem uma solução clara. Os mesmos princípios subjacentes a transformações bem -sucedidas para melhorar o desempenho dos negócios também se aplicam a transformações de sustentabilidade. Armado com esse insight, as empresas podem começar a transformar sua ambição de sustentabilidade em ação - e criar um futuro mais verde para o mundo. Sylvain Santamarta
The authors thank their BCG colleagues Dave Young and Christoph Lay for contributions to this article.
