Empresas em praticamente todas as indústrias enfrentam pressão cada vez maior para reduzir sua pegada ambiental, incluindo CO 2 Emissões, desperdício e poluição. Em muitos casos, uma resposta bem -sucedida implica transformar Operações e maneira de fazer negócios.
As empresas podem Use M&A para acelerar uma transformação ambiental Se as metas de aquisição corretas estiverem disponíveis. Apostas minoritárias, joint ventures E outras estruturas de negócios alternativas são úteis quando circunstâncias, como a incerteza em torno de uma nova tecnologia, dificultam as aquisições difíceis ou excessivamente arriscadas. Como um complemento para a construção de capacidade orgânica, Os negócios verdes geralmente criam valor significativo .
Applying lessons learned in helping companies solve climate- and sustainability-related challenges, we have identified four archetypes of environmental transformations in which M&A and alternative deal structures are especially effective. An assessment of success stories across these archetypes reveals a set of winning moves for green dealmaking.
Four Types of Green Transformation Drive Dealmaking
Four environmental transformation archetypes—relating to a company’s asset base, operations, technology, and products and services—are addressable by green M&A or alternative deal structures. Transforming the asset base or operations primarily affects how a company delivers value, whereas transforming technology or products and services alters its value proposition to customers. (See Exhibit 1.)
Existem abordagens adicionais para evitar ou efetuar a transformação ambiental, mas a negociação não é relevante para eles. (Consulte "O desperdício não é aplicável a várias abordagens de redução de impacto".)
O desperdício não é aplicável a várias abordagens de redução de impacto
Offsetting emissions and impacts from a company’s value chain by purchasing compensatory credits is the most basic way to reduce a company’s environmental impact. This approach is an alternative to direct action and lies at the heart of emissions trading schemes. Compensatory credits are important mechanisms for setting economic incentives and promoting an energy transition, and they arguably have a net positive environmental impact. They are not, however, a form of dealmaking, and in any case credits are just a transitional tool until other, more viable approaches become available.
Companies also need to improve the environmental footprint of their overhead, such as by optimizing the heating profiles of their office buildings or by reducing IT-related energy consumption. Emissions and other environmental impacts in a company’s external supply chain are increasingly coming into focus as well. Nevertheless, it would be highly unusual for a company to use M&A to address either of these issues, except perhaps in the form of vertical integration by purchasing suppliers to perform the environmental transformation in-house.
Histórias de sucesso ilustram os tipos de oportunidades que podem surgir para usar as estruturas de fusões e aquisições e outras estruturas para apoiar os quatro arquétipos. Uma aquisição pode acelerar significativamente uma transformação ambiental que exigiria inovação e investimento sustentados por um período de anos ou até décadas para realizar organicamente.
Transforming the Entire Asset Base
Acquirers typically use green M&A to transform their entire asset base, including critical processes. An acquisition can significantly accelerate an environmental transformation that would require sustained innovation and investment over a period of years or even decades to accomplish organically.
In the energy and Indústria de serviços públicos , muitos jogadores estão usando uma combinação de investimentos orgânicos e fusões e aquisições para mudar sua base de ativos para tecnologias livres de emissões-como a transição da geração de energia baseada em carvão ou gás para energia solar ou eólica. As ofertas nessa área geralmente são relativamente pequenas e fragmentadas, normalmente envolvendo compras de conjuntos individuais de ativos (por exemplo, parques eólicos com turbinas numerando de um punhado a algumas dezenas). Mas as empresas também compram rivais maiores que se concentram em fontes de energia alternativas. For example, in 2021, Eneos, Japan’s largest oil refiner, acquired Japan Renewable Energy for $1.8 billion (at a premium of greater than 100% in terms of enterprise-value-to-revenue multiple, compared with the sector average) from Goldman Sachs and Singaporean sovereign wealth fund GIC.
A leading example of environmental transformation in the energy and utilities industry is Ørsted, a Companhia de energia dinamarquesa com receitas de US $ 11,7 bilhões em 2021. A empresa passou de derivar 85% de suas receitas de fontes não renováveis em 2009 para gerar 90% deles a partir de fontes renováveis em 2021. geração. Ele alienou alguns de seus ativos existentes e converteu o restante em combustíveis sustentáveis, como da biomassa. Ele também adquiriu um número significativo de ativos e empresas - principalmente na energia eólica offshore e em terra e, em menor grau, na energia solar. As compras de ativos da empresa incluíram uma participação de 50% na Elektrownia Wiacrowa Baltica 2 e 3, um parque eólico offshore baseado na Polônia, por US $ 147 milhões em 2021. Suas compras incluíram a aquisição de 2018 da Lincoln Clean Energy LLC, um desenvolvedor, proprietário e operador de solares de Lincoln. Empresas em diferentes estágios da cadeia de valor, como provedores de instalação de turbinas eólicas. Também usou o Capex tradicional significativo - apoiado, por exemplo, formando parcerias com fabricantes de equipamentos originais (OEMs), como a Siemens - para aumentar o negócio de energia eólica organicamente. Hoje, a Ørsted é a empresa de energia mais bem classificada no índice de 2022 dos Knights, das 100 empresas mais sustentáveis do mundo, e é considerada líder de mercado global em energia eólica offshore. A transformação ambiental da Companhia criou um valor substancial do acionista, com um retorno total do acionista total (RTSR) de 1,9% ao ano de 2017 a 2021.
Ørsted relied heavily on M&A to shift to wind and solar power generation. It divested some of its existing assets and converted the remainder to sustainable fuels, such as from biomass. It also acquired a significant number of assets and companies—mainly in offshore and onshore wind power, and to a lesser extent in solar power. The company’s asset purchases included a 50% stake in Elektrownia Wiatrowa Baltica 2 and 3, a Poland-based offshore wind park, for $147 million in 2021. Its buyouts included the 2018 acquisition of Lincoln Clean Energy LLC, a US-based developer, owner, and operator of wind and solar projects.
To stabilize its transition, Ørsted has invested in companies at different stages of the value chain, such as wind turbine installation providers. It has also used significant traditional capex—supported, for example, by forming partnerships with original equipment manufacturers (OEMs) such as Siemens—to grow its wind energy business organically. Today, Ørsted is the top-ranked energy company in Corporate Knights' 2022 index of the world’s 100 most sustainable corporations, and it is considered the global market leader in offshore wind energy. The company’s environmental transformation has created substantial shareholder value, with a relative total shareholder return (rTSR) of 1.9% per year from 2017 through 2021.
Atualização de aspectos específicos de suas operações
As an alternative to transforming an entire asset base, companies in many industries can use green M&A to upgrade select elements of their operational value chain, from production to logistics. These deals can help a company minimize or eliminate emissions and waste or otherwise make value generation more environmentally friendly. Companies in industries as diverse as steel production and retailing have used green M&A for this purpose.
Steel production is a major CO2 emitter for various reasons, one of which is that several stages of the process of converting iron ore to steel generate the gas. Some steel players are transitioning to a steelmaking technology that reduces CO 2 Emissões usando sucata em vez de minério de ferro como matéria -prima. Eles complementaram sua expansão de capacidade orgânica com fusões e aquisições verdes direcionadas para alcançar ambientalmente CRESCIMENTO AMIGADO. A Steel Dynamics, uma siderúrgica de médio porte de Indiana, foi um líder inicial na integração de sucata reciclada em seu processo de produção. Em 2007, comprou Omnisource, um processador de sucata, por US $ 1 bilhão. Ele também usou a M&A para expandir continuamente sua capacidade interna de reciclagem de sucata, adquirindo mais recentemente o Zimmer, com sede no México, em 2021. U.S. Steel, que tradicionalmente se concentrava na fabricação de aço baseada em explosão, precisava de acesso não apenas para descartar, mas também a tecnologia de produção para usá-lo. Para adquirir a tecnologia, comprou a Big River Steel, um concorrente que operava um mini-moinho que usava sucata. A aquisição ocorreu em duas transações - em 2019 e 2021, respectivamente - com a aço dos EUA pagando um total de US $ 1,4 bilhão pelo patrimônio líquido da meta.
US steelmakers offer some prominent recent examples. Steel Dynamics, an Indiana-based midsize steelmaker, was an early leader in integrating recycled scrap into its production process. In 2007, it purchased OmniSource, a scrap processor, for $1 billion. It has also used M&A to continually expand its in-house scrap recycling capacity, most recently acquiring Mexico-based Zimmer in 2021. U.S. Steel, which traditionally focused on blast-furnace-based steelmaking, needed access not only to scrap but also to the production technology for using it. To acquire the technology, it bought Big River Steel, a competitor that operated a scrap-using mini mill. The acquisition occurred in two transactions—in 2019 and 2021, respectively—with U.S. Steel paying a total of $1.4 billion for the target’s equity.
O varejo oferece um exemplo talvez mais surpreendente de usar as fusões e aquisições verdes para transformar as operações. O Schwarz Group, com sede na Alemanha, uma empresa privada, é o quarto maior jogador de mercearia e varejo do mundo por receita. Adotou uma abordagem holística em relação à sustentabilidade em seu Cadeia de suprimentos Desde 2009, quando estabeleceu uma divisão de logística de descarte de resíduos em sua principal cadeia de supermercados, Lidl. Desde então, a empresa implementou várias medidas para reciclagem e redução do uso de recursos ao longo de suas operações. Ele complementou essa abordagem orgânica com uma série de acordos de fusões e aquisições verdes. Mais com destaque, adquiriu negócios de descarte de resíduos e reciclagem de resíduos da Ferrovial na Espanha e Portugal por 1,1 bilhão de euros em 2021, acrescentando esse negócio à sua própria divisão de serviços ambientais Prezo. Este acordo demonstra que as fusões e aquisições verdes não precisam ser apenas um meio para um fim - nesse caso, tornando uma cadeia de suprimentos mais verde, adicionando recursos de reciclagem. Também pode ser uma maneira viável de construir uma nova perna estratégica para complementar os negócios existentes de uma empresa. Participantes baseados em combustíveis fósseis e fizeram a transição para materiais orgânicos e biodegradáveis, e empresas de bens de consumo que eliminaram microplásticos e outros ingredientes ambientalmente nocivos de seus produtos. Mas, sem dúvida, a transformação tecnológica mais proeminente envolve a substituição do mecanismo de combustão interna - que ainda alimenta a maioria dos veículos de todos os tipos e tamanhos - com motores elétricos e outros sistemas de propulsão mais ecológicos. Eles representam aproximadamente 45% da Co
In the past three years, Schwarz Group completed six acquisitions of waste management and recycling companies across Europe. Most prominently, it acquired Ferrovial’s waste disposal and recycling business in Spain and Portugal for €1.1 billion in 2021, adding that business to its own environmental services division Prezero. This deal demonstrates that green M&A need not solely be a means to an end—in this case, making a supply chain greener by adding recycling capabilities. It can also be a viable way to build a new strategic leg to complement a company’s existing business.
Adopting New Technology
In many instances, companies can mitigate the environmental effects of their products and services by transforming the underlying technology, without fundamentally altering the products or services they offer.
Examples include plastics producers that have weaned themselves off fossil-fuel-based feedstocks and transitioned to organically derived and biodegradable materials, and consumer goods companies that have eliminated microplastics and other environmentally harmful ingredients from their products. But arguably the most prominent technology transformation involves replacing the internal combustion engine—which still powers most vehicles of all types and sizes—with electric motors and other greener propulsion systems.
Passenger cars lie at the heart of this transformation. They account for approximately 45% of global CO 2 Emissões do transporte, De acordo com os dados da IEA . A maioria dos OEMs de carros de passageiros embarcou nessa transformação e está introduzindo novos veículos elétricos em um clipe rápido. Para isso, eles devem criar conhecimentos e capacidades significativos em uma variedade de tecnologias, desde baterias e motores elétricos a sistemas de software capazes de gerenciar a complexa interação de componentes em um trem de força elétrico. Tais recursos estão muito distantes daqueles necessários para a construção de motores tradicionais de gás ou diesel. Para alcançar essa transformação, os OEMs e seus fornecedores se comprometeram a fazer investimentos significativos nos próximos cinco a dez anos. Até agora, a GM está concentrando seus investimentos no desenvolvimento de recursos organicamente, incluindo a construção de novas plantas de células de bateria. Outros OEMs também estão buscando investimentos externos para acelerar sua transformação. cadeia nos últimos anos. Normalmente, esses acordos consistiram em apostas menores em startups compradas em colocações privadas, não em aquisições majoritárias. Por exemplo, a Ford investiu em energia sólida do desenvolvedor de células de bateria em 2018 e 2021 e nos circuitos de bateria Player Cellink em 2019. Também participou de rodadas de financiamento para a Rivian, um produtor de picapes elétricos e SUVs, e a base de um patrimônio da ICs. O OEM alemão usou principalmente apostas minoritárias e parcerias estratégicas com startups, em vez de aquisições, para complementar seus próprios investimentos substanciais em tecnologia e tecnologia de veículos elétricos e bateria. Os acordos recentes incluíram a participação de ações em fabricantes de baterias, como o Quantumscape baseado nos EUA e as tecnologias de 24 milhões (em 2018 e 2021 a 2022, respectivamente) e Northvolt à base da Suécia (em 2021).
For example, in 2021, General Motors announced that its total investments in electric and autonomous vehicles from 2020 through 2025 would reach $35 billion, a 75% increase from its initial commitment, made prior to the COVID-19 pandemic. So far, GM is focusing its investments on developing capabilities organically, including building new battery cell plants. Other OEMs are also pursuing external investments to accelerate their transformation.
Most commonly, companies use a mix of green M&A and other deal structures— including participating in funding rounds for startups (that is, corporate venturing) and purchasing minority stakes in strategic alliances—to maximize the impact of their investments.
For example, Ford has made several investments along the electric vehicle value chain in recent years. Typically, these deals have consisted of smaller equity stakes in startups bought in private placements, not majority acquisitions. For instance, Ford invested in battery cell developer Solid Power in 2018 and 2021, and in battery circuits player CelLink in 2019. It has also participated in funding rounds for Rivian, a producer of electric pickup trucks and SUVs, and it acquired an equity share in Ionity, a German operator of electric vehicle charging stations.
The picture is similar for Volkswagen Group. The German OEM has mainly used minority stakes and strategic partnerships with startups, rather than takeovers, to supplement its own substantial investments in electric vehicle and battery technology and production. Recent deals have included equity participation in battery manufacturers such as US-based QuantumScape and 24M Technologies (in 2018 and 2021 to 2022, respectively) and Sweden-based Northvolt (in 2021).
A ênfase em empreendimentos corporativos, parcerias estratégicas e Outros tipos de negócios alternativos, Em vez de nos principais movimentos de fusões e aquisições, não é surpreendente. Poucos alvos maduros estão disponíveis para aquisição, uma vez que os veículos elétricos e seus componentes do trem de força, especialmente as baterias, ainda estão em um estágio inicial de desenvolvimento. Os OEMs estão protegendo suas apostas, espalhando seus investimentos e, ocasionalmente, usando parcerias e apostas minoritárias para acelerar sua própria pesquisa e desenvolvimento, em vez de comprar tecnologias específicas. Por outro lado, as empresas da indústria de energia e serviços públicos têm acesso a tecnologia madura (para geração solar e de energia eólica) e uma infinidade de alvos, grandes e pequenos. Isso faz com que a M&A seja a escolha preferida para os comerciantes da indústria. Isso pode assumir formas diferentes, desde a expansão de novos segmentos próximos ao portfólio existente até a transformação fundamentalmente dos produtos existentes.
Transitioning to Green Products and Services
The final green transformation archetype involves a partial or full transition of a company’s products or services to green offerings and solutions. This can take different forms, ranging from expanding into new segments near the existing portfolio to fundamentally transforming existing products.
O setor de serviços industriais oferece um exemplo de expansão para novos segmentos. A Harsco, com sede nos EUA, foi inicialmente um produtor de vagões e bobinas de aço, mas depois mudou seu foco para os serviços para a produção de aço, entre outras indústrias. Esses serviços incluem a recuperação e refino de subprodutos metálicos e não metálicos da fabricação de aço para uso em agricultura, produção de cimento, construção e outras operações. Em 2018, por US $ 52 milhões, adquiriu o Altek Group, um negócio do Reino Unido que ajuda os produtores de alumínio a extrair valor de sucata de alumínio. Seguiu isso com duas aquisições muito maiores que aceleraram rapidamente sua mudança para serviços de resíduos e reciclagem. Em 2019, pagou US $ 625 milhões para adquirir a Clean Earth, um fornecedor de serviços de tratamento e reciclagem para fluxos de resíduos especiais. E em 2020, por US $ 463 milhões, adquiriu a Stericycle Environmental Solutions, fornecedora de soluções de transporte e processamento de resíduos perigosos. Os analistas reagiram positivamente às duas aquisições, que produziram retornos anormais cumulativos de 14,4% e 4,5%, respectivamente. Duas divisões, a Terra Limpa e a Harsco Environmental, são totalmente dedicadas a esses serviços. É uma empresa líder de refino e marketing de petróleo nos nórdicos, com receita de aproximadamente € 15 bilhões em 2021. Sua transformação começou em 2007, quando começou a produzir diesel renovável derivado de gorduras, usando um processo proprietário desenvolvido nos anos 90. Nos anos que se seguiram, a NESTE abriu as plantas de produção em Cingapura e Roterdã e usou fusões e aquisições verdes para expandir seu acesso a matérias -primas. Desde 2018, a NESTE adquiriu comerciantes de gordura e petróleo, recicladores e refinarias na Holanda (IH Demeter e Count Terminal Roterdam) e os EUA (Mahoney Environmental e Agri Trading). Essas aquisições ajudaram a garantir um suprimento contínuo de matérias -primas para suas refinarias. Ele também ocupa o primeiro lugar entre seus pares de refino, petroquímicos e produtos químicos orgânicos básicos para sustentabilidade no índice corporativo Knights 2022 Global 100, e apareceu no índice por mais tempo do que qualquer outra empresa de energia. Essa história de sucesso se reflete no desempenho do preço das ações da NESTE, que aumentou dez vezes, de aproximadamente € 4 por ação no início de 2011, para aproximadamente € 44 no final de 2021, gerando um RTSR de 3,3% ao ano durante esse período. (Consulte o Anexo 2.)
Building on this core of environmentally related services, Harsco began a significant transformation. In 2018, for $52 million, it acquired ALTEK Group, a UK business that helps aluminum producers extract value from aluminum scrap. It followed this with two much larger acquisitions that rapidly accelerated its shift toward waste and recycling services. In 2019, it paid $625 million to acquire Clean Earth, a provider of treatment and recycling services for specialty waste streams. And in 2020, for $463 million, it acquired Stericycle Environmental Solutions, a provider of hazardous waste transportation and processing solutions. Analysts reacted positively to both acquisitions, which yielded cumulative abnormal returns of 14.4% and 4.5%, respectively.
Although Harsco faces some headwinds in the current inflationary environment, the company is well on its way toward completing its transition to environmental services. Two divisions, Clean Earth and Harsco Environmental, are fully dedicated to these services.
An example of a company that fundamentally changed its existing products is Neste, formerly Finland’s national oil company. It is a leading oil refining and marketing company in the Nordics, with revenue of approximately €15 billion in 2021. Its transformation started in 2007 when it began producing renewable diesel derived from fats, using a proprietary process developed in the 1990s. In the years that followed, Neste opened production plants in Singapore and Rotterdam and used green M&A to expand its raw materials access. Since 2018, Neste has acquired fat and oil traders, recyclers, and refiners in the Netherlands (IH Demeter and Count Terminal Rotterdam) and the US (Mahoney Environmental and Agri Trading). These acquisitions have helped ensure a continuous supply of raw materials for its refineries.
Today, 15 years into its transformation, Neste is the global leader in producing renewable diesel and renewable aviation fuel. It also ranks first among its peers in refining, petrochemicals, and basic organic chemicals for sustainability in the Corporate Knights 2022 Global 100 Index, and it has appeared in the index longer than any other energy company. This success story is reflected in Neste’s share price performance, which rose tenfold, from approximately €4 per share in early 2011 to approximately €44 toward the end of 2021, generating an rTSR of 3.3% per year during that period.
Five Winning Moves
The success stories across the archetypes point to a set of winning moves that companies can make. (See Exhibit 2.)
Isso inclui o seguinte:
- Defina uma estratégia clara. Persenhe fusões e aquisições verdes com base em um plano abrangente informado por uma estratégia bem considerada e uma revisão completa do portfólio. Não veja as fusões e aquisições verdes como uma tática de curto prazo para fazer as operações esverdeadas ou fornecer uma colisão temporária no preço das ações.
- Construa seus pontos fortes. Ancore sua transformação verde e atividades de fusões e aquisições relacionadas às competências essenciais existentes-sejam processos de produção, produtos ou experiência em aplicativos finais. Construir seus pontos fortes torna essas atividades credíveis para os investidores e facilita a integração e a realização de sinergia. Quando você procura acesso a novas tecnologias que envolvem altos níveis de incerteza e risco, as estruturas alternativas de negócios geralmente são uma opção mais adequada do que as fusões e aquisições tradicionais. Reserve aquisições diretas para ambientes tecnológicos estáveis. Concentrar -se em acordos de pequeno a médio porte, em vez de transações transformadoras, pode mitigar o risco. Ørsted, por exemplo, usou acordos pequenos a médios para adquirir recursos em seus negócios principais e apoiar os estágios em sua cadeia de valor. M&A e outras estruturas de negócios não são balas de prata. Em todas as histórias de sucesso discutidas acima, as empresas fizeram investimentos substanciais para construir seus recursos de P&D, ativos físicos e talentos. A Volkswagen, por exemplo, se comprometeu a investir US $ 59 bilhões em e-mobility em seu portfólio de marcas até 2026.
- Use the right deal approach. When you are seeking access to new technologies that involve high levels of uncertainty and risk, alternative deal structures are often a more suitable option than traditional M&A. Reserve outright acquisitions for stable technological environments. Focusing on small to midsize deals rather than transformative transactions can mitigate the risk. Ørsted, for example, used small to midsize deals to acquire capabilities in its core business and at supporting stages in its value chain.
- Complement deals with organic investments. M&A and other deal structures are not silver bullets. In all of the success stories discussed above, companies made substantial investments to build their R&D capabilities, physical assets, and talent. Volkswagen, for example, has committed to investing $59 billion in e-mobility across its brand portfolio by 2026.
- Siga na execução. Como é verdadeiro para todos os negócios, preparação completa, due diligence e integração pós -merda - idealmente em um processo contínuo - são cruciais para o sucesso. Nossas análises mostram que as ofertas verdes são maneiras econômicas de impulsionar a transformação ambiental e que eles criam
Green M&A and other deal structures can play a key role in helping companies transform their business toward a greener and more sustainable model. Our analyses show that green deals are cost-effective ways to drive environmental transformation and that they create Valor do acionista nos curtos e longos termos. Ao aplicar as lições aprendidas com histórias de sucesso, as empresas de todas as indústrias podem usar negociações verdes para acelerar suas transformações ambientais. em um mundo incerto.
The authors are grateful to Miriam Benedi, Elena Corrales, Hendrik Froelian, and Yiran Wang for their valuable insights and support in the preparation of this article.
